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摘要：
預算管理在企業集團經營管理中，發揮著重要的作用。而現代企業集團主張戰略與預算管理相互結合，從而促進企業戰略目標的實現，也推動預算管理更好的實施。本文首先分析了現代企業集團戰略和預算管理的關系，其次思考了基于企業集團戰略的預算管理的實施對策，并提出了幾點自己的看法以供他人參考。
關鍵詞：
企業集團；預算管理；戰略；實施
預算管理是現代企業集團內部管理的重要組成部分，它即是企業集團未來階段的經營目標，又是資源配置和協調控制的手段。而現代企業戰略和預算管理存在千絲萬縷的聯系，很多企業集團也認識到戰略和預算管理結合的重要性。但在實際實施過程中，仍然存在很多問題?；谶@樣的背景，分析現代企業集團的戰略與預算管理實施具有十分重要的意義。
1現代企業集團戰略和預算管理的關系
1.1現代企業集團戰略和預算管理的概述
現代企業集團戰略指的是，企業集團根據內部和外部環境變化，結合自身所能夠利用的資源，以提高競爭力為目的，制定一個未來發展的主要方向和目標。企業集團戰略是內部管理的重要組成部分，引導著內部管理工作的實施。近些年來，隨著世界經濟的發展，經濟全球化趨勢日益深化，現代企業集團想要跟上時展的腳步，就必須制定出合理和切實可行的戰略。在激烈的市場競爭中，企業集團戰略是企業保持活力、競爭力的核心。而現代企業集團的規模又大致不同，不同規模、類型企業集團之間制定的戰略也是不相同的，他們會根據企業現狀、企業使命以及發展需求，來逐步對戰略規劃進行劃分，以時間為框架，明確該時間段內企業的經營模式以及經營目標［1］。預算管理是現代企業集團通過對內部資源的調控、配置，從而對企業集團的經營生產活動進行有計劃的組織，以此來實現經營目標。預算管理中要突出管理權責，及對企業集團預算執行進行有效的管理，通過管理來促進預算目標的實現?，F代企業集團預算必然會朝向全面預算管理發展，其在傳統預算管理的基礎上，擴展預算覆蓋面積，如企業生產活動、企業經營活動等，不再只依靠財務部門來完成編制工作，在編制過程中要求全員參與，同時在企業各個方面的管理環境，更加強調全面性。企業集團預算也需要一個長期的計劃，很多企業集團的預算管理以一年及五年作為衡量單位，這更加說明了預算管理在企業集團發展中的重要性［2］。
1.2現代企業集團戰略和預算管理的關系
上文說道預算管理是企業集團實現經營目標的手段，而經營目標又是企業集團戰略的組成部分?，F代企業集團戰略和預算管理存在千絲萬縷的聯系，預算反映了戰略，而又是促進戰略實現的方式?，F代企業集團預算管理中，明確要求預算編制必須參考及結合企業戰略，符合企業總體規劃發展方向。同時，預算管理還需要做到全員參與，在預算管理中，各項預算目標要具體落實到企業集團不同部門的不同崗位上，通過預算執行結果評價企業集團經營成果，評價個人對企業集團經營成果的貢獻，影響著企業集團決策層對經營現狀的判斷。只有預算執行結果達到最理想化，才能實現企業戰略。在企業集團不同的發展階段中，由戰略決定預算管理的方式、預算管理目標的確認。介于以上分析，企業集團預算管理是實現戰略目標的手段，戰略目標又是對企業集團預算管理工作的導向［3］。
2基于企業集團戰略的預算管理的實施
2.1構建“平衡計分卡”的預算管理體系
隨著市場經濟體制改革的不斷發展，各行業企業面臨的市場競爭日益極大。在這樣的趨勢下，預算管理越來越受到企業集團的重視，同時，把預算管理和企業集團戰略相互結合并有效實施也成了主流思想。而預算管理結合企業集團戰略的實施，理論上可以促進企業戰略目標的實現，優化企業集團資源配置，提高企業經營效益。由于這一思想和理論在我國運用的時間較短，在實踐過程中，仍然存在很多問題，這些問題都導致預算管理偏離企業集團戰略目標。很多企業集團甚至重視短期利益的最大化，把預算管理當作擴大利益的手段，而沒有考慮企業戰略，促使企業集團的發展逐漸偏離預定的軌道，營造出一種不良的企業風氣，不僅沒有有效發揮預算管理的作用，同時也使企業集團難以實現戰略目標?；谝陨媳尘?，想要做好企業集團戰略的預算管理工作，首先需要建立一個合理的、適用的預算管理體系。平衡記分卡正是一種企業集團戰略的管理工具，這個理念最早的提出是由于優化企業績效評價，但在長期的發展過程中，被逐漸用于管理企業戰略。平衡計分卡的運用可有效解決預算管理中的各類沖突，如投入產出沖突等［4］。同時，平衡計分卡下，企業集團績效的評價，不再單單依據財務數據和信息，而是通過財務、顧客、經營以及成長為指標來進行更加綜合性的評價。并且，平衡加分卡又將企業集團戰略進行了量化，具體體現在目標數據上，從而為企業集團資源配置提供了充分的依據。以平衡計分卡來引導企業集團預算管理的預算，可以使企業集團預算管理與戰略全面接軌，有效地解決了過去階段預算管理偏離戰略方向的現象。具體體現在以下幾點：（1）結合平衡計分卡，企業集團可根據內外部環境的變化，及時調整預算管理，使預算管理朝向正確的方向開展。（2）結合平衡計分卡，企業集團資源配置方面更加合理，更符合未來發展的需要，符合戰略目標。（3）預算管理強調全員參與，及把預算目標分解到每一位員工身上，從而提高企業集團員工的凝聚力。（4）用平衡計分卡可以把企業戰略量化表示，并在預算中反映出來［5］。
2.2以企業集團戰略視角進行預算編制
預算編制是預算管理的關鍵部分，影響著后續預算執行情況，同時也決定著預算管理的成果。而以企業集團戰略視角進行預算編制具體可從以下幾點出發：（1）預算的編制需要結合企業集團現階段經營的優劣勢，并把優劣勢帶入到具體的企業戰略目標實現中，以此來進行預算編制。如客戶方面，需要在不斷維護老客戶的前提下，開發新客戶。而老客戶的維護和新客戶的開發就需要具體計算。產品方面，需要確定產品的產值，預計未來市場對該產品的需求。營銷方面，在做好原營銷模式的基礎上，不斷提高新營銷模式的貢獻率。內部管理方面，想要完成預算目標需要進行哪些管理工作。綜合考慮上述四個方面，來進行預算編制工作，從而使預算編制更吻合企業戰略規劃。（2）根據企業集團戰略來調控預算管理。在預算執行過程中，要善于發現問題，并分析出現執行問題的原因，查看預算執行問題發生后，執行結構是否違背企業集團戰略，從而對預算進行及時調整，使后續的預算執行結果更吻合戰略方向。同時，調整也是雙向性的，企業集團也需要根據預算執行結果，來分析戰略和實際存在的偏差，并根據偏差調整戰略目標［6］。
