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第一篇：全面預算管理企業業績評價探討
摘要：
在企業的運營發展過程中，必須將提高經濟效益和業績作為企業生產經營的根本目的，在此基礎上，通過業績評價進行指導，從根本上提高企業核心競爭力，實現企業管理水平的提升。文章主要基于全面預算，對企業業績評價從理論到實踐進行系統研究，深入探討了基于全面預算管理的業績評價體系，建立健全業績評價體系，從根本上完善現代企業管理制度，實現企業的蓬勃發展。
關鍵詞：
全面預算；企業業績評價；預算控制
隨著我國市場經濟的日益繁榮，企業在市場中的競爭也愈發激烈，因此，在現代化企業運營發展中，需要積極轉變管理觀念，提高管理水平和能力的科學化、合理化，將經濟效益和業績作為企業發展運營的根本目標，建立健全一套基于全面預算的企業業績評價體系，以此來增強企業核心競爭力，確保企業在激烈的市場競爭中占據優勢。
一、全面預算管理的概述
全面預算管理是一種現代化企業管理辦法，將企業經營目標作為管理核心，通過編制、執行、監督控制以及調整考核等一系列流程，對企業的生產經營活動予以全面管理和有效控制，從根本上實現科學化的企業管理。具體來說，全面預算管理的運作體系主要由預算編制、預算執行、預算調控以及預算考評這幾部分組成，其中，預算編制主要以企業預算及發展目標為基礎，按照組織內部結構將責任予以劃分，在編制責任預算的基礎上將其具體化；預算執行主要是將預算編制的內容進行落實，直接關系著企業預算目標的實現，在進行預算實施過程中，需要在企業內部建立健全相關的激勵約束機制，以此來實現對管理人員工作積極性和熱情的調動，在此基礎上提高企業內部人員的責任意識，提升企業管理效率和水平，因此，在預算執行階段，要堅持可控性原則，以此來確保預算目標的實現，此外，還要充分發揮人力資源的優勢作用，不斷優化和調動各項經濟資源，實現資源的合理利用；預算調控充分體現了資源協調的根本職能，并通過日常生產經營活動，對企業內部一系列資源進行協調、控制以及仲裁等；預算考評主要是對以上預算工作的差異性進行分析和評價，也就是對預算目標和實際執行情況之間存在的差異進行對比，并做出科學評價。在企業發展運營過程中，全面預算管理能夠有效實現企業發展目標，預算評價的最終結果就是對企業內部員工激勵，在實施全面預算管理中，需要對員工的工作業績予以評價，從根本上實現企業的快速發展。
二、基于全面預算管理的業績評價體系
在一個企業的發展運行過程中，預算的根本目的主要是在公司戰略發展以及員工業績之間搭建一個橋梁，實現二者的有機統一。預算體系能夠實現對資源的合理整合和分配，將企業內部人員獲得的業績予以管理和控制，在此基礎上實現企業的戰略發展目標。全面預算基于傳統財務預算，并對其予以豐富和優化，能夠有效實現企業預算的本質職能。作為全面預算管理活動來說，將傳統財務預算作為整個預算工作的基礎，將全面預算與業績評價進行有機統一，讓企業內部員工的業績在科學合理的環境下的被分析和評價，在目標明確的基礎上，提高企業經營活動的發展要求。在企業運營過程中，戰略制定、全面預算以及業績這三者，需要進行緊密結合和良性互動，從而形成一個系統化的整體，可見全面預算在企業發展中有著極為關鍵的作用。
（一）基于預算控制的企業業績評價
在全面預算管理中，預算控制需要明確既定的預算目標，并將其作為依據，對企業的經營活動予以監督和管理，針對預算目標和預算執行的結果進行對比和分析，發現預算控制中存在的問題和不足，隨后要對問題進行及時解決和處理，從根本上確保預算目標的實現。此外，還要對預算管理予以約束和激勵，充分發揮預算控制的優勢作用，并與激勵考核機制進行有機統一，實現預算控制階段的對企業發展的促進作用。
（二）預算執行中的動態業績評價
預算執行貫穿于全面預算管理目標的全過程，基于該特征，在預算執行過程中，需要對企業生產中的動態業績進行實時追蹤，并生成相應的報告結果，對業績評價報告予以實時分析和控制，進一步確保預算管理的科學性。動態業績評價貫穿于整個企業生產經營活動之中，針對預算目標和預算執行之間存在的差異實時進行分析和處理，將控制手段落實于預算中期階段，整個過程分為對預算和結果的分析、責任落實情況以及對存在差異的處理和解決這三個部分。在整個全面預算管理中，一旦預算目標與實際情況存在較大差異，企業需要及時對該問題進行處理，處理越及時，對企業來說損失越小，這樣一來，更加容易實現企業預算的根本目標?；趧討B評價，其強調事情處理的及時性，以及對處理信息的反饋，信息評價要以信息系統的反饋速度為標準。
（三）預算期末的綜合業績評價
預算期末，基于企業預算目標具體的完成情況，對企業某階段的業績進行分析和評價。評價標準以預算目標為基礎，堅持平衡記分卡的評價方式，建立健全一套系統性的綜合業績評價體系，在該體系中，需要融入戰略動因驅動，與戰略目標進行緊密結合，評價內容包括成本、利潤等。綜合業績評價是整個全面預算管理活動的最后一步，關系著企業內部的經營利潤，以及相關的獎懲問題。在預算末期中，財務指標和非財務指標要進行有機統一，避免兩類指標的不足，發揮兩類指標的優點，實現企業的長遠發展。評價指標中，要體現企業的戰略和計劃，將控制和評價實現一體化。由于目前企業發展中，戰略規劃、預算編制與實際運行情況存在較多不同，評價指標有著極大地差異性。因此，在企業預算末期，需要對相關的業績指標進行綜合和平衡，實現評價因素和方式的多元化。其中，最主要的是對傳統業績評價框架進行改進和優化，堅持將客戶意愿和企業核心能力作為業績評價指標，根據企業自身的發展環境，建立能夠實現企業均衡發展的業績指標體系。在企業發揮預算機制優勢的基礎上，對動態評價與綜合評價二者進行有機統一，實現相互促進，相輔相成。動態評價能夠實現對企業生產經營活動的控制，還能將預算目標與實際運行狀況之間的差異進行綜合分析和科學處理，并將二者的業績信息進行充分利用，實現全面預算管理的有效性。在企業預算機制中，要將預算過程與結果進行結合，并予以有效控制，實現預算系統和會計核算系統合理對接，在對企業業績進行綜合評價的同時，結合管理層次和水平，融入動態業績評價機制，輔以激勵獎懲機制，實現全面預算的閉環管理。
三、結語
總之，基于全面預算管理的業績評價體系，需要利用好平衡記分卡的方式，將長期性預算轉為短期規劃，基于業務活動的預算編制實現年度預算目標，建立健全業績評價指標體系，將業績評價標準作為預算目標，引入市場競爭，實現業績評價的科學化和標準化，以此來實現預算目標的激勵作用。換個角度來講，基于全面預算管理的業績評價體系，能夠在傳統業務預算體系的基礎之上，融入國外先進的業績評價體系，從根本上實現我國企業業績評價體系管理水平的提高，促進我國企業的蓬勃發展。
作者：王君桃 單位：新疆昌源水務準東供水有限公司
參考文獻：
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[6]黃光陽.基于預算管理的國有企業業績評價研究[J].赤峰學院學報(自然科學版),2012(15).
