前言：尋找寫作靈感？中文期刊網用心挑選的企業預算管理論文(5篇)，希望能為您的閱讀和創作帶來靈感，歡迎大家閱讀并分享。
1企業全面推行預算管理的重要性
1.1提高企業的綜合盈利能力
企業實施預算管理，包括生產、銷售等短期預算和資本、新產品研發等中長期預算，都是以盈利為導向，它能把握市場動向，著眼企業全局，使有限的資源在生產、經營和銷售過程中做到最佳配置與利用，盡量降低決策風險，使企業的經營行為按照市場規律運作，達到提高綜合盈利能力的經營目的。
1.2充分調動所有員工的工作積極性
企業在一個預算周期，其目標利潤對所有員工來說，是有激勵性的，不會因為遇到困難或阻礙而喪失克服困難的信心與勇氣；離目標利潤越近，給人的鼓舞就越大；實現目標時，所有員工都會有強烈的歸屬感、榮譽感和滿足感，就能有效推動員工朝著可企業的經營目標前進，以充分調動其工作積極性。
1.3管理方式由直接轉為間接
預算是管理的重要手段，是管理者通過實現利潤目標來達到對企業的間接控制，管理方式由直接轉為間接，使管理者做到既可以把握全局，又不失去對企業的有效控制，起到事半功倍的管理效果。
1.4協調企業各職能部門的經濟活動
企業實施全面預算管理，使各職能部門對本部門在全局中所處的地位、所發揮的作用以及與其它部門之間的關系等有高度的認識，并做到充分估計可能產生的問題和出現的薄弱環節等，從而與其它部門協調一致，增加預算工作的科學性和實用性。
1.5正確評價各職能部門的工作績效
企業實施預算管理，在一個特定的時間段內可以將工作進展與預算進行比較，對各職能部門及其員工的工作業績進行考核評價，評價的結果可以作為績效獎懲和人事任免的重要依據，這樣既有利于提高生產效率，又促使他們產生更大的工作激情。
2我國企業預算管理存在的問題
在我國企業中，預算管理存在著為預算而預算、編制預算屬純財務行為、預算編制方法模式化、對編報預算的準確度急于求高、缺乏全員參與的“企業文化”等問題。
3企業推行全面預算管理的對策
3.1提升領導認識程度，確定發展戰略目標
企業要推行全面的預算管理，首先，要求領導重視。領導和決策者對財務預算管理的認識程度是前提與關鍵，要從企業長遠發展與管理創新的高度來認識財務預算管理，全力支持這項工作。財務預算管理目標離不開戰略意識，否則就是一種短期行為，難以做到持續發展。財務預算管理的過程是圍繞企業發展戰略制定、實施、控制而采取一系列措施的過程。這樣才能把握企業發展的正確方向。
3.2建立健全財務預算管理制度
財務預算管理是企業管理的基礎與核心。根據財政部制定的《關于企業實行財務預算管理的指導意見》，制定適合本企業情況的《財務預算管理制度》，建立健全內部控制制度和財務管理創新機制，確保資金籌集、投放、使用、回籠和分配等情況合理透明，分別制定預算編制、審批、執行、調整、監控、評價、考核等環節的具體工作規程，使整個預算管理過程制度化和規范化。
3.3細化預算編制，實行收支兩條線
細化預算，是將預算制度、責任、指標、費用、定額等各方面進行明確與分解到管理的各個環節，保證企業各項管理活動有章可循、提高工作效率、有效降低成本，充分激勵員工。實行現金收支兩條線，管理和控制的對象是資金，而資金預算是以經營預算、資本預算和資金籌措預算為基礎，是企業資金調控管理的依據。實行收支兩條線，才能確保形成資金合力，降低財務風險，保證企業經營、投資和建設等資金的合理需求，提高資金使用效率。推動企業集團內部財務管理與控制制度特別是預算管理制度的建立貫徹落實。
3.4嚴格執行預算管理，加大預算管理的監督力度