2.3以企業集團戰略視角進行績效考核
績效考核是評價預算執行結果的手段，在整個預算管理中，承擔著重要作用。而過去階段中，很多企業集團沒有將預算和績效考核相互聯系起來，這樣就導致了員工出現了績效和預算沒有關系的想法，進一步降低了預算執行質量。所以，以企業集團戰略視角進行績效考核，首先需要將預算和績效考核建立聯系，即通過績效考核結果來評價每一位員工的預算執行情況，并分析員工績效對企業集團戰略目標實現的貢獻。其次，建立獎懲制度，以績效考核結果作為獎懲的依據，如某員工績效完成良好，且對企業集團戰略目標實現做出了一點貢獻，那么就可以適當地對員工進行物質及精神層面的雙重獎勵，反之進行處罰，從而起到激勵效果，不斷提高員工執行預算的積極性。
3總結
以企業集團的戰略為導向實施預算管理，可有效促進企業集團戰略目標的實現，在具體的實施過程中，要合理運用平衡計分卡理論，建立完善的預算管理體系。并結合企業集團戰略，優化預算編制及績效考核，從而提高預算管理質量，并促進企業健康、穩定、平衡的發展。
作者：劉芳 單位：北京直信創鄴數碼科技有限公司沈陽分公司
參考文獻：
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［5］于麗娜.淺談財務風險防范的戰略預算管理評價與優化［J］.大眾理財顧問,2016,(02):169-170.
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第二篇：軌道交通企業全面預算管理
摘要:
城市軌道交通以高效、快捷、正點、舒適、環保的特點被現代城市廣泛應用。軌道交通企業作為一個半公益性質的企業，票務收入遠遠不能覆蓋高昂的建設成本、運營維護成本。本文結合軌道交通企業的行業特點，闡述如何更好的開展全面預算管理工作。
關鍵詞:
城市軌道交通；預算；管理
相比于城市其他交通工具，軌道交通具有占用地面空間少、運量大、無污染、高效準時的特點，能更好的解決城鎮人口規模不斷擴大，車輛不斷增多，交通擁擠、能源危機、環境污染等問題，至2015年底，中國共有36座城市獲準修建城市軌道交通線路，城市軌道交通行業的高速發展勢在必行。然而，所有的軌道交通企業均面臨著票務收入遠遠不能覆蓋建設成本、運營維護成本的困境，巨額的虧損需要有強有力的經營管理方法來讓企業良性生存、發展下去。談到軌道交通企業的經營管理，很多人會想到向政府申請運營補虧、加大衍生資源的開發、盤活軌道交通周邊資產，加強預算管理等舉措，今天我們來重點探討軌道交通企業的全年預算管理。軌道交通企業的全面預算管理是以預算管理為基礎，緊密圍繞企業中、長期戰略規劃，事先制訂計劃來防范和管理風險，通過預算編制、預算控制、預算評價、預算激勵四個環節，對企業各項經營活動進行計劃和控制，及時發現、分析問題，制定合理的解決方案，一方面做到嚴格控制成本費用金額，另一方面設定合理收入指標努力提升收入，從而達到對企業所有經營業務進行事前、事中及事后控制的管理目標，達到整個企業逐步減少虧損的經營目標。
一、軌道交通企業全面預算管理存在的問題
(一)未圍繞公司中長期戰略規劃，對公司中長期經營進行合理預測
在預算編制時僅編制一年期預算，未考慮中、長期預算。且僅側重于對預算數據、實際執行成本、費用數據的管控、分析，沒有進一步深入對公司戰略發展規劃、各項主要業務的流程梳理、業務計劃完成情況的跟蹤反饋上來。
(二)預算管理與業務管理易脫節
預算管理與業務管理容易脫節。以采購管理為例，盡管在年度預算審批完成后，采購部門以年度預算為依據，編制采購計劃，再實施采購。但是采購業務在實施過程中，是否按照年度、月度預算要求的時間節點采購到貨，無部門進行跟蹤管理。如果采購到貨比預算提前，會造成短期庫存積壓，增加資金成本；如果采購到貨滯后，會給運營生產帶來不利影響，也嚴重影響預算實際執行，容易引發采購部門、需求部門、倉庫之間的管理矛盾。同時，由于年度采購合同的簽訂，預算調整時采購計劃不能同步調整。預算管理不融入業務，就容易浮在面上，實際業務發生時不能與預算管理相呼應，使預算管理不能真正發揮指引企業經營發展的作用。
(三)預算執行分析易停留在數字表面
現階段的預算分析主要以比例分析法、比較分析法為主，沒有很深入分析到公司業務層面。單純的通過數據分析，只能反映出部分問題，無法深入了解問題原因，更談不上對問題提出合理的補救措施。如：某部門預算執行率很低，一種可能是預算編制時虛高，另一種可能是采購沒有按預算要求采購到貨，還有一種可能是該部門通過管理、技術創新，降低了成本，因此不能簡單從數字上進行分析、判斷。
(四)預算考核指標較單一
預算考核僅以“執行率”、“偏差率”等單一指標來評價，容易“一刀切”，沒有考慮到不同部門職責的不同業務特性，從某種程度上，導致有些部門為了完成預算考核指標，額外增加了成本、費用，不利于節約成本。
(五)預算激勵未跟上
在預算管理過程中，很容易只講究考核，不考慮激勵，導致在預算執行過程中，有些部門、員工為了達到預算執行率，將在新環境下可不需用或可節約的成本、費用仍然發生，不利于調動員工的主觀能動性，不利于將員工從“被動管”向“主動省”上轉變，將部門從“被動完成”向“主動創造”上轉變。
二、在開展全年預算管理工作時應注意的事項
(一)圍繞企業戰略開展預算管理工作