第二篇：制造企業全面預算管理問題及對策
摘要：
制造企業是我國經濟發展的重要支柱。制造企業全面預算管理的確切實施是企業發展的保證。根據企業的戰略目標和發展計劃，制定出相應的預算管理體系，從運營預算和財務預算兩個方面去把握、實施和考核并且不斷完善，將會使企業的管達到一定的水平。文章分析了制造企業全面預算管理存在的問題，并提出了相應的解決對策。
關鍵詞：
制造企業；全面預算管理；問題；對策
制造企業因為有它的特殊性，復雜性，在管理上存在的問題也較多。而全面預算管理，在企業的經營管理中會發揮出它的作用。但現在制造企業還存在著部分管理人員及職工對預算管理缺乏足夠的了解和認識，預算管理工具不具備科學有效性等。因此，如何使用科學有效的預算管理工具解決問題具有重要的實踐意義。
一、制造企業實施全面預算管理的意義
全面預算管理是將組織的所有關鍵問題融于一個體系之中的管理控制方法之一。它是對企業的目標、戰略及年度計劃進行協調，整合企業集團和各個分部的目標，通過預算的編制、實施、修訂，為企業戰略目標的實現提供合理保證。
（一）對企業未來的增長或收縮起到預期的規劃作用
企業在既有戰略目標的情況下，管理層需要確立收益預期、費用預期、人員需求預期、以及未來的增長或收縮預期。通過編制預算可以促使企業的經理們認真的規劃未來，從不同的角度對企業的發展提出看法，發現企業經營中的瓶頸，為更好地實現企業的目標提出建議。
（二）全面預算管理會增強企業員工的積極性
通過實行全面預算管理，將企業的戰略目標細分到每一個部門甚至細化到每一位員工身上，這樣既能改善組織內部的溝通協調，也能統一各部門的行動。使各部門成員在實踐的過程中發現問題并不斷改進，既增加了員工的責任感和積極性，又增強了企業的向心力和凝聚力。
（三）對企業的經營管理起到有效的控制作用
目前國內的制造企業，正處于轉型或新進發展階段，對預算管理的期望及壓力更大。企業只有通過預算設立了績效目標和標準，管理者根據預算可以監控企業的目標實現程度和經營狀況。并為員工的績效考核提供了一個標準或指南。預算確定后，管理者通過實際結果與預算目標及標準的比較，評估管理者的績效。所以做好以整體經營目標為基礎的預算，已成為制造企業不可或缺的管理手段，在日常經營管理中起著目標激勵、過程控制及有效獎懲的重要作用。
二、制造企業全面預算管理存在的問題
（一）管理者對預算管理的認識不夠
目前我國的制造企業特別是民營企業生存壓力大，且大部分企業存在管理體制上的缺陷，很多制造企業內部各部門之間缺乏協調溝通。決策層及下面的市場、生產、采購等各部門，對預算管理沒有系統化的認識，甚至有些部門領導認為預算管理只是財務部門的事，更不用說廣大的員工對預算管理的認同度了。
（二）預測計劃及預算編制缺少科學有效的方法
目前在經濟壓力較大的市場條件下，很多制造企業的管理受限于企業的實際情況，例如資金的缺失，經濟實力較為薄弱，導致沒有足夠的資金來制備全面預算管理的工具。且在現有市場決定生產的情況下，很多制造企業進行預算會受到各種限制，全面預算的這個平臺很難搭建起來，更不用說后續全面預算管理的實施了。
（三）預算考核體系設計不健全
制造型企業特別是民營企業對于預算管理考核體系本身存在著不確定性，以至于預算考核的程序及管理辦法及分析報告存在很大的片面性。特別是考核體系過于簡單，指標比較單一，或者即使有相應的考核指標但各個指標卻無關聯性，員工對自身的工作狀況與考核指標關系不清晰等。
（四）預算執行未落實到位
企業的發展戰略目標具有長遠性，所以全面預算管理作為戰略目標實施的前提保證，必須是持續的、不斷發展與改進提高的。但是許多企業的全面預算工作是為了預算而預算，認為今年預算考核完畢就結束了，沒有對預算的成功加以總結，使其繼續發揚，也沒有對預算的失敗加以分析并找出原因，加以改進，這種執行不到位的情況，使全面預算的效果大打折扣。
三、加強制造企業全面預算管理的對策
企業的全面預算由運營預算與財務預算組成，但制造型企業因為它的特殊性，應在實施過程中盡可能地做到詳盡，且能適應市場的變化作必要的調整。且預算管理是分階段進行的，所以為了保證預算的有效性，在不同的管理階段應該使用不同的預算管理工具。
（一）提高預算管理的重視程度，將運營管理和財務管理有機結合
1．重點應關注運營預算
根據公司決策層制定的年度經營目標及投資目標，公司各部門的管理層及操作者制定出預算計劃。運營預算一般包含：銷售預算、生產預算、采購預算、人力預算、稅金及費用預算。同時還需包含生產所對應的需用的固定資產或在建工程及其他的一些投資項目所需的預算。只要有機的建立地這些預算，并按計劃進行執行，不斷改善，將會使企業的發展有依可循。
2．整合數據
財務部門要對于從各部門收集上來的數據進行審核、匯總并進行整合。其中，數據審核是關鍵。就是根據公司戰略目標，公司下達的各類任務，市場形勢、工藝路線、公司下達的不良率、返工率指標，各類費用標準等進行審核。這就需財務人員和各部門進行溝通和協調。只有在不斷的在溝通、協調中，才能使各部門對預算管理的各種需求明了，也給各部門管理人員及員工對公司的目標及各自的任務指定明確的方向。這樣，運營和財務預算才能有機結合。
（二）做好戰略預測，充分利用各種預算編制方法的結合
1．確定經營目標
制造企業的戰略規劃工作，根據年度的銷售額等來確定經營目標，這就需要結合一些定量的預測技術和分析方法，對企業未來的經濟狀況及行業的市場預測、需求變化進行分析。定量預測技術和分析方法有回歸分析法、時間序列分析法、敏感性分析法等，企業可以根據這些方法的特點結合企業狀況充分加以利用。企業常用的目標利潤規劃方法，可以結合本量利分析法、比例預算法、利潤增長率法等進行。
2．確定預算編制方法
