前言：尋找寫作靈感？中文期刊網用心挑選的績效評價與薪酬激勵下戰略管理論文，希望能為您的閱讀和創作帶來靈感，歡迎大家閱讀并分享。
一、戰略管理對于企業發展的影響
一方面，隨著全球化進程的不斷推進、信息技術的迅猛發展，企業間的同質化程度越來越高，競爭變得日益激烈，一個企業想要保持住目前尚好的經營狀況，或者想再往上躥一躥，力爭排到行業的上游位置都要比以前困難許多。在這樣的大環境之下，企業必須重新審視自己，弄清楚“自己目前什么狀況”、“自己將來想要怎樣”、“如何達成目標”這三個問題。另一方面，現如今早已經過了基于每年收益好壞判定企業優良的時代，一個企業想要長遠發展就不能“就收益而論收益”，需要看到只有收益性、成長性、風險性三者很好地平衡才能創造出企業的最大價值，不能只追求短、頻、快，不考慮企業今后的成長，不能急功近利，忽略風險。戰略管理可以幫助企業在經營的過程中揚長避短、趨利避害，不斷通過戰略性投資和整體化運作來提升企業的核心競爭力。
二、戰略管理的工具
（一）基于戰略的績效評價體系
企業的績效評價體系指的是一種周期性檢查、評估員工工作表現的管理系統，是各部門主管人員或企業的其他相關人員，通過一系列關鍵業績指標的完成情況的考評，對員工某一階段的工作做出系統的評價。按考評的時間劃分，可以分為：日?？荚u和定期考評。按考評主體劃分，可以分為：主管考評、自我考評、同事考評和下屬考評。按考評結果的表現形式劃分，可以分為：定性考評和定量考評。一方面，有效的績效考評估，不僅能確定每位員工對組織的貢獻或不足，更能在整體上對人力資源的管理提供決定性的評估資料，從而可以改善組織的反饋機能，提高員工的工作績效、激勵士氣。另一方面，有效的績效評價體系不僅僅能夠反映出企業員工的工作狀況，進一步而言，更能反映出企業的發展狀況以及目標的達成情況。企業的管理者應該清楚地認識到，企業的績效評價體系是企業達成戰略管理的工具，是服務于戰略管理的需求的。因此，在績效評價關鍵指標的選擇上，必須體現出企業戰略目標層層分解的結果，成為有效地將員工貢獻與企業戰略目標相聯系的橋梁，也就是說，企業的績效評價體系是需要根據企業不同時期戰略的要求而做出調整的。這樣一來，員工的表現將與企業發展的要求保持高度一致，避免出現員工績效佳而企業業績差的窘境。
一般而言，薪酬包括本薪、獎金、津貼、福利四大部分。薪酬發放的本質在于對員工努力工作的付出提供等值的報酬。只有在員工的付出能夠得到相應的且令其滿意的報酬時，員工才能有更高的工作積極性，并且更愿意留在現在的企業中，而不是為了更高的薪酬去另謀高就。因此，企業可以通過薪酬激勵機制自動地做到“優勝劣汰”，為自己選拔所需要的人才。與企業的績效評價體系一樣，企業的薪酬激勵體系也需要與企業的戰略相匹配。一個剛剛起步的企業需要更多的技術骨干，有效的薪酬激勵為企業未來的發展吸引更多的優秀人才。一個處于穩定期的企業需要保持目前的發展勢頭并希望能更進一步，有效的薪酬激勵提升運工的工作積極性，幫助企業不斷前進、不斷突破。因此，基于戰略的薪酬激勵體系也是隨著企業每個時期不同的戰略目標而不斷變化、不斷調整的。
三、戰略管理工具運用的現狀
（一）績效評價體系與戰略的不匹配
企業的績效評價體系的設計中，有財務類指標，也有非財務類指標；有定量指標，也有定性指標。就目前的績效評價體現制定現狀來看，很多企業不考慮自身的實際情況如何、自己處于怎樣的發展階段，在關鍵指標的選擇上大都側重于財務類指標和定量指標，而輕視非財務類指標和定性指標的作用。僅注重財務類指標和定量指標，會使企業往往更關心收益性、忽視風險性，從而無法顧及企業的成長性。這樣一來，不利于企業的平衡發展，企業變得急功近利，只看到眼前的短期利益而忽略類企業長遠的戰略計劃。因此，根據企業的戰略計劃建立與之相匹配的績效評價體系是非常重要，也是非常必要的。加入非財務類指標和定性指標，能更客觀地對分解后的企業戰略的實施情況進行評價，并且有助于管理層對戰略目標適時地做出修正和調整。