預算編制其實是在結合企業戰略目標來制定預算目標，是將企業戰略在企業內層層分解和落實，是對企業戰略目標的具體細化、量化。為了企業更好的持續發展，企業經營層首先要考慮好企業發展的合理短、中、長期戰略規劃，財務部在牽頭開展預算管理工作時要以短、中、長期戰略規劃為依據，對企業短、中、長的經濟情況進行合理預測。
(二)將預算管理融入各個業務管理環節
不僅在預算編制環節所有的財務預算要來源于業務預算，在預算控制環節所有業務發生、調整、取消都要及時開展對應的預算審核、調整工作，還在預算評價環節將所有預算執行數據結合業務進行深入分析。還是以采購管理為例，在采購計劃到簽訂采購合同環節，由采購部門根據預算的要求安排相關采購工作，并將相關采購工作進度納入到預算過程管理當中，在采購合同簽訂到采購到貨環節，采購到貨時間計劃由倉庫結合預算編制情況、庫存量情況發出指令，采購部門根據采購到貨計劃安排供應商進行送貨。如預算發生調整時，要有采購到貨計劃發生調整。
(三)建立預算考核指標體系數據庫
結合業務特點，設置豐富、多樣的預算考核指標體系數據庫，使預算考核指標既含共性又突出個性，使預算考核指標更加科學、合理、具有可操作性，最終達到加強預算約束性的同時，又兼顧成本節約管理。每年根據當年經營管理重點，從預算考核指標體系數據庫中選取適合的預算考核指標。
(四)推進有獎有罰的預算激勵機制
預算激勵預算管理的更高一個階段，它可以調動員工的積極性，增強員工的責任感、成就感，使全面預算這個管理閉環呈螺旋上升形式更好的發展。因此，每個企業都應結合企業實際情況，推進公平、公正的預算激勵機制的建立。
總的來說，全面預算管理是企業管理的“龍骨”，預算管理必須和企業管理流程結合起來付諸實施，使全體員工明確責任，了解預算和戰略以及經營計劃之間的關系，才可能讓經營目標、中長期戰略規劃成為現實。企業構建全面預算管理的目的不是簡單的為了控制、限制企業成本、費用，而是通過發揮全面預算管理的職能，做到資源優化整合，業務流程精簡，信息數據共享，管理效率提升，經營風險可控，使企業適應日益激烈的市場競爭環境，最終實現企業的經營目標、戰略目標。
作者：李穎 單位：杭州市地鐵集團有限責任公司運營分公司
參考文獻：
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[2]王亞蘭,程麗娜.BSC導向下的戰略預算管理[J].管理研究,2004
第三篇：供電企業工程項目預算管理
摘要：
供電企業工程預算管理是供電工程項目管理的重要組成部分，供電企業投標階段、施工前期、竣工階段加強預決算的執行和管理。本文以國網天津武清供電公司為例，詳細樹立工程項目預算存在問題和對策。
關鍵詞：
預算管理；工程項目；供電企業
通過全面梳理國網天津武清供電公司各單項工程的在建成本入賬情況，并與預算值進行比對，對即將超預算項目進行嚴控，確保工程費用嚴格按預算值執行。及時解決預算執行過程中存在的問題，對預算執行率低的工程項目進行原因分析，督促預算執行率較低的工程項目及時進行成本費用入賬，力求工程項目執行偏差率降到最低水平。
1供電企業工程項目預算管理基本過程
供電企業工程項目預算基本包括預算的前期管理、施工前期管理和施工后管理階段，為了保證國有資產增值和保值，各個階段都需要加強預算管理。
1.1前期預算管理階段
招標建設分為技術經濟招標，技術標準要求，編制最佳施工組織設計，最佳施工方案，最少投資，最大產出，經濟目標是投標的關鍵。根據招標文件和規定的施工單位計算報價，施工單位提供招標，設計圖紙和技術規范，國家和地區按現行項目預算配額及其附帶的費用文件發放;根據現有材料預算的項目價格，合同條件和供應方式；對于招標和設計圖紙等不確定部件，應向施工單位問答，然后與業主聯系，回答準備情況。計算投標風險的成本。在施工過程中，設計變更是不可避免的，因此，實際施工成本可能超過業主提供包含在成本范圍內的招標文件和設計圖紙。要結合施工現場的實際條件，制定技術先進，可行的經濟合理施工組織設計。結合經濟自然地理條件，施工技術，設備選型和施工進度，比較施工組織設計施工方法和施工時的施工方法不同，或與施工方法配額不同的實際以進行正確的預測。要進行全面的個人成本分析，排除不合理的部分成本，進一步優化預算報價，充分利用企業的實力參與競爭。
1.2施工前期的項目預算管理
在項目啟動前，項目經理除了準備實際施工組織設計，施工方案外，還必須準備各種預算，以滿足項目建設的需要。根據施工組織設計和計算工程量，編制臨時施工預算，編制各類臨時結構棚，物料庫成本預算。準備各類設施建設成本預算，以滿足建設前預算管理的需要。根據甲方提供的施工圖，編制施工圖預算書和工作材料分析。在項目開工前根據維修計劃安排施工合同和規定的施工預算結算做好工作，分解為每個單位項目，甚至部分項目。在施工過程中，如果施工量和施工方案在工程開工前的過程中發生變化，及時編制補充預算，保持預算和項目建設同步。在項目啟動前，根據施工計劃預算的編制，各項預算的成本，包括勞動力成本，機械，材料等成本的內容，根據不同的工作單位分解到相關的職能部門，由職能部門根據預算和總體項目規劃安排，制定建設成本支出計劃，并通過優化方案，壓縮成本支出。實施合同的統一管理，使合同管理標準化和制度化;成立合同管理部門的核心獨立法人代表，具有一定的業務質量和工作經驗，在專業人員的工作中消除合同管理建立合同管理體系，合同審查體系，日常管理體系，檢查系統，跟蹤性能系統，合同管理系統的實施，統計歸檔系統。關于新技術使用的施工計劃，應準備報告預算方面的新技術，新技術，新材料應整理規章，并編制預算報告以供甲方批準使用。經甲方審批通過的新技術，新材料不會對未來結算工作產生不同意見。
1.3施工階段的項目預算管理