預算既已確定，在企業內部就具有了“法律效力”，企業所有的生產經營活動必須切實圍繞預算來開展。各執行部門按照周、月、季度、半年度的經營發展情況，建立周資金調度會、月預算執行情況分析會等例會制度，重點圍繞資金與成本管理兩個核心，嚴格執行預算政策，有效監督和及時反饋預算執行情況，適時使用和調整必要的制約手段，把企業管理的方法策略充分貫穿于預算執行過程中，最終形成全員和全方位的預算管理局面。
3.5充分調動員工積極性，建設優秀企業文化
為確保預算各項主要指標的全面完成，必須制定嚴格的考核辦法，實施績效考核，實現員工行為最優化，有效調動所有員工的積極性和創造性。同時，全員參與建設有品質的“企業文化”，大力提倡“誠信文化”建設，先造誠信人品后造工程精品，落實到一線每個人和每一道工序上，牢固樹立“我就是企業形象，我代表企業質量”的觀念，不斷開拓市場。
4結語
目前，企業全面推行預算管理，已成為企業經營發展過程中的管理手段與當務之急。企業預算管理涉及企業多個方面、所有職能部門和全體員工，選擇最合理和最有效率的預算管理辦法，制訂符合現代企業發展的各項制度，最大限度的提高企業的工作效率，使企業實現跨越式可持續發展。
作者：方靜 單位：湖南華菱湘潭鋼鐵有限公司
第二篇：企業有效實施全面預算管理措施探討
一、當前企業所存在的全面預算管理中的問題
(一)對全面預算管理的認識出現偏差且缺乏有效合理的激勵方式
全面預算管理這門學科和概念流行和推廣于國內的時間并不算長，因此相關理論資料以及實際案例其實并不多，因此人們其實在學習的過程中就并不能都對全面預算管理有一個具象而深刻的理解，那么自然在之后的運用中也就難以將全面預算管理的實際功效良好的體現出來。除了對全面預算管理的認識較為片面之外，不能以一個良好的激勵方式來進行推動也是當前存在的一個重要問題。任何一項措施或制度的推行都需要良好的執行力，而良好的執行力則主要來源于執行人的主動性，合理的激勵方式將能最為直接的提升員工的執行主動性，從而推動制度的良好運行。
(二)預算沒有明確目標，不能與企業發展戰略相結合
預算模式的選擇應該體現企業所處的不同行業和不同類型的戰略重點的差異。戰略的不同決定了企業的發展思路與方針的差異,所以,不同企業和同一企業在不同發展時期的預算目標與預算管理模式均有可能不一樣。
(三)機構不健全，職責難履行，責任部門以任務觀點，應付預算
全面預算是一個系統工程，要想發揮該系統的功能，需要有個組織來進行協調，組織體系的模糊也同樣使得整個流程執行起來不夠清晰，在每一個步驟需要什么人員負責，什么人員實施都不能良好的劃定也就使得整個管理工作出現混亂以至于影響了全面預算的質量和預期效果。
二、針對以上問題所采取的解決方式
(一)應對全面預算有一個深刻正確的理解并建立起合理的體制
全面預算管理是指將一切相關資源都考慮進入預算之中從而達到更加有效協調生產經營的效果。因此，對于全面預算管理需要有一個徹底而深入的理解才有助于真正發揮其效果。而對于預算以及全面預算等相關理念都有一個良好的認知則是最為基本的。在了解了相關理論知識后，良好有效的結合企業自身的實際情況進行全面預算管理才能讓其真正發揮效果從而提高效益。比如結合產品特色，企業發展特點等多方位因素進行規劃，切合實際的全面預算管理才是最適合企業的管理。而不是說完全固定書本理論中的模式套路，總而言之，最終帶來更高效益的就是好方法。全面預算管理機構應根據企業自身組織機構的設置情況和生產經營的實際狀況靈活設置，總的來說,一個企業要想有效發揮全面預算管理的管理控制職能,必須在機構設置上確保設立預算決策機構即預算管理委員會和預算執行機構即各級責任中心，這樣才能對整個體制的建立產生有效的統一決策。緊接著就是有一個有效的執行力問題，因此對于實行合理的預算激勵方式是非常重要的。首先注意將長短期的獎勵全都結合起來，這樣是能有利于企業合理的安排現金流量并且使員工也能將企業的長中短期的利益良好結合。對于員工激勵除了加大個人薪酬中的可變薪酬比重之外，還可以適時地采用一些負激勵的手段來提升執行力。