企業可以根據自身內部環境及原有的業務活動等，采用各種預算編制方法或進行有機結合。預算方法有：定期預算法、滾動預算法、增量預算法、零基預算法、固定預算法、彈性預算法等。對預算的編制方式，可以結合權威式預算和參與式預算，采用混合式預算方式，這樣，會形成一個上下級之間的信息對稱，對預算的準確性及合理性更高。
3．建立預算執行預警機制
企業在進行預算執行情況的分析時，還需建立預算執行預警機制，提高預算執行分析報告的質量。根據預警機制，及內外部環境的變化及時地進行預算調整。只有通過不斷調整、改進，企業的全面預算才會得到充分的執行，起到積極的利用。
（三）根據績效目標進行評估考核，體現各部門的職責
企業進行全面預算，并進行考核，主要目的就是想讓員工明確公司的戰略導向，進而使員工有種激勵體制，這樣，就會使企業的管理水平提升。所以制造企業的考核需有確定的預算考核管理辦法，并做到公平公正，可控。企業在制定預算考核指標時，需注意指標體系不能過于簡單，而是要根據企業戰略管理者的意圖，訂立相應的指標，且指標含義要明確，避免在考核過程中引起爭議。各個考核指標還需有關聯性，若已有內涵清晰的財務指標也可以充分利用。此外，制造企業可以按照“平衡計分卡”的思路，在指標體系中做到財務指標與非財務指標的平衡，短期與長期的平衡。為體現企業的戰略管理重點，將指標可以分為基本指標或修正指標。把握關鍵業績指標，將員工的行為引向公司的目標方向。并明確各部門的責任，做到預算體系的真實及可確定性，以便實施激勵。
四、結語
企業的全面預算管理包含預算的編制、分析、控制、調整和考核。而成功的預算編制需與公司戰略管理流程相一致且須有合適的編制方法。在預算分析時要不斷完善預算評價指標，并且提出改進性的建議。預算考核過程中需對預算體系運行情況加強考核，并且注意考核的嚴肅性。通過建立績效考核的多重標準，及時解決預算管理中發生的問題。使預算管理的決策機構、組織機構和執行單位三個部分的組織體系緊密的結合起來。
作者：鮑小蓉 單位：杭州先鋒電子技術股份有限公司
參考文獻：
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第三篇：民營企業全面預算管理
【摘要】
全面預算管理是企業的軟實力，是企業經營管理的重要方面，隨著世界經濟一體化趨勢的發展，民營企業面臨著與國內其他企業乃至世界范圍內企業的競爭。戰略管理離不開戰略目標，而經營目標是以戰略目標為導向的，預算就是經營計劃，是企業計劃期內各項經營活動作出的統籌安排。文章結合民營企業預算管理現狀，主要闡述了全面預算管理的重要性，分析了民營企業全面預算管理存在的問題，提出了解決這些問題的方法和對策。
【關鍵詞】
民營企業；全面預算管理；問題；方法
一、全面預算管理概述
（一）全面預算管理的概念
預算是以企業的戰略為導向，在預測和決策的基礎之上，對未來一定時期內企業各項收入和支出、經營成果及其分配，資金的取得和運用等經營活動所做的具體安排。全面預算管理是圍繞著預算的編制、執行、分析、調整、考核、獎懲等關鍵環節所進行的計劃、協調、控制等一系列管理活動，是一種系統性、綜合性很強的現代企業管理模式。預算的結果主要以價值形式反映，也可以用數量形式反映。
（二）全面預算管理的特點
1.權威性。
全面預算分為經營預算、投資預算和財務預算，財務預算是以經營預算和投資預算為基礎而編制的，是企業的總預算，因此，股東會議審議批準的公司的財務預算，就相當于批準了公司的全面預算。由此，其權威性顯而易見，是上至董事長，下至基層員工都必須執行的行為指南。
2.全面性。
全面預算管理的基本特征就是全面性，否則不能稱其為全面預算管理。全面預算涵蓋了企業的經營活動、投資活動、籌資活動全過程，全面預算管理涉及到企業的人、財、物各方面，供、產、銷各環節。全面預算管理集預算編制、執行、控制、分析、獎懲及考評為一體，是一種綜合性、全面性的內部管理。
3.制度化。
通過實施全面預算管理可以明確企業各層級、各部門的責、權、利關系，并將該責任、權力具體化。全面預算管理正是通過這種完善的制度化管理模式，實現企業各組織、層級間的相互制約和平衡。
二、民營企業全面預算管理存在的問題
（一）管理層認識不足，組織架構不合理
民營企業管理層對全面預算的認識度不夠，只將預算作為一種常規的財務手段引入，而非事前控制的重要手段，沒有將預算管理上升到企業經營管理的戰略高度上來，沒有為預算管理搭建組織架構，預算編制、執行、監督、分析、總結、考核分工不明確，更缺乏預算管理專門人才的培養。直接表現為財務部門包攬預算編制到執行的全過程，閉門造車，紙上談兵，最終結果必然導致預算執行與理論差距懸殊，矛盾重重，難以執行下去。
（二）預算編制流于形式，重編制、輕執行
企業花費大量精力在預算編制上，而執行時唯領導的命令是從，內部控制制度不完善，缺乏監督機制，預算執行沒有強有力的內控制度做保證。預算編制好像陽春白雪，而預算執行則好比下里巴人，紙上談兵，落實不到實處是徒有虛名，無任何實際意義的。從而導致眾多民營企業預算缺乏群眾基礎，或執行不下去，或處處碰壁，不了了之。
（三）預算指標體系缺乏科學合理性
預算指標沒有兼顧財務指標與非財務指標的平衡，領先與滯后指標的平衡、短期與長期的平衡，內部與外部的平衡。比如，銷售環節只包括銷售額指標和銷售量指標，沒有和現金流入及應收款回收率相結合考慮。造成預算指標體系缺乏科學合理性的原因是由于沒有找到一套合乎預算編制、執行、監督、分析總結、考核等全過程的行之有效的科學方法。
（四）預算考核制度不嚴格
民營企業預算執行結果缺乏嚴格有效的考核制度，或考核指標單一或標準不統一，沒有起到獎勤罰懶的激勵效果。沒有將預算執行結果與員工個人業績以及個人的職位升遷、薪酬相掛鉤，沒有實際效果?，F今民營企業多數只考核產量、產品的生產成本和制造費用，沒有對產品合格率和在產品成本進行考核。造成這種情形的根源在于平均主義和“老好人”的盛行，沒有建立綜合的考核指標或指標單一，或指標不量化，執行難度大，沒有與全體員工的切身利益相掛鉤。