（二）薪酬激勵體系與戰略的不匹配
企業的薪酬激勵體系與企業的戰略目標是相輔相成的。一方面，薪酬激勵體系可以激勵員工做出符合企業戰略目標的行為，指引各個不同崗位的員工朝著同一目標努力。另一方面，根據企業戰略目標制定的薪酬激勵方案可以幫助企業更好地篩選現階段需要的人才，為企業的發展夯實基礎。但是，就目前大多數企業的實際情況來看，其制定的薪酬激勵機制往往與企業的戰略不相匹配，造成員工個人績效評價好，但企業整體業績差，無法達成企業預期戰略目標的情況。這樣一來，企業即使制定了非常完美的戰略計劃也是毫無意義的。企業需要合理的薪酬激勵體系來控制員工的行為，從而保證戰略計劃的實施。
（三）績效評價體系與薪酬激勵體系的不匹配
績效是員工對企業的貢獻，薪酬則是企業對員工的獎勵。績效評價的結果是薪酬激勵的依據，而薪酬激勵又是有效績效評價的保障。因此，二者是否匹配非常重要。但在實際運用中，企業的績效評價體系與薪酬激勵體系往往沒有聯系，甚至相背離。許多企業在績效評價體系關鍵指標的選取上側重于財務指標，導致銷售類直接創造企業經營利潤部門的員工被評價得更好，而那些非直接創造收益部門員工的工作表現沒有得到充分的體現，最終在薪酬激勵時造成部門間的差距被拉大，不利于整體地、全面地提高所有部門員工的積極性。還有一些企業的薪酬激勵根本與績效評價無關，如采用按職位級別同比例、或同數額普獎的方式等，這樣的獎勵激勵效果非常弱，無法激發員工間的良性競爭，也無法對企業戰略目標的達成起到積極的作用。
四、企業戰略管理的改進方法
（一）企業戰略目標的重新制定
首先，企業必須正視自己目前的狀況、行業的狀況、同行業相類似企業的狀況，并對未來的市場情況進行預估。接下來，企業需要明確自己將來的發展方向，分長期、中期、短期制定戰略計劃，并分解到戰略的各個層次的具體方面。企業需要看清自己有什么資本、自己缺少什么技能、預計可能遇到的風險。一步一步，達成每個階段的戰略目標。
（二）依據企業的短期戰略目標制定績效評價體系
“短期”可以為一年。每年年末，企業根據當年預設目標的完成情況、下一年的戰略目標以及員工對當年績效評價的反饋情況，重新制定適合于下一年的績效評價指標。每年的績效評價指標是需要重新調整的，而非一成不變的。這樣就能夠確保企業績效評價體系與企業戰略的相匹配，保證員工的行為與企業的戰略目標相一致，為企業中、長期戰略目標的實現打下基礎。
（三）依據企業中、長期戰略目標制定薪酬激勵體系
企業總是希望自己需要的員工能夠留任到戰略目標順利達成。因此，企業的薪酬激勵體系應該是能吸引關鍵人才在中、長期內留在該企業的。在基本的本薪、津貼之外，企業可以考慮從獎金、福利兩方面入手，加大激勵的力度、拉長激勵在時效。例如，企業對于服務五年以上員工發放除公積金、補充公積金以外的一次性住房補助，以及許多上市公司運用的一系列股權激勵計劃等。
五、總結
績效評價體系以及薪酬激勵體系的不匹配會使得企業的發展偏離當初的戰略目標，無法達到企業最終想要的結果。因此，企業戰略管理、績效評價與薪酬激勵的整合是非常重要，也是非常必要的。企業的良性運作是企業內部各個部分有序整合的結果，一個企業必須根據其戰略制定相應的績效評價體系和薪酬激勵體系，讓這兩種體系服務于企業戰略，如此，企業才能得到可控的、長遠的發展。
作者：杜寅 單位：上海交通大學