(二)加強理解和執行力度，貼近企業的自身需求進行全面預算管理
全面預算管理是需要根據企業的實際狀況才能產生最大實際效益的，因此首先全面了解公司的運營狀況，產品特點，前景規劃等各方面的內容則會更加有利于對全面預算管理的合理規劃執行。理論知識永遠只是對于原理以及大致方向進行闡釋，實際企業狀況中出現的一系列問題則更加需要靈活應對。比如說年度戰略計劃顯得比較盲目那么需要做的不是對預算的正確評估而是對該項計劃有一個良好的認知，分析確認是否依然按照原計劃進行；比如說對于預算調整的審批權限分配不明確，那么在具體的環節實施中就一定會存在不協調甚至紕漏。所以在實際操作下一定會遇上種種意外事件，而此時需要做的就是根據實際情況良好的進行處理。從企業管理目標來看,不可否認的是財務指標對于現實管理決策所起到的重要影響。但同時也沒有一項決策是僅僅通過財務指標計算完成的，實際操作中會出現一系列的問題，我們必須要將其充分的考慮到每一個影響因素最終達成合理的預算。因此對于企業的整個生命周期中有可能出現的問題我們都要一一進行考慮和排查。不同的預算管理模式決定著預算編制的核心、程序和方法不同,預算管理模式的選擇應該體現企業所處的不同行業和不同類型的戰略重點的差異。而在企業的整個生命周期的不同階段完全可能出現不同的經營模式，因此一定要對相應的發展戰略來進行全面預算管理規劃，與企業當前的目標結構達成一致，才能更好的實現提升當前效益的最終預期。
(三)良好的引進專業化團隊，構建合理的組織體系
良好的認知和觀念只能提供一個正確的方向，真正執行的效率還是要靠一個專業化的團隊來實施。對于全面預算管理的實施并不像簡單的預算工作一樣，需要的是一種更好的全局掌控能力，而良好的專業素質往往能更為快速有效的幫助達到這樣的效果，更為專業化的團隊必不可少。全面預算管理是利用預算對組織內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動。因此除了預算工程之外還有設計規劃、協調組織等各個方面都需要被考慮到。專業性的人員和團隊才能更好的通過企業鮮明特點進行全面預算管理，根據市場需求達到相應效益。唯有構建一個合理的組織體系才能更好更迅速的完成全面預算管理。而多層級的預算管理組織體系具體包括：股東大會、董事會及下屬預算管理委員會和預算工作組，三者各司其職，共同完成全面預算管理工作。股東負責審批，董事會等負責戰略規劃決策，預算工作組據此負責日常執行。良好的將這樣一個多層級體系建立起來才能更為高效的執行全面預算管理。企業戰略決定年度預算導向和預算主指標。因此提高企業整體戰略和全面預算管理之間的協同性就能更好的結合企業和市場的需求制定預算管理從而達到實際效益預期。成熟型企業的預算導向及年度預算編制起點更強調的是利潤及其實現，加強整體戰略與預算管理的協同性才能更好的實現以上預期。
三、結束語
財務指標是對于一個企業來說非常重要的一項決策依據，其在企業中的重要性不言而喻。而全面預算管理即是通過了解財務指標以及企業當前實際狀況來進行預算規劃從而達到更好的預算效果，提升效率并減少經濟損耗。而在整個全面預算過程中良好的激勵方式也同樣能提升執行力最終為企業帶來整體效益的提升。
作者：虞肖荷 單位：山東漢興醫藥科技有限公司
第三篇：企業預算管理現狀與創新淺析
一、企業預算管理的現狀分析