（五）只強調預算的剛性
目前民營企業普遍存在的問題是只重視預算的編制過程，而對預算的執行過程的監督和反饋不重視，沒有根據預算執行情況和客觀經濟條件的變化適度調整預算，造成預算執行結果與預算編制數據相去甚遠，缺乏可比性，完全失去了預算的財務控制功能。
（六）預算編制方法不夠合理
目前我國預算編制以增量預算法和固定預算法為主，對作業基礎預算法、概率預算法等較為新穎的編制方法應用甚少。收入、成本、與利潤目標之間是相互依存、互為條件的關系，其中任一目標都要受到其他兩項目標的制約，利潤目標雖然是企業確定預算目標的根本，但必須以收入、成本、利潤目標之間的相互銜接、相互平衡為前提。目前，許多民營企業普遍以利潤指標作為預算目標的起點，但究竟采用何種利潤指標的確定方法成了許多民營企業的一大難題。這一問題的主要原因是由于沒有積極學習先進預算方法的習慣，沒有根據單位實際情況的變化而適時調整預算思路和方法，沒有對預算編制人員進行專業理論知識培訓的意識。
三、完善民營企業全面預算管理的建議
（一）健全預算管理制度、全員參與
首先民營企業應完善內部管理制度、加強戰略管理、績效管理、計劃管理以及各項定額制度、成本、費用控制標準、準確的會計核算等各項管理工作。其次加強各級領導、各部門負責人的全面預算管理知識的培養，讓員工參與預算的編制、執行、分析、調整、考核和獎懲等全過程，只有這樣，群眾基礎才好，預算才有執行的可靠動力，才能順利實現全面預算管理的各個目標。在企業內部設立預算管理專職機構———預算管理委員會來統一領導、組織、協調各部門的預算管理事項。預算管理委員會下設預算辦公室，工作量不大情形下還可將預算辦公室設在財務部門中，全員參與，充分交流，避免財務部門閉門造車、包攬一切預算工作。
（二）完善內控制度
完善的內部控制管理制度是全面預算得以正確實施的前提，要打破領導一言堂的局面，要充分發動群眾監督的力量，把全面預算的指標分解到基層各個部門，每個人頭上去落實。預算控制涵蓋企業經營管理活動全過程，通過預算的編制和執行，可以通過比較分析發現預算編制存在哪些問題，需要怎樣改進，且最終改進措施應由內部審計部門貫徹落實。
（三）建立預算考核的多重指標，采用平衡積分卡的先進理念
在確定預算目標的屬性上，既包括財務指標，又包括非財務指標，既有絕對數指標，又有相對數指標，既包括數量指標，又包括質量指標，既包括實物指標，又包括價值指標，既有定量指標，又有定性指標。在預算目標的范圍上，既包括供產銷各環節，人財物各個方面，又包括民營企業各個部門、各層級的指標。在預算目標的導向上，既要兼顧國家、投資人、債權人、經營者和員工各方面的利益和要求，還要兼顧民營企業的戰略目標和近期經營效益。民營企業應按照財務指標為主，非財務指標為輔的原則涉及預算指標體系，企業的經營活動、投資活動、籌資活動都應納入預算指標體系。引進平衡計分卡理念，從以下四個維度來設計企業的年度經營指標體系：財務類指標，客戶類指標、內部流程類指標、學習成長類指標。建立預算考核的多重指標。與公司戰略相結合，還要遵循以下三個原則：（1）各層面指標間具有因果關系，因果關系的情形可以用“如果......那么......”來表述。（2）結果計量指標與業績動因相關聯。結果計量指標是滯后指標，而業績動因指標是領先指標，結果計量指標表面努力的方向，業績動因指標指明實現的具體途徑，兩者互為條件，相輔相成。（3）與財務指標掛鉤。企業所有的經營管理活動最終都會以財務指標體現出來，如果不以財務指標掛鉤，那么相關部門或員工不能產生積極性和目標認同感。
（四）建立健全預算激勵和約束機制
明確每個崗位及員工的責任和權力，將所有的預算責任落實到相應的部門和相關的人員。要建立嚴格的預算考評制度，使預算的執行結果與獎懲密切掛鉤，使嚴格執行預算，確保預算目標完成變為所有部門和全體員工的自覺行為。根據預算評價指標和標準，形成對企業員工的客觀評價結論，依此制定獎懲措施，并作為員工薪酬和升遷、降級、調崗或辭退的依據。
（五）因時制宜，適時調整預算
當經濟形勢和客觀條件發生重大變化時，應及時調整預算，要因時制宜，與時俱進。過分強調預算的剛性，是墨守陳規、無所作為的表現。要充分考慮預算執行的內外部因素的變化所導致的預算執行差異。其中內部因素包括企業擁有的可利用資源的變化、人才的流入和流失、開發新市場、新產品、新客戶的潛力等，而外部因素則包括國家宏觀經濟政策、法律環境的變化，行業競爭程度和發展趨勢的變化，商業模式的轉變等等，上述變化會直接影響預算的執行結果跌宕起伏。因而適時調整預算是避免預算執行結果與目標有較大差異的基本途徑。
（六）合理的預算編制方法
應當根據實際情況做出客觀分析，采用更加先進合理的預算編制方法編制預算，使預算的編制與實際執行不想背離。民營企業確定利潤目標的方法可以有利潤比率法、量本利法、增長比率法、行業標桿法。每種預算方法都有利有弊，要懂得趨利避害，揚長避短。積極研究探討適合企業實際情況的新方法。還應吸收國外或名企在預算管理編制、執行過程中的經驗，敢于創新、突破傳統。
作者：胡楚燕 單位：新疆神州藥業有限責任公司
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第四篇：本企業全面預算管理應用
摘要:
隨著石油資源的不斷減少和市場競爭激烈程度的增加，石油企業逐漸意識到企業內部的競爭優勢的培養與市場競爭優勢一樣重要，都對企業的可持續發展具有重要意義。而全面預算作為企業內部有效的內控管理系統方法，對企業及其員工的戰略目標定位及其業績考核等具有舉足輕重的作用。但是在目前理論研究與企業實踐中大部分是在不斷的尋找企業全面預算的管理問題，而真正結合企業實際探索企業全面預算管理在當前基礎上水平的進一步提升的研究相對較少。鑒于此，本文主要目的主要有三方面：一是闡明當下企業實行全面預算的重要作用以肯定全面預算在強化企業內部競爭優勢方面的貢獻；二是闡釋本企業全面預算管理的具體應用，進一步認清當下企業預算在執行、編制、考核等方面的應用細則；三是在當下預算管理應用的基礎上，提出企業全面預算水平仍然有提升的空間，并給出相關的建議。期望本文的研究結論能為企業完善全面預算管理有所啟示。
關鍵詞:
全面預算；企業；應用
隨著20世紀90年代全面預算管理在石油企業的應用，全面預算管理已經成為石油企業在激烈的市場環境中取得獨特的競爭優勢的一種現代化模式。據相關統計數據顯示，在我國經營失敗的石油企業當中，近90%是由于其沒有嚴格的預算內控制度。這在一定程度上也說明了全面預算管理在石油企業的應用有效性在已經成為當下企業實踐與理論研究的重點課題。鑒于此，本文試圖在闡釋其重要性的基礎上，結合本企業的全面預算管理實際，重點剖析了其在本企業中的實際應用并提出進一步提升其完善水平的建議。
一、本企業實行全面預算管理的重要性
近幾年來，隨著公司競爭日益激烈、規模不斷擴大、利潤空間逐漸縮小和成本費用開支迅速擴大，越來越多的公司更加注重成本控制。而全面預算管理作為公司成本控制的重要手段日益受到了廣大公司的青睞。在此背景下，YC油田股份有限公司也開始推行全面預算管理以整合公司資源，降低公司成本，提高公司的競爭力。全面預算管理是以企業的戰略目標為出發點，通過科學預測，以貨幣數量的預算形式明確企業預定期內的經營成果、財務狀況或者達成手段，從而對企業的經濟活動進行調整和控制，實現企業全面管理。眾多的公司實踐證明，全面預算能夠整合公司的資源、降低公司成本、提高公司的競爭力，從而提高企業復雜多變的經營環境適應能力。因此對于YC油田股份有限公司而言，采用全面預算管理應該是一種明智的選擇。通過對YC油田股份有限公司實施全面預算管理，有助于深化和統一YC油田股份有限公司的管理理念，有利于建立更加合理的組織機構，有利于采用科學的管理方法來優化企業的資源配置，有助于利用企業文化和價值觀對人思想的引導，從而共同促進管理水平的逐步提高和管理效果的不斷改善；有助于控制公司成本，降低公司費用，從而提高公司的競爭力使得公司能在日益競爭激烈的市場競爭中處于更加有利的地位。
二、全面預算管理在本企業中的重要應用
(一)健全全面預算管理組織，強化預算的編制、執行、監督及考核
全面預算管理在本企業中的重要應用之一就是健全全面預算管理組織，強化預算的編制、執行、監督及考核。首先它健全了自身的管理組織，如本企業中成立的預算管理委員會和預算管理辦公室，其中預算管理委員會由YC油田股份有限公司領導班子成員和各職能部門負責人組成，主要堅持權威性、全面代表性、效率性原則。其次它強化自身的編制、執行、監督及考核的環節的嚴格性，一是科學的編制本企業的預算，結合“兩上兩下，一上一下”、“自上而下、上下結合”的原則，經過基層實地調研，制定出預算編制流程及審批流程；二是強制預算本企業的預算執行，預算執行單位應嚴格執行批準下達的預算指標，建立預算事前審核機制和部門預算管理臺賬，形成全員、全面、全過程的預算執行責任體系；三是強化本企業的預算監督，如各歸口管理部門應對下級歸口單位提交的預算項目和內容進行認真審核，并對本部門歸口管理的預算承擔預算監控責任，預算執行監控以月度預算為基準進行；四是嚴格執行預算考核，預算管理工作考核納入年度預算目標責任考核范圍，實行百分制考核，并與預算執行單位領導班子年薪掛鉤，考核采取日?？己撕湍甓瓤己讼嘟Y合的辦法，日常考核采用不定期檢查或抽查相結合方式，年度考核是在匯總日?？己说幕A上，根據各單位的全面預算目標進行總體評分。
(二)明確各部門的責任，細化財務部門任務
全面預算管理在本企業的重要應用之一就是明確了企業內各部門的責任。首先全面預算管理制度明確規定全面預算管理部門設在YC油田股份有限公司的財務資產部，其負責人為財務部負責人，其部門成員由企業各部門人員組成。其中財務資產部主要負責公司及所屬各單位財務狀況、經營成果、現金流量等預算的編制、審核、匯總及上報；計劃部主要負責負責探井、生產井、注水井等，鉆前、鉆井、安裝(試油)工程費標準的編制和審核，負責對各單位固定資產投資預算的審核；人力資源部主要負責公司及所屬各單位職工薪酬預算的編制和審核；勘探部主要負責公司及所屬各單位油氣勘探工作量、以及勘探支出預算的編制和審核。開發部主要負責公司及所屬各單位油氣開發、油水井技措、壓裂作業費、注水費用等工作量、支出預算的編制和審核；其他各部門主要負責本部門的費用匯總。其次全面預算管理細化了財務部門任務，例如預算管理部門的職責細分為以預算單位的主要職責和二級預算單位的主要職責，其將預算內容分為專項預算、經營預算、投資預算等，對企業經營過程中的每一項資金流都做了詳細的計劃，這對各部門的成本內控及人力的業績考核具有重要意義。最后就是對預算的編制、執行、分析、調整和考核等制定了相關實施細則。其編制具有很強的內控性，分為月度預算、季度預算和年度預算，月度預算編制采用“一上一下”的編制流程，而年度預算編制采用“兩上兩下”的編制流程。通過預算的嚴考核，硬兌現，使企業內部的成本得到有效控制，同時在一定程度上也激勵了員工的工作積極性。
三、進一步提升全面預算管理水平的建議
(一)創新預算考評的方法，有效促進預算管理工作
以往年度的考核中，公司均是按照一套考核指標針對全公司所屬單位，統一考評，而在考核中基本以年度考核為主，這就造成了標準不具有針對性以及日常工作缺乏更有力監督的困惑。因此建議對考核進行改革創新。一是考核對象細分。根據各個層級，不同預算管理工作開展方式不同(線下、線上)，公司將考核對象分為四類，一類采油廠、二類輔助單位、三類公司歸口管理部門、四類公司機關部門。通過以上分類，明確了各自考核主體的預算管理工作重點，避免了“一刀切”的局限性。二是考核方式變革。由年度重點考核變更為分月考核加年度考核方式，突出月度考核重要性，通過月度考核發現問題，下月及時解決。油田公司已通過新的考評方式，開展為期半年的考評工作，并對考評結果進行通報，有效促進預算管理工作順利開展。