在施工階段，項目經理部門應與施工隊伍組織項目建設預算，設計變更預算，簽證項目預算和項目結算，認真組織施工，確保安全文明施工現場和項目質量。在工作中，財務部門工作人員主動與各個業務部門的項目管理人員，次級供應商，子項目，子項目進行溝通，進行細致的統計，結合現金支出預算項目保證的付款條件要及時進行清理，與其他單位進行對賬，以確保付款金額，支付節點準確，標準化資本支付流程。在日常業務處理過程中，財務部金融資產管理人員還要注意電網基礎設施財務管理，會計處理標準，資本審批程序等方法和一般規則的研究;最終賬戶管理等，不斷豐富相關業務基礎知識，提高業務處理水平。公司通過以上實踐，不僅確保了項目的實時控制努力，而且還實現了項目預算管理作為一個整體掌握，是提高工程財務管理人員的業務技能。財務部門和相關部門的工作人員將在未來繼續發展，進行地面合作，地面研究，進一步提高項目預算管理水平。
2供電企業工程項目預算管理改進措施
為有效提升財務工作對公司加快發展的支持承載能力，國網天津武清供電公司推出五項措施，促進提高財務管理水平。比如，明確崗位職能、提高業務水平，強化會計集中核算管理，夯實會計基礎信息，全面加強預算集約化管控，使各項指標均在可控范圍之內和加強工程財務管理。
2.1明確崗位職能、提高業務水平
認真研究標準流程崗位設置要求，在符合各類崗位設置要求的前提下，結合實際，重新優化財務部崗位人員配置;結合“學習周”活動的開展，強化財務人員的從業思想和業務能力教育培訓，是財務人員對財會工作有一個新的認識和提高，增強會計基礎工作的規范處理能力。
2.2強化會計集中核算管理，夯實會計基礎信息
注重會計專業知識及財務管控應用系統的學習應用，加深與業務前端部門的溝通協調，確保各項工作流程暢通，效率提高。
2.3繼續加強資產臺賬管理，及時完善固定資產記錄信息
加強固定資產卡片與設備卡片的對應工作，進一步夯實資產產權管理基礎，防控經營風險，完善資產的全壽命周期管理。
2.4全面加強預算集約化管控，使各項指標均在可控范圍之內
重點做好預算管理關鍵環節，按照分級管理的要求進一步細化到明細科目，嚴格項目過程管控，確保資金用足用好。加強預算過程管控。進一步夯實了預算管理基礎，提高了預算執行力。通過加強考核提高各部門對預算的重視程度，提高了預算的準確性。通過財務與業務的高度集成和有效銜接，構筑了財務與業務高度融合的預算管理體系，推動了管理壓力向前端延伸。
2.5加強工程財務管理
為進一步加強各工程項目的資金情況、工程成本控制及核算，財務資產部積極與項目、基建等部門溝通，進一步強化建設進度信息共享及財務信息反饋機制。
3結語
項目預算人員應仔細審批項目成本估算，根據項目，與施工計劃，編制施工計劃預算，找出預算盈余和不足，為未來預算調整做基本工作。項目預算人員應積極與黨聯系，甲方及時批準施工圖預算，完成項目成本。項目成本的確定將有利于施工階段的進展，如果項目付款不及時，將導致項目現金流困難，影響施工。第一次施工完成后，項目在結算階段，項目部的盈利機會將非常被動。建設預算合同和預算合同在施工階段都很廣泛。為了使項目管理處于高級管理階段，對預算（預算）進行細化，以達到項目動態管理的目的。唯一的辦法是請求項目預算人員配置項目預算。分部預算不僅能滿足項目建設需求，還能滿足項目成本管理的需要。配額不包括在項目預算的施工部分，工作人員可以扣除，配額不包括施工，預算人員可以調整。根據實際施工內容，預算管理也可以為業主的結算基礎做一個很好的工作。
作者：吳潔 單位：國網天津武清供電有限公司
參考文獻：
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第四篇：企業全面預算管理運用
摘要：
在市場環境復雜化、經營模式多元化的新時期下，全面預算管理作為一種有效的經濟管理手段，在實現企業戰略目標過程中發揮著越來越重要的作用。本文從管理指導思想、管理組織機構、預算編制、預算執行、預算考核五個方面入手，對全面預算管理在我國企業中的具體應用進行分析，期望對提高企業經濟效益、強化內部管理有所幫助。
關鍵詞：
全面預算；企業；預算編制；預算執行
一、確定全面預算管理指導思想
1.以戰略為基礎。全面預算管理是對企業未來經濟活動的一種管理方法，所以必須以企業戰略發展為基礎，充分發揮戰略支持作用。首先，企業預算方案要充分體現其自身的經營理念，緊緊圍繞企業戰略編制預算、控制預算執行、實施預算考核，增強預算管理的長期性和穩定性，有效約束企業經營目標的實現。其次，全面預算管理要與企業戰略發展重心相契合，如企業將多元經營、產品開發、地域擴張等作為戰略重點，則預算管理必須根據企業的戰略發展思路確定不同時期的預算管理目標。
2.以市場為導向。在企業發展過程中，始終處于復雜多變的市場環境，面臨著無可避免的市場風險，為了降低市場風險對企業經營帶來的負面影響，企業必須預測風險并采取相應的措施增強企業自身的風險抵抗能力。所以，企業全面預算管理要以市場為導向，對動態環境進行分析，在此基礎上系統、全面地安排預算管理內容，準確估計和預測影響預算管理的因素，提高企業對市場環境的適應能力。同時，全面預算管理還要考慮到企業所處于的生命周期，根據企業經營活動的周期性規律，預測企業未來一段時期內的經濟活動情況，提高預算的可操作性。
3.以經濟效益為核心。全面預算管理是企業經營管理的有效手段，為此必須以提高企業經濟效益為目標，充分發揮預算管理的職能，層層落實預算責任，約束全體員工和各部門的行為，使他們認識到本職工作與企業經濟效益的關系。全面預算管理要將企業利潤最優化作為出發點，充分考慮到同行業的發展水平，確定自身的經濟效益目標，而后結合經濟效益目標落實預算責任目標，使預算管理覆蓋到企業經濟活動的各個方面，形成完善的管理體系，確保企業經營目標的實現。
二、規范預算編制
1.確定預算編制流程。企業應采取上下結合式的預算編制方式，由上至下層層下達預算目標，由下至上逐級編制預算，調動起各部門參與預算編制的積極性。在流程運行過程中，要重點做好以下方面：根據企業實際情況，在遵循相關法律法規的基礎上，確定預算編制原則與方法；各部門根據上一年度業績與下一年度發展目標編制預算草案，保證預算的準確性；財務部門要從企業發展大局出發，做好各部門預算的匯總，形成年度總預算；由總經理召開預算平衡會議，對各部門預算進行協調，以保證預算符合企業戰略發展目標。