隨著預算管理在我國企業中的推廣和運用，雖然有的企業在運用這一方法中想盡辦法完善預算管理，但是，在實施的具體過程中仍是困難重重。企業的外部環境瞬息萬變，存在著諸多的不確定性因素，這些因素嚴重影響了企業預算的準確性、科學性；從企業內部的環境來看，也存在著很多不完善的地方，例如：產權制度不明晰、法人治理結構不完善、權責劃分不明確、管理缺乏科學性等。因此，正確分析目前企業預算管理的現狀，對于企業優化、創新預算管理具有重要的針對性。
(一)預算編制現狀
首先，預算的編制與調整時間較長。由于很多企業缺乏對預算管理重要性的認識，在預算的編制過程中對于各項數據的管理缺乏緊湊型，很難對企業內部各職能部門共同參與預算進行有效的協調與管理，從而造成預算數據信息的不對稱。另外，還有的企業由于在預算編制時并未形成一套規范的、合理的、科學的預算科目，從而造成預算與核算之間兩張皮現象嚴重。例如:某電氣公司由于不具備ERP系統，僅僅是通過EXCEL軟件進行數據的輸入和處理，從而導致企業的工作效率低下、錯誤頻出。因此，該企業在意識到這一問題后，在于另一家公司合作的過程中建立了財務管理信息系統，并實現了企業全面預算的良好對接。信息技術的不斷發展與網絡技術的普及，解決這一問題并非難事。其次，預算編制的方法十分單一。預算編制的方法較多，例如：零基預算、彈性預算、滾動預算等，這些方法在企業中的運用的越來越廣泛。但是，由于目前有的企業預算方法單一，導致預算產生差異明顯。例如：某電氣企業銷售部門對銷售收入的預算采取的是增量預算方法，在編制預算時，通過對近幾年企業銷售情況的統計、參照，設定了下一年度的銷售增長率。殊不知這種忽略了國家經濟發展環境、企業經濟發展水平、各地方政府政策、人民生活水平等因素在內的預算編制是企業準確性首先先知。第三，預算編制的質量有待提高。目前，很多企業的預算編制質量換不高，存在問題比較明顯。例如：預算目標的設定不精確、實際的執行與預算之間存在很大偏差；對于一些大型集團企業而言還未能實現在全方位的推廣；成本預算與各部門費用預算的編制質量并不高，導致企業的資源分配不合理等。這些預算問題嚴重降低了預算的質量。
(二)預算控制與分析現狀
首選，預算的控制力度缺乏。目前，很多企業在預算的執行與控制過程中，經常會出現企業內部各職能部門對于企業下達的預算目標并未進行充分理解就開始執行，導致執行過程中產生差異；還有的企業并未對各職能部門中的預算執行情況進行全方位、全過程、動態化的跟蹤，導致預算的執行情況不理想；有的企業并未及時分析、調整執行過程中出現的問題?？梢?，企業必須對預算執行的全過程進行把控，并未找到預算執行的關鍵因素。其次，預算控制效率低下。目前很多企業忽視了對預算的事前控制。例如：某企業的預算控制多為事后控制，即：只有費用發生了才進行控制，這種事后控制很容易導致企業的業務出現不受控、報銷缺乏及時性、預算對表數據價值降低等問題。第三，預算的分析數據缺乏精準度。預算分析的多維度造成預算的分析存在復雜性，因此，簡單地分析會降低精度，管理的效果也不明顯。例如：某企業由于規模較小，在進行預算分析時經常是由企業的財務人員整理數據、分析數據，造成數據分析結果錯誤頻出，從而影響了企業管理層的決策。
(三)預算考核中存在的問題
首先，預算考核缺乏科學性。對預算進行考核管理是預算管理體系中的最后一個環節，這一環節在企業的預算管理中起著承前啟后的作用，對預算管理的精準總結是為了下一年度的預算工作能夠更加有效、更加切合企業的實際。但是，有的企業的預算績效考核流于形式，根本沒有企業激勵與約束的作用，嚴重影響了員工的工作狀態。其次，預算開合缺乏激勵機制。目前，有的企業雖然也成立了專門的預算考評小組，并也切實發揮了監督與激勵的作用，但是在實際中做的并不到位。但從績效考評的實施對象來看就存在漏洞，缺乏預算考核的公平與公正性；從預算的考評標準來看，制定的并不科學。