(二)強化預算管理的創新度，提升預算管理的參與度
強化預算管理的創新度，提升預算管理的參與度是當下本企業急需思考又一提升預算管理水平的重要措施之一。首先本企業要考慮強化預算管理的創新度，時代變遷日新月異，建議在預算管理方面實行成本控制責任制，甚至不僅僅局限于成本，收益在企業內已經實現考核制，而鑒于收益與成本的配比關系，要求員工也實行成本責任制。其次就是要提升本企業的預算管理的參與度，一方面要時常對下屬企業的財務、人力等部門進行預算培訓，或者可以采用信息系統進行線上預算培訓，同時通過這樣的培訓方式可以了解下屬企業的問題所在，強化員工的預算意識；另一方面要加強預算管理參與關懷，對參與預算的人員要進行福利激勵，當然福利只是一方面，賞罰都是要有的。總之，強化預算管理的創新度、提升預算管理的參與度是當下本企業應該思考的問題。
四、結束語
本企業在以往全面預算管理制度的保障下取得了驕人的成果，但是與一些石油企業相比，還是具有提升的空間。例如有些石油企業在制度中對預算執行及控制的完成進行了量化，這樣在制度執行過程中更有標準性。本文也為企業當下預算提升提出了兩方面的建議，希望對本企業完善預算管理有所助益。
作者：劉麗莉 單位：延長油田股份有限公司
參考文獻:
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[3]劉穩強.油田企業實施全面預算管理的幾點思考.[J].現代經濟信息,2012,(21):82，85
第五篇：企業預算管理問題研究
【摘要】
我國企業的預算管理隨著時代的發展也在不斷的完善，從整體來看企業預算管理已被越來越多的企業所接受、并得到了良好的運用，開始逐步向規范化、標準化發展。但在我國一些企業具體預算管理工作中，仍存在一定的問題。本文通過對目前我國企業預算管理中存在問題進行分析的基礎上，提出加強企業預算管理的對策。
【關鍵詞】
企業；預算管理；對策
一、企業預算管理存在的問題
（一）企業尚未形成預算管理理念
由于一些企業管理人員對于預算的認識不到位、或是重視不夠等原因，認為預算管理僅是財務部門的事情，與其他部門沒有任何關系，甚至個別部門存在費用開支只要不超過財務部門制定的預算目標即可，如有結余必須在年底突擊支出的錯誤思想。由于那些錯誤思想的存在，導致預算工作不能很好的進行，失去了其本身的意義。
（二）預算執行不到位
一些企業雖然已經設立了預算管理制度，但是由于企業領導及員工對預算管理缺少重視，在日常的執行上卻沒有按照制度執行。常常出現預算目標列支費用開支、追加預算指標未經審批等問題，同時，個別部門未經領導審批擅自調整預算，導致企業無法發揮預算管理在控制成本、提高經濟效率方面發揮作用，預算信息形同虛設。
（三）預算編制的流程與技術不合理
預算方法要根據自己單位的具體情況，應用適當的編制方法，只有編制方法選的恰當才有利于預算管理的發揮，準確將企業內部的生產和經營狀況真實反映出來。有些企業選擇自上而下的預算編制流程，這樣的方式在某種程度能夠滿足企業整體戰略發展的及時需求，但是難以將企業內部各部門工作的積極性與能動性充分展現出來，會引起預算編制真實性較差等不利影響。加上多數企業將預算編制的工作全部交由財務部門全權負責，使得其他生產和經營部門的人員無法參與進編制活動中，不利與保障預算編制的科學性、真實性和有效性。
（四）企業缺少有效的預算管理激勵機制
一些企業員工對預算執行的積極性不夠，對已制定的預算目標執行不到位。這就需要企業使用一些方法或建立有效的激勵機制調動員工的積極性，使其積極地參與到預算管理的隊伍中去。
二、加強企業預算管理的對策
（一）建立企業預算管理責任化與自主化制度
一是建立預算管理責任化制度。企業在實施預算管理過程中，應制定部門預算責任化指標，以反映每個部門應完成的預算任務，促使每個部門為完成預算任務而奮斗。企業為了各個部門完成預算任務，應建立預算激勵機制，從物質、精神方面激勵員工保證預算任務的完成。二是建立預算管理自主化機制。所謂預算管理自主化，是指企業各個部門在本部的責任目標范圍內，及時發現預算執行與預算之間存在的差異，并積極提出解決差異的措施，以便及時修正部門責任目標，更好地實現企業整體經營目標。
（二）提高企業預算管理規范化水平
編制預算是企業預算管理工作的重要組成部分，預算編制的準確性、及時性、全面性直接關系到預算管理成敗。企業在具體編制預算中，可以采用概率論原理。預算編制中涉及的產量、原材料價格等變量可以直接從生產、銷售、采購部門提供數據中得到，而例如企業發生的一些電話費、應收賬款催收費用等間接費用，企業只能將該變量設置若干估值區間，將每個范圍出現的概率進行估計，計算出期望值，以此作為間接費用預算指標。為進一步提高預算編制管理水平，企業財務部門應建立預算業務部門歸口管理制度，財務部門將預算成本按支出類型分配給各個業務部門，并對各個部門實行成本預算總量控制，充分調動各個部門參與預算管理積極性，提高預算管理水平。
（三）科學選擇預算編制方法，增強預算指標可執行性
一是改革現有預算編制方法，由“基數加增長”編制方法向零基預算編制方法過渡，避免采用傳統預算編制方法導致企業資金浪費，根據市場原材料價格、人員成本變動，針對各個成本項目編制成本預算，既保證成本預算指標具有可行性，又充分調動各個業務部門挖掘降低成本開支的積極性。
（四）嚴格控制預算調整
