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（1）財務資源。
2013年完成企業總產值320億元，實現利稅11億元。營業收入和凈利潤指標一直在增長，上繳稅費也一直在提高，甘肅建投集團對于項目的運營能力也在不斷增強。集團還創新財務制度，強化了資金管理，集團成立了集團資金結算中心，將經營單位及部分重點項目資金納入資金結算中心統一管理。盡管甘肅建投集團的財務運營現狀良好、穩健，但依然有著一些隱患。首先，資產性收益占比較少，集團收入的絕大多數依靠工程收入，對工程任務量的依賴很大。其次，集團目前融資方式不多、渠道單一。而裝備制造、新區建設、保障性安居工程建設、大宗材料采購平臺及重大項目投資等方面需要大量資金，一旦銀行緊縮，資金必將稀缺，勢必對集團發展帶來一定的影響。第三，集團所屬子公司發展不平衡，資產質量良莠不齊，有待進一步優化。
（2）物質資源。
公司施工經營豐富，整體實力雄厚，承建過多項大型、高層、復雜的國家、省重點工程和援外工程，多次獲得中國建筑工程質量管理和技術創新的最高獎項———魯班獎。公司還擁有豐富的土地資源和物業資產，建筑資質齊全配套。
（3）人力資源。
公司有一大批專業技術人員、管理人員和特殊工程的技術工人。但是，公司的人力資源結構也存在著一些不合理之處。第一，行政后勤管理人員占的比例偏大。從事經營、管理、技術等人才占的比例不高，真正工作在一線的經營、管理和技術人員數量不足，施工現場管理深度、力度不夠，在一定程度上制約了企業的經營拓展力度和對項目施工現場的管控力度。第二，復合人才少。在人員結構上，技術和經營管理人才的比例失調，懂技術和懂經營管理的復合型人才嚴重缺乏，特別是缺乏精通資本運營的管理人才。
（4）無形資產。
2013年，公司蟬聯中國企業500強，也是中國建筑業競爭力100強和中國承包商60強企業。多次榮獲魯班獎，此外，還獲得國家發明專利、實用新型專利、國家級標準、省級工法等多種技術獎項。同時，公司還是一個產、學、研一體化發展的集團。
二、戰略環境分析
雖然我國建筑業發展迅速，宏觀經濟形勢向好，公司處于穩步發展的宏觀經濟、不斷加大的投資力度、日趨規范的市場秩序、本地政府的基建項目等大好的環境機遇之中，但也面臨著行業競爭壓力日漸增大、平均利潤不斷下降、轉型升級的新要求等環境威脅。同時，公司還存在企業包袱重、歷史遺留問題多、機制不活、經營模式單一、人員結構不合理、資源配置不合理、企業發展不平衡、積累單薄，發展后勁不足等劣勢。經過60多年的發展積累，公司在資產規模、人才、技術、管理、品牌、市場等方面，形成了較強的競爭優勢，集團整體運行能力逐步增強，實現了由相對松散型向高度緊密型轉變。特別是在集團總公司“集中管控”方針的調控下，各成員單位間的競爭日趨良性、協作逐漸有序，在技術、資質、裝備等資源方面，形成了優勢互補、共同發展的良好局面。
三、公司發展戰略建議
綜上對甘肅建投集團價值鏈和外部環境的分析，提出甘肅建投集團下一步發展的戰略管理：既要立足建筑主業做強企業的核心競爭力，又要向投資、運營領域拓展和延伸，走多元化經營發展之路。實施經營拓寬戰略、成本效益管理戰略、人才強企戰略、科技興企戰略。同時，在此基礎上，制定了甘肅建投集團戰略實施的執行措施。
（一）審時度勢戰略新定位
由“建筑商”向“建筑商、投資商、運營商”轉變。圍繞這一定位，實施經營拓寬戰略、成本效益管理戰略、人才強企戰略、品牌提升戰略、科技興企戰略。
（1）建筑商。
“建筑商”這一定位是甘肅建投集團的核心定位，也是今后發展的基礎定位。圍繞這一定位，重組整合資源，集中力量鞏固和發展建筑主業，形成了較強的核心能力和競爭優勢。經營模式由傳統模式向現代模式轉變，在建筑業務發展上實現“科研———設計———施工一體化”和“國內———國外一體化”。
（2）投資商。
公司需由單一的建筑經營向多元化的資產經營轉變，改變過去“短期收入多、長期穩定收入少”的結構，增加集團長期穩定的資產性收益。在建筑業務上實現“投資———建設一體化”，在資產經營上實現多元化，積極實施與建筑業密切相關的多元化業務戰略，發展新的支柱性產業和尋求新的利潤增長點，從而逐步實現集團產業重心從低盈利區向高盈利區轉移。積極推進BT、BOT、EPC等項目運作的新模式。在加強集團主業競爭力的同時，可以通過資源重組、新建、并購等形式，在主業的上下游產業鏈中拓展產業鏈，例如，裝備制造業、物業、工貿等這些具有一定市場競爭力和發展潛力的業務。
（3）運營商。
公司需由單一的實體經營向多元的實體經營與虛擬經營相結合轉變，開展集團的資本運作。搶抓機遇，探索混合所有制形式，進一步發揮市場的職能。將資本運營與核心能力（主業）有機結合，重點向可直接獲取較高利潤的資本方向進軍。
（二）深化改革管理科學化
（1）管理機制革新。
貫徹十八大關于全面深化改革的戰略部署，健全法人治理結構，加快集團組織機構調整，集團公司向母子公司管理體制轉型。主輔分離，改制分流，實現集團的集約化經營。完善集團總部功能，創新管理機制。強化集團總部的戰略規劃和控制、財務控制功能，提升集團的投融資和資本運營功能。
（2）項目管理嚴控。
強化項目的管控能力，對市場開發主體、項目管理主體、工程實施主體需準確定位職能、明確職責，落實責任，建立一套符合企業實際、可操作性強、科學合理的“施工項目管理模式”，并將這套模式“復制”和應用到各個項目中去，最終實現施工項目管理的標準化、規范化、制度化、程序化。通過強化成本核算和成本控制，達到項目成本最小化和效益最大化，將成本領先戰略進行到底。
（3）人力資源管理科學化。
合理的調整量化的維度和指標，多方面指標量化管理人員業績；規范人才成長考核制度，建立健全人才激勵機制；科學配置人力資源，改變目前集團公司人才結構失衡，技術管理人員過少的現狀。
（三）創新科技內力巧激活。
集團從勞動密集型企業向技術密集型企業轉變，是實行差異化戰略的必要手段，是建投經濟發展的內生動力，也是應對競爭挑戰的必行之路。省建科研院、裝備制造公司、安裝公司、隧道公司等要走科技創新的路子，發揮科技的先導作用和支撐作用。以重點項目、大型項目、標志性項目為依托，瞄準工程中的關鍵技術，強化技術改造和技術攻關。探索進入新的領域。探索與企業開展長期合作的長效機制，進一步加強施工單位與科研機構的交流與合作，發揮各方優勢，努力掌握影響大的共性、核心技術和新的高端、前沿技術。
作者：毛宏勇 單位：甘肅省建設投資控股集團總公司