二、創新企業預算管理的措施
(一)實現預算指標與企業戰略目標的融合
在預算指標的完善中，應注意將企業的現有人力、物力、財力等資源進行科學的、合理的規劃預分配，盡量將業務預算指標進行下滑，并建立預算定額標準，這些標準中一定要融入企業的戰略發展規劃與目標。另外，為了進一步加強現代企業低于風險的能力，還必須在預算目標的設定中融入預警指標。加強對預算的事前控制，盡早發現、消除、防范經營中存在的各種潛在風險和隱患。
(二)不斷提升預算編制水平
隨著時間的流逝，企業的經營活動也會發生多樣化、復雜化的轉變，雖然企業在年初的預算編制中對各方面的影響因素進行了分析、評估、預測，但是很多內外部環境的變化使得預算的精準度下降，因此，企業可以根據自身的實際情況采用不同的預算編制方法。例如：滾動預算方法能夠有效的克服上述問題。該方法可以有效的提高預算的準確性、可以有效的幫助企業管理人員提高決策水平。再例如：零基預算方法的實行能夠有效地幫助企業降低成本費用。因此，針對企業的不同情況可以采取不同的預算編制方法。
(三)加大預算的執行力度
企業的預算在執行過程中一定要得到企業上下員工的配合與支持，良好的內控環境對企業的預算執行起著至關重要的作用。因此，這就要求在預算的執行過程中，企業上下級單位、平行職責部門、全體員工等必須及時進行信息的溝通與協調，實現信息共享。對于預算執行中出現的問題應及時進行反饋，對于存在較大差異的項目一定要進行詳實的分析與說明。
(四)加快企業預算管理的信息化步伐
一直以來，預算管理就被企業財務人員認為是一項費時費力的工作。因此，各企業必須加快預算管理的信息化發展步伐，ERP全面預算管理系統的實施為企業的預算管理發件了平臺。例如：某企業與2010年開始推行ERP財務系統，并建立了全面預算管理體系，雖然在實行中還存在一些問題，但是，不能否認的是該系統的實施確實有效的推動了企業預算編制與分析的力度，減少了預算的編制周期，提高了預算的效率與管理水平。另外，及安全與完善企業預算考評與獎懲機制將大大促進企業預算水平的提升。
三、總結
總之，有效的、完善的、科學的預算管理將幫助企業實現年度經營目標與發展戰略，幫助企業合理的控制經營風險的發生，是企業管理與發展邁入新紀元的堅強后盾。
作者：唐吉龍 單位：黑龍江北大荒農業股份有限公司七星分公司
第四篇：企業預算管理之我見
一、企業預算管理的主要問題
第一，預算指標體系不夠科學合理；未建立業績評價考核體系。第二，預算編制指標的假設及預測的合理性、準確性不高。第三，預算編制的方法過于固化，未根據實際情況選擇恰當的預算編制方法。第四，各預算執行單位的編制預算項目不夠細化，實行剛性控制方式的力度不夠，財務管理部未能實行有效的監督。第五，沒有運用現行的信息技術進行有效成本管理及控制。第六，只有預算年度執行分析報告，沒有建立預警機制，對預算的偏差未能及時的糾正。第七，預算管理人員的能力技術水平不高，嚴重阻礙新技術的應用和推廣。很多企業的預算管理人員，自身素質較差，工作能力不強，在預算管理工作中無法發揮自身的真正價值。企業的財務預算人員如果素質較差，就不具備預算管理理念，在具體的預算工作中也無法應用新的預算管理技術。這樣的預算管理人員，根本不能將預算管理工作落到實處，只會讓預算管理工作無法發揮自身的價值和實際作用，給企業造成相應的經濟損失。第八，部分部門負責人的責任心不強，預算指標與實際執行相脫離。未對責任中心考核實行嚴肅性考核，未建立科學的業績評價及激勵制度，不能將價值創造與費用控制很好的結合起來。
二、如何做好企業內部的預算管理工作