2.科學采用預算編制方法。企業在編制預算內容時要以戰略為導向，將銷售費用預算作為預算的編制起點，而后根據銷售預算編制生產預算、銷售費用預算等。企業應當摒棄傳統以增量預算法為主的編制方法，為保證預算的完整性、科學性，必須充分考慮影響預算執行的動態因素，針對不同預算內容采用不同編制方法，具體包括：對于成本類預算內容，應采用彈性預算法，如直接材料、制造費用等；對于費用類預算內容，應采用零基預算法，由于費用類項目多、與生產經營關聯度相對較低，所以可采用此預算編制方法，擺脫框架的限制。
3.推進預算編制信息化。企業應充分利用已有的信息管理系統，收集預算編制相關的數據信息，提高預算管理．的信息化水平。如，部分企業已建立起ERP系統，企業可在ERP系統中完善預算管理模塊，豐富該模塊的應用功能，使其既能夠動態監控預算流程，收集、整理、分析歷史數據，又能夠制定財務模型，自動化生成標準化的預算編制程序，從而提高預算編制效率。
4.明確預算管理的基本原則。量入為出，綜合平衡；效益優先，確保重點；全面預算，過程控制；權責明確，分級實施；規范運作，防范風險。
三、加強預算執行控制
預算執行控制是企業落實全面預算管理的核心，企業應進一步加大對預算執行的動態監控，減少信息不對稱，規范管理者和各職能部門的行為，確保預算管理目標的實現。
1.加強事前控制。企業要建立健全預算管理規章制度，保證各項經濟事項的實施有章可循，如資金收支管理制度、費用管理制度、原材料消耗管理制度、物料采購管理制度等。預算管理辦公室要充分履行自身職責，強化預算管理的事前控制，具體包括：嚴格將預算內支出控制在預算指標內，對收付款項和報銷票據進行嚴格審核；及時控制預算外支出，如遇特殊情況，則要求相關部門提出預算外申請，按照一定程序進行審批。
2.加強事中控制。預算執行部門要強化內部控制，一方面根據預算執行情況及時調整預算，另一方面強化各執行部門之間的配合，及時反映本部門的預算執行情況，實現對預算執行過程的有效控制。如，在銷售預算執行中，若因某一市場環境變動影響當月銷售目標的實現時，可及時調整其他市場的預算指標，避免對整體銷售目標造成影響；在費用預算執行中，一旦發現實際費用支出接近預算指標，則應當對后期的費用支出進行嚴格把控，必要時進行取舍處理，避免預算隨意更改。
3.加強事后控制。預算管理委員會要對預算執行情況進行分析，找尋產生預算執行偏差的原因。預算管理委員要每月召開一次預算執行總結會議，掌握當月預算指標的完成情況，分析未完成預算目標的原因，提出解決對策，并調整不合理預算，保證預算執行的可操作性。預算管理辦公室要在每季度召開的董事會上將本季度的預算執行情況上報到企業領導層，讓領導層了解企業經營情況，根據戰略發展需要決定是否調整下一季度預算。
四、落實預算績效考評
預算績效考評是全面預算管理體系中承上啟下的環節，通過考評不僅能夠及時發現預算管理的缺陷，加以完善，而且還能夠掌握各部門預算執行情況，對各部門進行績效評價。企業可建立月度、季度、年度預算績效考評機制，月度與季度考評由各預算執行部門負責組織，年度考評由預算管理委員會負責組織。預算績效考評主要分為以下兩個部分：一是預算體系考評，評價預算組織體系是否嚴密，預算編制是否準確，預算執行是否規范，預算分析是否科學；二是預算執行部門績效考評，企業要健全績效考評指標體系，使指標既涵蓋財務指標，又還涵蓋非財務指標，可引入平衡計分卡、經濟附加值等業績評價方法，將指標層層分解到基層員工，確?？冃гu價的全面性。根據預算績效考評結果，落實相應的獎懲制度，可采取升職、加薪、獎金等獎勵形式，以及通報批評、降職、扣發獎金等懲罰形式。只有加大對預算管理的考核與監督，才能體現預算管理的意義，才能使企業在預算整體控制的范圍內，按計劃的實施一系列業務活動、經濟活動，以實現企業預定的財務目標，取得企業價值最大化。
五、結語
總而言之，全面預算管理在規范企業經營活動、保證資金運行效益、提高員工與部門工作績效等方面具有重要作用。為此，企業要結合自身實際情況，構建起以戰略為基礎、以市場為導向、以經濟效益為核心的全面預算管理體系，有效控制企業各項經濟活動，優化配置企業資源，確保企業經營目標的實現。
作者：郭彩虹 單位：蘇州方正科技發展有限公司
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第五篇：企業預算管理創新
摘要：
本文首先對企業預算管理的含義進行分析，從企業預算的目標不明確、沒有建立完善的預算管理機構、缺乏對企業觀念的正確認識等多個方面，解析我國企業預算管理存在的主要問題和矛盾。最后，對我國企業預算管理現狀進行總結，進而提出完善我國企業預算管理創新方面的幾點策略。希望通過本文的闡述，能夠為相關領域研究提供一定思路。
關鍵詞：
企業；預算管理；現狀；創新
隨著我國社會經濟發很贊的步伐不斷加快，我國各項資源也逐漸出現了匱乏的顯現。各個企業要想在這個充滿競爭力的環境中得以生存，除了要擁有強大的人力資源和物力資源之外，還要具備雄厚的經濟背景。因此，預算管理也逐漸在這個充滿競爭力的社會中涌現出下來。經過研究表明，對企業進行預算管理，不僅可以保證企業各項信息的安全，同時也能將企業中可以應用的各項資源進行全面的應用和分配，進而推動企業可以持續性發展。將企業預算管理進行全面的落實，不僅可以有效的讓企業了解企業運行情況以及資產的流向情況，幫助企業對各項資金成本的支出進行合理的管理和把控，同時還能幫助企業對企業未來的運行情況以及資產的流向情況進行全面的預測，進而實現企業朝著戰略化的方向發展。下面，我們將進一步對企業預算管理現狀與創新方面進行全面的闡述和分析。
一、企業預算管理的含義