企業應保證制定的預算得到各個部門及全體員工的有效執行，避免在實際工作中出現隨意列支支出、擅自擴大開支范圍現象。企業應建立預算調整審批制度，規定各個部門原則上不允許提出預算調整申請，但確需調整預算指標則必須履行審批手續，保證預算指標的穩定性，避免企業出現通過調整預算指標擴大成本費用開支現象。
（五）提高預算精細化管理
企業應根據生產工藝、規模聘請軟件開發公司設計預算管理軟件，并將預算管理模塊與財務管理有效對接，實現一體化信息管理，既保證預算編制科學性、及時性，又提高預算執行分析能力與成本核算水平。同時，通過軟件分析功能，以發現成本預算差異，將差異及時向管理層匯報，以保證企業預算指標得以執行到位。
（六）加強企業預算管理隊伍建設
預算管理人員的素質高低將直接影響到預算管理的效果，企業有必要通過一些方法加強對預算管理人員整體的培訓，提高其整體的水平。同時企業可以設立獎罰制度，對于在預算管理中表現優秀的員工給予一定的獎勵，例如可以適當發一些獎金做為鼓勵，激發員工的工作熱情，使其更樂于投入到預算管理的工作中去。反之對于表現不佳者給予一定的處罰。其次可以引進其他企業預算管理的成功案例，通過對案例的學習，分析其預算管理的方法，將其有效地應用到本企業的預算管理中去，有助于本企業預算管理水平的提高。
三、結語
通過上文的分析，預算管理對于企業的發展起到一定的作用，是企業推進管理活動的有效手段，是企業綜合和協調日常管理活動的有效機制，對企業進行資源優化配置，維持部門合作關系以及實現戰略發展目標具有積極的促進意義。隨著經濟全球化的深入發展與網絡信息化建設步伐的加快，企業內部為了不斷適應外界環境變化的發展需求，不斷優化整合內部有限資源，必須充分發揮和利用預算管理對企業戰略發展起到的規避市場風險、促進資源優化等方面的作用。企業應著眼于自身的發展實際，結合內外環境因素，不斷探索出新預算管理的模式，以適應企業和市場的發展要求。
作者：閆國峰 單位：長治市欣隆煤矸石電廠有限公司
參考文獻
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[3]王燕，于嬌麗.現代企業財務預算管理存在的問題及對策研究.商業經濟，2013年08期.
第六篇：企業預算管理執行和調整問題探討
摘要：
近年來，隨著市場經濟的建立與不斷完善，預算管理對企業經營績效的影響備受重視，預算管理已經成為現代化企業不可或缺的重要管理模式。長期以來，企業對于前期預算編制的重視程度遠遠高于后期預算管理的執行和調整。如何建立有效的制度和流程確保預算的執行效果，協調預算管理與企業績效間關系已成為當下急需研究的課題。文章通過對預算管理的理解與認識進而全方面的剖析了預算的執行和調整中存在的問題，并對其存在的問題提出了具體的解決方案和措施。
關鍵詞：
預算管理；預算的執行與調整；困境；措施
預算管理是企業戰略管理的重要組成部分，有利于對財務信息進行及時、準確的反應。企業管理者通過進行預算管理來指導、約束和制約工作人員的行為，以達到在實現企業戰略目標的同時能夠達到高績效的增強企業績效的目的。全面預算管理已經成為現代化企業不可或缺的重要管理模式。它通過業務活動、資金流動、信息數據、人才的整合，進行合理的授權和適度的分權，明確適度的分權，戰略驅動的績效評價等，來優化企業的資源合理配置并切實的反應企業實際的狀況并進行相應的調整，進而對作業協同、戰略貫徹、經營現狀與價值增長等方面的最終決策提供支持。本文希望通過在分析預算管理在執行和調整方面的現狀及存在的問題的基礎上，給出切實可行的措施來幫助企業解決目前的困境，從而達到提升企業績效的目的。
一、預算管理概述
企業的戰略目標是關于該企業將如何經營、如何在競爭中獲得成功以及如何適應和滿足顧客以實現組織目標的各種方案。預算管理的執行是企業財務部門在制定了總預算之后，各部門在總預算和部門預算的基礎上切實履行預算規定的過程，預算的調整是企業根據實際情況和預算目標之間完成信息進行對比、分析，并找出偏差出現的原因和糾正以達到預測、監控生產經營活動目的過程。首先強化預算管理的執行與調整有益于識別企業潛在的風險，增加企業內部環境與外部環境的協調性，為企業的績效提升提供保障；其次預算的增強可以為企業內控強化其約束與考核機制奠定堅實基礎。有效的預算既不會約束各部門之間的正常運轉，又能夠引領、激勵企業戰略的實施，以幫助管理者更好的管理企業；最后實施預算管理是當今時代的呼喚，也是社會發展趨勢，對穩定市場經濟秩序起著舉足輕重的作用?？傊A算管理的執行和調整過程對企業的持續健康穩定發展具有重要意義。
二、我國企業在預算管理執行和調整過程中存在的問題
（一）執行意識薄弱
在實踐中，我國企業現代化進程起步晚，發展時間短，眾多約束機制不完善和不協調，企業中普遍存在著對預算管理制度的不了解和不重視現象，使得我國企業在預算管理執行和調整過程中存在不足，如預算管理意識不足、隨意性比較大、執行意識和約束力不強。由于我國企業大多實行傳統的金字塔型管理模式，員工未能參與預算決策的編制，且高權利距離的存在使得上層對預算管理意識在傳遞過程中或多或少的失真，從而導致預算管理的意識未能在企業管理層和基層員工之間得到很好的溝通，使得一線員工和基層員工不能深刻了解預算重要性，并在此基礎上導致預算管理不能在廣大基層員工中得到進一步的執行和落實，大大降低了預算管理制度的科學性和合理性，難以保證其執行效果。
（二）內部控制制度不健全
雖然預算管理是財務部門對企業供產銷各環節的控制和監督，但是企業中對預算管理人員的考核和督查機制卻不完善，實際預算與預期目標的脫節現象未能得到及時的察覺，預算沒有和實際相匹配，偏差情況沒有得到及時的調節，從而使情況愈演愈烈，偏離了編制預算的初衷和大大降低了預算編制的效果。更有財務數據的不精確和考核結果不真實，使得預算不能成為企業進行管理過程的“硬約束”，從而預算失去其應有的權威性、嚴肅性和科學性。而且部門績效考核也缺乏確切、嚴格基礎和比較對象，這些都導致企業對預算管理的監督活動喪失權威性，員工在執行過程中也會缺乏相應的引導和約束力，從而大大降低了企業預算管理的執行效果。