第一，公司應建立預算目標業績評價考核體系，要充分利用財務指標和非財務指標分析，考慮使之平衡，與客戶有關的外部衡量以及與關鍵業務過程和學習成長有關的內部衡量平衡，同時分析過去努力的結果與未來業績的平衡。建議用“平衡計分卡”進行業績評價。企業在開展預算管理工作的過程中，使用了平衡計分卡的形式來建立相應的考評體系。該企業之所以選擇平衡計分卡這種形式，主要是因為平衡計分卡在建立考評體系的過程中能夠將各種因素進行綜合考量，對于預算管理工作有較強的促進作用。該企業利用平衡計分卡的形式，將企業內部的財務工作、企業學習、內部經營等情況以及外部的客戶信息等因素結合在一起。這樣一來，該企業就建立起了新型的管理模式和考評體系，不僅加強了預算管理工作的合理運行，還保證了該企業最終的經濟效益。第二，要求物資管理部時刻關注原材料及燃料價格假設合理性，財務管理部時刻關注利率、匯率及稅收政策的變化并及時修正假設，各預算執行要善于結合內外部的實際情況，提高預測和預算編制的準確性。第三，財務管理部門的預算編制方法應要相對靈活，根據企業所處的實際情況與業務特點靈活選擇定期預算與滾動預算方法；增量預算法與零基預算法；固定預算與彈性預算法。還有根據造船業建造周期長，單船合同價格高等特點，還需采用項目預算法。第四，因為直接材料和直接人工是造船業成本費用的重要組成部分，其中：直接材料占變動總成本約75%，直接人工占變動總成本約20%。直接材料，要求物資部從預算編制開始，運用科學材料定額方法及合理的采購單價；直接人工費，要求生產部門根據每個生產節點，明細每個工程項目所需工時，工資標準，確定合理人工工資及勞務合同價格。同時，財務管理部在采購監督上，在采購合同審核上要嚴格把關(投標人資質審核、合理合法性審核等)。各項預算指標一經批準不得隨意變更或超支，任何超出預算的支出需經董事會審批后才能使用的剛性控制方式。對于無合同，無憑證，未經程序審批的項目支出，不給予支付。第五，在信息化的今天，建議公司盡快加大信息技術投入及管理力度，使用ERP系統進行成本控制及預算管理控制，保證核算產品成本正確性及預算管理的有效性。第六，要采用多種分析方法相結合來分析預算執行情況，如：對比分析、結構分析、因素分析、多維度分析等，從年度預算執行情況分析報告，改為每月對預算執行情況進行分析。這樣可以及時的揭示經營中存在的風險及調整戰略或修正財務成果。第七，要加強內部管理人員專業技術水平的能力素養，建議通過崗前培訓，定期培訓，參加學術交流及參考兄弟單位的管理方式，提高業務預算管理水平。企業為了加強企業內部的預算管理工作開展情況，對預算管理人員定期進行培訓。在新員工進入企業之后，企業會對其進行上崗培訓，有經驗的預算管理人員會將預算管理中的主要問題及相應的解決措施教授給新員工，以便新員工可以快速投入工作。企業在對預算管理人員進行培訓之后，還對其進行定期考核，考核情況不達標的員工，不安排其參與預算管理工作。企業還定期組織相關人員去其它企業進行學習，互相交流經驗，這樣，很好地加強了企業內部的預算管理工作。第八，預算執行的結果要在考核上進行落實，首先建立績效考核的多重標準、不僅有收入利潤指標、還要有客戶滿意度及市場占有率的非財務指標，同時要加強嚴肅性考核預算完成情況，預算體系運行情況，及實行貨幣性與非貨幣性(職位變化、員工培訓等)增加員工實現目標的主動性和責任性。保證戰略和預算目標得以實現。
三、結語
企業的預算管理工作，對于企業的合理發展及運行具有不可替代的重要作用。做好企業的預算管理工作，不僅能夠幫助企業避免在財務工作中出現相應的差錯，還能幫助企業在未來發展中規避風險，實現資源的合理應用和優化配置。企業要針對預算管理工作中出現的問題進行針對性解決，保證這項工作可以落到實處，以此帶動企業全面發展。