為了實現企業管理的規范化，就要將預算管理體系應用到企業管理中來，進而提高企業整體的管理質量和水平。預算，不僅是企業資源配置的一種工具或者體現方式，同時也能將企業中有限的資源進行合理的應用和配置，進而保證將企業的最大化利益進行優化。所謂的企業預算管理主要是指，就是指根據各個企業的內部部分的財務進行預算，提升企業的內部管理工作的整體水平。企業預算管理工作主要是從企業組織標準的建立到投入開始。所謂的投入主要是指企業各項資源的分配。怎樣才能將企業的各項資源進行合理的分配，這要需要于企業的預算管理工作的幫助。預算管理工作不僅是完成資源分配的一種形式，同時保障資源配置和理性的有力憑證。因此，企業預算管理工作在企業最高管理層次的范圍之內，同時企業預算管理工作也標志著企業各項工作可以順利的開展。
二、企業預算管理現狀
1.企業預算的目標不明確。根據當前我國企業在進行預算管理來看。不同的企業，對預算管理的認識以及應用觀念上會存在一定的差距。大多數的企業在進行預算管理時，不是把企業的生產當作預算管理編制的根本，或者就是把企業的運行狀況當作預算管理編制的根本。少數的企業在進行預算管理編制的過程中，由于不具備預算管理的專業知識以及能力，導致編制標準缺少精準性，使得大多數的企業只在乎企業的盈利效果，卻忽視了企業的未來效益。因此，導致在進行預算管理機制編制的過程中，許多數據存在不合理的現象，進而導致編制結果的準確度受到影響?？偠灾?，我國大多數的企業在進行預算管理的過程中，普遍存在的問題就是沒有建立明確的企業預算管理標準，進而導致在進行預算管理編制的過程中，存在數據上的失誤。
2.沒有建立完善的預算管理機構。建立完善的預算管理機構，不僅可以提高企業內部管理的水平，同時也能推動企業更好的發展。但是，根據目前的情況來看，我國大多數的企業都沒有建立完善的預算管理機構。而導致這種現象出現的主要原因就是企業沒有建立完善的預算管理機制。大多數的企業普遍認為，只要完成企業的預算編著工作，就預示著企業的預算管理工作也就順利完成。這就使得在進行企業預算管理工作時，存在算工作執行不力的現象。所以，為了保證企業預算管理工作順利的開展，建立完善的預算管理機構是非常必要的。建立完善的預算管理機構，不僅可以保證企業預算管理工作更好的落實，同時也能對企業預算管理工作進行監督，進而提升企業整體管理標準。
3.缺乏對企業觀念的正確認識.在進行企業預算管理工作時，導致管理存在問題的主要原因就是缺乏對企業觀念的正確認識。據現在標準來看，我國大部分的企業都經歷了計劃經濟時代，這也就意味著我國曾經長時間處于特殊情況，這就給企業的管理方面帶來了制約。一旦企業的管理工作收到了約束，這就導致企業開始一味的追求企業的利益，卻忽略了企業的管理，進而導致企業的管理部門開始不愿意，乃至不去執行企業的預算管理工作，這樣不僅會導致企業的管理水平跟不上時代的步伐，同時企業的預算管理自身作用也得不大全面的發揮，進而阻礙了企業更好的發展。
三、我國企業預算管理創新方面的思考
1.實現預算指標與企業戰略目標的融合.在進行企業預算管理指標的建立時，除了要將企業的人力資源以及物力資源進行合理的分配之外，還要將企業的經濟成本進行合理的規劃，盡量讓企業的預算指標呈現下滑的趨勢，進而對企業的預算標準進行合理的設定。此外，為了提高企業的核心競爭力，還要增加企業的抵抗風險的能力，同時還要建立相應的風險抵抗指標，盡量做到早發現、早處理、早防范的指標要求。
2.明確企業預算目標。為了保證企業預算管理工作的正常開展，除了要根據企業各個部門之間的利益管理進行整理之外，還要對企業各個部門的內部價值結構進行全面的分析，進而提升企業各個部門之間的效益。為了實現企業的經濟利益的最大化，就熬建立明確的企業預算目標，這不僅可以調動企業員工之間的工作積極性，同時也能促進我國企業更好的發展。
3.要在企業戰略的明確指導下實施預算管理。由于預算管理工作是企業內部管理工作中最主要的環節，因此，在進行企業預算管理時，需要根據市場的實際需求進行合理的編制。在進行企業預算管理工作應用的過程中，為了保證預算管理工作的合理性，需要在企業戰略的明確指導下實施預算管理，這樣不僅可以保證企業各個部門之間可以做到緊密連接，有效防止出現預算脫節的現象，同時也能提升企業的的整體管理水平，進而實現企業持續發展的策略。
4.不斷提升預算編制水平。隨著我國科技發展越來越好，大多數的企業經營理念也開始朝著多樣化的方向發展。雖然，我國大多數的企業在進行預算管理工作編制的過程中，會根據企業的實際情況進行全面的分析和評估。但是，一部分的企業內部環境會存在一定的變化，進而導致預算結果存在不準確的現象。因此，為了保證預算結果的精準度，就要不斷提升預算編制水平。例如我們可以采用滾動預算方法來處理上述問題。這種方法不僅可以保證預算結果的精準度，同時也能有效的提升企業管理人員的管理水準。
5.加大預算的執行力度。每個企業的發展都離不開人的幫助。因此，為了保障企業預算管理工作的順利開展呢，就需要的到企業全體員工的大力支持和配合。在進行企業預算管理的過程中，需要企業的各個部門進行及時的溝通和交流，進行實現資源的共享。此外，還要對預算管理中存在的問題進行及時的處理，并將其進行記錄，這也給后續的預算管理開展工作積累經驗。
作者：陳文軍 單位：北京百朋嘉業投資管理有限公司
參考文獻：
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第六篇：企業全面預算管理分析
摘要：
實行企業的全面預算管理是整合企業的經濟、人力等資源的重要途徑，在保證質量的前提下降低企業的成本費用，獲取企業總成本的市場領先優勢，有利于培養企業的市場外部和內部的競爭力。本文通過某企業實施全面預算管理模式的可行性和有效性，也提醒我們再推廣應用過程中還應加強對一些問題的研究。
關鍵詞：
全面預算管理；應用；管理效率
全面預算管理是一種現代化的企業管理制度，實行全面的預算管理幾乎已經成為了現代企業的必備項目。與系統的企業預算管理相比較。全面預算管理具有以下特征。
1全面預算管理具有戰略性