（三）部門間關系不協調
企業是復雜的而且其內部是多元化的，各個部門之間都需要齊心協力，來實現企業的預算目標。企業在編制總預算的基礎上，各部門內部也需要編制部門預算，如生產成本、采購預算、管理預算和銷售預算等來約束本部門的活動。然而，由于部門的專業化現象和機械式組織結構，各部門主管和工作人員只關注本部門的活動，聽從本部門主管的安排并執行本部門的預算方案。由于部門之間缺乏相應的溝通和協商，每個部門只針對本部門的實際情況和預期來進行預算的管理，各部門的預算編制工作零散，缺乏協調性，容易導致資源分配沖突和不協調現象，如材料和資源的嚴重浪費或者緊缺。企業存在著多層次的預算，導致各部門預算與總預算存在脫節和不適應，員工在執行過程中也會出現不適應。
三、企業加強預算管理執行和調整的舉措
針對企業在加強預算管理執行和調整過程中存在的執行意識薄弱、內控制度不健全以及部門間關系不協調的問題，企業應該采取以下幾方面的措施。
（一）樹立預算管理的執行意識
企業應進一步完善現代化管理模式，樹立正確的預算管理意識，認識到預算管理是現代企業科學管理體系的重要組成部分，對于企業生產經營活動的控制和服務企業戰略目標實現具有重大的現實意義。企業管理層應提高對預算管理的重視程度，貫穿于企業的經營發展戰略之中。企業管理層要重視對預算管理意識的傳達與溝通，通過身體力行來帶動企業員工重視和積極參與到預算管理之中。再者，應該加強在部門之間和一線員工之間的宣傳和引導，可以通過在職培訓使員工意識到預算管理的必要性和對提高企業績效的積極促進作用，使員工樹立正確的預算管理意識，進一步來引導、約束和制約生產經營活動的各個方面。以上舉措都要求基層工作人員不但要不斷創新、補充、擴大業務知識面，還要不斷提高其思想道德素質和職業道德水準，在新的形勢下工作人員能夠自覺主動的協調本部門和企業整體之間的利益關系，提高敬業愛崗、敢于突破、勇于進取的工作精神，有意識地利用預算的執行來約束和引導他們的行為，提高職業道德的自律能力。
（二）建立、健全現代化的管理信息系統
企業應完善管理信息系統，21世紀是信息化和互聯網占主導的世紀。信息化的趨勢和普遍性使得互聯網在企業的信息管理過程中扮演著重要角色。首先通過不斷完善和強化信息系統在預算管理的作用，使得企業能夠對預算的執行情況進行實時控制與監督，減少了財務數據、生產業務數據等在各部門之間傳遞過程中的篡改或失真，避免了工作人員的數據造假行為，從而避免了工作人員粉飾本部門績效成果和業務水平的效果。這個措施的有力實施會提高預算管理水平，提升預算管理的效率，優化預算管理的模式。其次企業應該設立獨立的預算管理委員會或跨職能小組，將預算管理提高到戰略管理的高度上來執行，使得各部門之間的預算管理能夠與企業總預算協調起來。最后企業要將預算管理系統與整個財務系統甚至其他部門系統均衡改進，不能使任何一個系統落后于其他系統，而且要實行財務信息企業內部共享，確保任何部門可以快速準確的提取信息，使信息的效用最大化。
（三）保持對預算執行與調整的實時監督
首先，預算執行過程中的管理應當重點把握對執行過程的實時監督。一般而言，預算執行的過程或結果，反映了預算是否得到有效的貫徹和執行。因此，企業管理者對預算執行的評價和檢查不能等到預算執行結束后才開始，而應當在預算執行的整個過程中實施監督。在預算的執行過程中，應當力求及時對整個過程進行監督，分析預算執行的偏差，分析偏差產生的原因，追根溯源，找出偏差產生的原因，并探討改進措施。在分析預算與實際產生偏差的原因過程中應該分析偏差是否在企業的可接受范圍之內，如果超出企業的可接受范圍，則企業應該找出是預算的制定過于嚴苛還是在預算執行過程中出現了嚴重失誤。只有如此，企業管理者才能更加準確地把握預算執行的效果，把握各種方案的執行情況，及時差錯防弊，避免錯誤或損失的進一步擴大。其次，在對執行過程中還應當注意對工作的評價之后所進行的措施。如果是由外部環境變化引起的，如政策法規的重大變革、自然災害的影響以及經濟市場的波動等，則這些情況不在企業的可控范圍之內，企業可以不考慮針對這方面原因而不必做出進一步的調整；如果是由于企業前期編制的預算過于嚴苛，各部門和財務人員難以達到企業的戰略目標，則預算管理部門應該考慮適當的調整預算制定的范圍與程度，使得預算能夠更好的服務于企業。很多企業的預算管理，將企業預算結果與相關人員績效掛鉤。一般而言，對于執行獎勵和處罰應注意分段執行與實施，不能草率行事，不能打擊員工的積極性，從而為企業造成隱性的損失和帶來不必要的成本。
四、結語
預算管理是一個復雜和不斷發展完善的系統工程，需要企業在不斷尋求問題的過程中，并結合本行業和本企業的實際狀況，從而得到解決執行和調整問題的舉措，進而確保預算管理得到持續、健康和穩定的發展。企業應不斷加強預算管理在執行過程的重視程度，但是解決上述問題不限于上述措施，企業也可以提高工作人員的日常工作效率、明確分工和提升資金的合理利用率等來實現。企業需要認識到只有加強預算管理才能在激勵的市場競爭環境中獲得一席之地并保持競爭優勢，使企業獲得穩定長遠發展。而且預算管理的執行是一個系統化的工程，不能一蹴而就，需要在不斷發現與解決問題中不斷完善和加強預算管理的有效性。企業工作人員應樹立一種良好的職業榮譽感、責任感和使命感，熱愛自己從事的崗位,努力鉆研業務,不斷地提高自己的知識和技能,以滿足和不斷適應工作的要求，從而為社會奉獻自己的力量。
作者：魏化 單位：洛陽市綠化工程管理處
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