作者：張潤芳 單位：福建東南造船有限公司
第五篇：計劃預算管理在企業中的運用
一、企業計劃預算管理遵循的原則
一是全面性原則：“全面、全額、全員、全程”的管理。全面是指計劃預算管理涵蓋了經營管理活動的各項業務；全額是指以貨幣計量的一切資源及相關業務基礎均為預算管理對象；全員是指企業全體員工通過直接或間接的方式參與預算管理過程；全程是指預算管理貫穿企業業務活動的全過程。二是戰略導向原則：計劃預算要以企業的發展戰略為導向，明確并細化戰略規劃及年度計劃，有效的規劃企業的生產經營活動。三是客觀性原則：計劃預算目標的確定要實事求是，要與客觀經濟環境和企業實際情況相結合。保證計劃預算在執行過程中切實可行，同時充分發揮其指導和監督作用。四是效益最優原則：計劃預算的制定需要綜合分析，追求最優效益，必須從全局的角度考慮企業長遠的發展。要合理處理局部與全局、近期與長期、內部與外部的關系，統籌兼顧，持續改進內部管理，尋求企業總體效益最優化。五是剛性與靈活性相結合：計劃預算一經批準下達，必須嚴格遵照執行，年度內不予調整。但是在出現體制、機構變動、市場經營環境等重大變動原因，導致某些計劃和預算指標已不適應實際情況而進行的調整，必須由企業決策層審議決定。六是計劃預算與績效考核相結合：企業計劃預算一經審批，在內部具有法定效力，成為各預算執行部門年度內經營活動的綱領性文件，并作為部門進行目標責任制考核的依據。
二、企業計劃預算管理組織及制度建設
為了快速推進計劃預算管理工作，充分發揮計劃預算管理對生產經營的指導作用，強化內部控制，實現資源優化配置，提升經營管理水平。企業計劃預算管理組織由決策層、咨詢層、管理層、執行層共四級構成。一是計劃預算管理決策層為總經理辦公會，確定企業計劃預算管理原則和目標；審批計劃預算管理相關制度及規定；確定年度計劃預算編制指導思想和生產經營目標；批復各預算單位年度計劃預算；審批計劃預算調整方案；審定計劃預算執行情況和考核結果。二是計劃預算管理咨詢層為企業計劃預算管理委員會，主要由領導班子、各部門負責人組成。負責組織企業各部門對計劃預算管理進行研究論證，提出明確決策意見，提交總經理辦公會審定決策。全面分析企業內外部環境，研究審議企業年度經營目標、計劃預算編制原則和程序報總經理辦公會批準；研究審議企業各部門計劃預算，提出明確決策意見報總經理辦公會批準；研究審議計劃預算的調整方案，提出明確決策意見報總經理辦公會批準。三是計劃預算管理的管理層計劃財會部，負責統籌、組織、協調計劃預算管理的日常工作，負責制訂有關計劃預算管理的制度文件；組織召開計劃預算管理會議；負責會同各部門審核銷售計劃、生產計劃、建設計劃、投資計劃、資金計劃、工作任務等，組織、指導各部門計劃預算的編制工作；負責對計劃預算審核、綜合平衡和優化及編制；負責協調處理計劃預算日常事務以及跟蹤、監督、檢查計劃預算的執行過程，對計劃預算執行結果實施考核。四是計劃預算管理執行層，企業各部門依據企業計劃預算管理制度，以部門負責人為責任人，結合本部門的情況制訂本部門的生產經營大綱及計劃預算；實現計劃預算管理與生產經營管理的有機結合，提供計劃預算管理所需的各種實際的反饋信息，為計劃預算編制、分析、考核提供依據。
三、企業計劃預算的編制流程