企業的戰略管理是企業管理制度中的核心管理制度之一，它的主要作用是分析企業內外部的競爭力，從而制定一個企業對于市場競爭的戰略目標，并且制定和實施戰略計劃、監控和評價戰略業績，在企業管理偏離標準化時進行戰略調整，是一個包括戰略規劃和戰略實施的過程。企業戰略是一個企業制定發展方針和全面預算的根據，而制定企業發展戰略的前提就是必須要將戰略的目標以及戰略的計劃與員工的具體日常工作關系起來。
2全面預算管理具有全方位性
全面的預算管理體系包括企業經濟預算、市場預算、人員預算等，是既能反應企業有關經濟活動方面的預算又能反應企業生產銷售情況的預算。全面預算的實施作為一個企業的重要措施，目的是要根據企業戰略的要求，合理的配置資源，將涉及到整個企業和企業中的每個員工，這就要求企業各個方面圍繞戰略目標開展工作，實現企業的戰略發展[1]。
3全面預算管理以目標管理為導向
目標管理顧名思義就是以企業的管理目標作為企業一切管理活動的中心，目標管理最主要的思想就是從企業制定目標開始，一切的管理活動都要圍繞著這個目標為中心，管理的方式可以多種多樣但是管理的目標只有一個，在企業進行目標管理的情況下要在一定程度上放寬對于企業下級領導階層的管制，給予其一定的自主權，要求其用自己的思維方式解決問題，以不同的部門為分從不同的角度用不同的方式對企業進行管理。通過增加下級領導階層的決策參與性來調動其積極性，對于企業生產過程中每一名員工都是一種鼓勵[2]。
4全面預算管理中的財務管理
預算管理要與企業的資金財務管理相結合。企業預算的目的就是對企業的生產成本進行有效的控制，而對于成本的控制而言，與之向關聯的就是財務資金的管理。只有通過對企業中財務的預算管理以及資金控制才能保證企業的流動資金的周轉以及利用。企業要制定完善的流動資金保障制度，保證企業流動資金的高度集中，用于企業現行項目計劃的投資，而這不僅僅通過成本預算就能實現的，更重要的是以成本管理為主的企業全面預算管理。
5全面預算管理以預測規劃為核心
在當今社會，一個企業在市場上立足的基本條件就是對于市場競爭力的把握以及市場走向的研究，無論什么行業市場的規律都會呈一個拋物線的趨勢走動，而企業要想長久的生存和發展就必須對未來的市場走向有一個完整的預測規劃，這也是企業預算管理的一部分。每當行業的市場形勢快要走到拋物線頂端的時候就要進行轉型，給企業重整旗鼓一定的緩沖時間，為企業長久的發展做好充足的準備，所以企業的全面預算管理要以預測規劃為核心[3]。
6企業實施全面預算管理的要求
6.1責任和權力相結合
企業進行全面預算管理的過程中必須放寬對于領導階層權力的管制，給其一定的思維空間，但是同時也要提高領導階層的責任意識，爭取將責任方法往具體化、制度化、個人化的方向發展，同時無論職位大小，只要是執行者就要有責任的意識，同時也要賦予其一定的權力。
6.2預算管理的制度化
無論是什么企業，制度都是其正常運行的保障，在對于企業的全面預算管理過程中必須要建立全面預算的管理制度，對于企業的財務管理與成本管理等都要嚴格按照制度來進行，而對于企業管理中涉及到的責任與權力的要求也要嚴格按照制度來進行，這關系到企業全面預算的管理效果以及未來生存與發展的需要[4]。
6.3用實績考核方式來督促全面預算管理
全面預算管理的順利進行很大程度上都依賴各部門間人員的密切配合以及相互理解，在進行成本管理時既要保證產品的質量又要對生產成本進行控制，這就表示對于生產人員有著更高的要求，但是每一位員工都希望付出與回報是成正比的，所以實行績效考核的方式對每個員工進行績效考核，有利于調動其積極性
7結束語
企業的全面預算管理包含著成本的管理、資金財務的管理、人員配置的管理、市場調研的管理等，它是一個企業更好更快發展的根本，也是一個企業在復雜的市場環境中中得以生存的而重要保障，更是對未來企業的發展中競爭力的培養。
作者：周海潮 單位：山東黃河順通集團有限公司
參考文獻：
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第七篇：外資企業預算管理控制編制實施
摘要:
某外資企業是一家總部在法國的全球擁有150家子公司，有50年歷史的奶酪及食品加工企業，在中國投資建廠是1997年?？偛渴菑?985年開始實行全面預算管理進行對每個子公司進行績效考核的。但在中國實行全面預算管理是從2007年開始的。它的編制和考核方法有些是與國內類似的但實質是不同的。下面就把我在公司實際工作經驗與大家分享。
關鍵詞:
外資企業；全面預算管理編制；差異分析
作為財務總監是全面預算管理的組織者和領導者，但真正參加預算的是全體管理部門。某公司的預算編制時間是從每月的8月份開始，10月份由總經理將編制好的預算數據和經營策略帶到總部進行評審，財務會在總部評審之前將所有財務數據報送到集團財務軟件系統MAGNITUDE中，次年的1月會收到集團董事長的反饋確認預算的feedback文件，財務再將feedback數據按月別錄入系統中作為次年時間月份完成情況比較依據。這套系統分為下面的文件。BVO（預算銷量，金額）；BFI（預算財務數據，包括損益表，資產負債表，和現金流量表）；BGE（本次預算與上年實際比較的差異分析，本次預算約本年預估情況的差異分析），需要注明的是所有數據都是明細到月別和會計明細科目并且是涉及到各個部門的。這里列示將法國和中國會計科目連接的，列示此表只是說明本公司每年的預算編制是必須工作而且與財務的實際核算一樣重要。
一、預算的編制流程：
每年8月末，集團會有文件說明預算編制的要求。上面會有對來年的物價指數和市場的分析，確定預算年度的利潤總額、投資總額，和要求的投資回報率，總的現金凈額。-根據這個總體要求財務總監牽頭召開所有部門經理參加的預算會議。確定相關事項后各部門準備自己的資料，限期匯總到財務。-銷售部門根據市場情況和公司的發展要求確定銷量和單價；-財務收到各個渠道銷售部門確定的銷售量后匯總后報總經理，總經理確認由財務總監后通過郵件發送給生產、研發、設備、物流等相關部門。同時財務對銷售確定的新產品要獲取詳細的產品說明和工藝文件，發送到集團總部申請統一的集團產品代碼，一般會在9月初收到代碼，為編制BVO做準備。下面是預算報表的編制程序：
二、預算損益表的編制：
1、PRD-變動的產品單位成本的預算：-生產部門根據銷售量編制生產計劃，同時編制為完成次年的生產任務需要的設備投資計劃，編制生產工人需求計劃并根據當年實際情況預算單位產品人工生產效率；設備部門根據生產量編制水電蒸汽的用量計劃，計算出單位產品消耗量，考慮單價上漲因素計算出總金額。-生產部門編制銷售計劃中現有產品的工藝配方（BOM）和損耗率預算；研發部門負責新產品的工藝配方（BOM）和損耗率預算；-人事部門根據生產用工計劃編制生產員工工資、社保和福利計劃。-采購部門根據市場原材料價格趨勢編制來年需要的所有原材料、包材和其他材料的預算單位采購價格；（以上都是月別的）-財務部門根據銷售預算、采購部門提供的原材料單價，生產部門的BOM和損耗及物料消耗計劃，設備部門的水電氣用量和金額及人事部門提供的工人工資計劃和單位產品的勞動生產率計劃通過電子表格和相應的計算公式計算出每個產品的月別的單位變動成本，和月別總成本，我們叫PRD.包括項目有：原材料、包材、工資、水電氣、和物料消耗。
2、structurecost–制造費用、銷售費用和管理費用的預算-財務將當年1-8月的實際發生金額發送給所有部門，各部門根據本部門情況先預估后幾個月的費用發生和第二年的費用情況。-各部門根據情況提出人員增加申請，有總經理確認后由人事部門考慮次年增資幅度和人員增減狀況編制管理人員的工資、社保和福利預算。人事部門對所有的費用預算進行評估和測算，計算出每個部門的單位員工費用，并與之前年份進行比較分析，盡量減少structurecost的預算支出。-財務收集匯總各部門的費用預算按照集團的要求編入對于的編碼和相應的會計科目，通過電子表格計算編制出詳細的各部門的費用預算數據并且與金蝶K3系統會計科目一一對應。
3、運輸費用預算：因為我們的銷售渠道是兼零售、餐飲大客戶和直接工廠混合銷售形式，把產品從工廠運輸到全國各個城市的經銷商和餐飲店有很大的工作量，物流部門的工作相當繁瑣，但是一個餐飲客戶KFC全國暫時就有78家店在使用我們的商品。物流部部門要把運費細分到每個渠道和相關的產品，運輸費用預算也是重要的總成部分。
4、折舊的預算-財務部門根據使用年限法，并分析設備的使用狀況和設備投入時間，哪些設備生產什么產品，新設備的購買投入使用時間，通過電子表格和會計制度規定計算出月別的各個產品的折舊費用。
5、廣告促銷費用預算-市場部門根據新產品投入市場的時間表編制市場費用，根據公司的經營和發展策略編制廣告促銷費的月別預算。
6、財務費用預算-財務部門根據集團確定的貸款額度和預算年度的經營規模擴大情況，各個銷售渠道的發展計劃和預算的來年的貸款利息率編制貸款利息預算和財務費用支持預算。綜合上述資料財務部門能編制出預算年度的損益表。
三、預算現金流量表的編制：
本人所在的集團對資金的管理是相當嚴格的。在中國的總經理不是法定代表人，對資金的支配只是在規定的限額之內，超過限額是需要集團的財務總監來簽字確認的。所以本人在業務方面是對集團的財務管理公司負責。因此現金流量表的編制在每年的預算中尤其重要。
1.首先，財務根據銷售部門確定的各個生意渠道的銷售預算和信用管理政策確定預算年度各月能收回的現金預算。
2.其次是要求采購根據全年銷售量和原材料包材安全庫存量編制存貨的月別付款計劃，然后根據所有費用、工資預算以現金收付實現制為原則編制月別的資金付款計劃；根據企業規模、生產規模和盈利水平編制增值稅和其他稅金的支付計劃；進而計算出營運的現金凈流量。
3.根據集團確定的由生產部門編制設備投資付款計劃編制投資的現金流量。差額部分是預算的貸款額度。集團往往是有貸款額度的。
4.在預算中規劃出營運資金的管理計劃，要求銷售部門及時收款，提高應收賬款周轉率；要求采購部門科學計算存貨的安全庫存，減少存貨的期末庫存，提高存貨的周轉率；同時要求采購部門與供應商協調，盡量延長付款周期，減少營運資金的占用，提高資金周轉率。
四、資產負債表的編制
損益表和現金流量表編制結束后，根據企業增長規模的比例就能編制出資產負債表，此表是預估預算年度末的資產負債狀況，能夠預測到預算年度末的企業規模和資產負債狀況。是衡量企業是否能良性發展的報表，也是集團管理層評價企業生存能力的報表。上述三張表的編制全部是以明細的部門的數據為基礎的。
五、BGE差異分析：
上述損益和狀況表編制完成后是否合理，需要進行進一步的差異分析，這套分析系統是預算編制過程中非常有效的比較分析工具。差異分析分為與上一年實際比較和與本年預估比較；通常情況下，通過上述的流程和方法，我們完成第一稿的預算數據會在每年的9月中旬，那么當年前8各月的數據就是實際的了。我們首先要先預估公司當年的損益和資產狀況，集團審核重點也是要比較當年和預算的差異。差異的主要分析項目如下：（1）由于銷售量差異影響；由于銷售價格差異影響；（2）由于運輸費用的量差和價差影響；（3）由于原材料采購價格的影響；由于材料包材的損耗變動影響；（4）由于人工的生產效率影響；由于人工的小時工資率變動的影響；（5）由于能源的單位消耗變動影響；由于能源的價格變動影響；（6）由于費用變動的影響；由于廣告促銷費變動的影響；及由于折舊和財務費用變動的影響；所有這些差異都是指影響利潤的差異，不是簡單的數據加減。通用的公式舉例是：銷量的量差的公式為：每個產品（預算銷量-當年實際銷量）*（預算銷售單價-預算PRD）銷售價格差異的公式：每個產品（預算單價-實際單價）*預算的銷售數量上述所有信息和明細數據都要錄入magnitude中（集團的數據平臺）我們的預算工作才算完成。通過上述的完整的預算體系，每個子公司編制的預算再經過集團總部的科學系統分析，擠出水分，還原出契合公司實際經營和管理水平的預算數據，為來年實際經營狀況與預算比較分析打下良好的基礎，循序漸進，企業就會才會在良性的增加的狀態下發展和壯大。
作者：東會云 單位：天津中誼華會計師事務所有限公司