按照“業務計劃先行”的原則，理清市場狀況，以企業經營目標為前提，以業務計劃為基礎，以生產銷售為龍頭，統籌兼顧，量入為出，進行綜合平衡和優化，全面揭示預算年度企業整體工作計劃、經營成果、財務狀況和現金流狀況。計劃預算編制采取“自上而下，自下而上，分級編制、綜合平衡”相結合的方式。每年在第四季度開展并完成，共分為以下階段：第一階段：前期準備階段。計劃財會部對計劃預算管理制度體系根據當年企業實際情況進行修改完善，修訂各項管理制度和規范性文件。根據企業對計劃預算編制工作進度的具體安排和要求準備相關資料。第二階段：動員布置階段。根據集團要求建立相應的預算管理委員會，負責企業計劃預算編制的組織實施工作。計劃財會部召開計劃預算動員布置會，組織安排計劃預算工作進度和編制內容。第三階段：業務測算階段。計劃預算的編制要以業務預算為基礎，各業務預算應當以各項業務計劃為依據，計劃預算應覆蓋生產活動經營各個方面。各部門應在充分考慮企業發展戰略規劃的基礎上，做好資源清查，以銷售計劃為龍頭，充分做好市場調研、市場分析和企業內外部環境的分析，銷售計劃的制訂要落實在切實可行的基礎上。計劃預算要以資金為中心，量入為出，以控制成本費用為重點，合理控制生產建設投資規模和節奏，保證資金運行的安全和順暢；各業務預算涉及的資金收支預算應當進行綜合平衡。第四階段：匯總平衡階段。計劃財會部對各部門年度計劃的測算結果進行匯總，整理編報業務預算。計劃預算管理委員會組織各部門對企業年度計劃認真討論和分析，對預算年度各項指標進行分析和綜合平衡，初步確定預算年度的各項生產經營計劃。第五階段：計劃預算預案編制階段。計劃財會部組織企業各部門編制專項計劃，計劃財會部匯總、平衡、編制年度計劃預算預案。第六階段：計劃預算審核上報階段。企業計劃預算管理委員會針對預案進行審核，針對存在的問題提出修改意見，計劃財會部組織各部門重新修改預案。計劃預算預案經企業計劃預算委員會審核后，計劃財會部正式編報計劃預算預案報表和說明書，經企業總經理辦公會審批后，上報集團公司。第七階段：正式預算編制階段。經集團公司平衡、調整批準后，企業按照集團公司批復的預算指標重新編制年度預算，作為考核企業的經營指標。企業內部對預算指標進行分解，落實到各個責任部門，作為各部門業績評價的重要指標。
四、企業計劃預算的執行與調整
一是計劃預算的執行。企業計劃預算一經審批，即成為年度內經營活動的綱領性文件，作為對各預算部門進行目標責任制考核的依據，各預算部門要嚴格執行，據此開展經濟活動和實施管理控制工作。計劃預算執行以過程控制為核心，在跟蹤分析計劃預算執行過程的基礎上，監控計劃預算的實施進度，通過實時優化控制及季度考核確保計劃預算目標的實現。計劃預算執行動態管理，采取計劃預算執行情況報告、召開經營活動分析會、實地檢查、執行結果評價、改進意見和改進措施落實等方式進行。嚴格對各預算部門的預算執行情況進行跟蹤和檢查，每半年和年度召開經濟活動分析會，分析計劃預算執行過程中存在的問題，并提出切實可行的解決措施，確保企業年度整體目標的完成。二是計劃預算的調整。計劃預算的調整是指在計劃預算執行過程中對計劃任務和預算指標的調整修訂，計劃預算的調整分為預算內調整和預算外調整。預算內調整：因業務發生變化，在不改變企業總計劃預算任務和指標情況下，需將原業務計劃或預算指標在項目間或預算責任單位間重新分配、歸并或修正。預算外調整：因預算體制、機構變動、資源狀況、市場經營環境、經營方式等重大變動原因，導致企業計劃預算任務和指標發生變動，需對原計劃任務和預算指標根據變化情況進行的調整。預算內調整實行逐項審核制度，各預算部門將調整意見提交預算管理委員會審批。預算外調整實行逐項、逐級審批制度。預算部門及時提出調整申請，說明調整的理由；調整某一項計劃指標如需要同時相應調整其他有關預算指標時要一并上報，保證企業計劃預算的平衡和協調。各部門預算外調整報總經理辦公會審核。計劃預算調整經總經理辦公會書面批準后，方可按調整后的計劃預算執行。
五、企業計劃預算的考核
預算考核是整個企業預算管理的重要一環，具有承上啟下的作用，考核指標體系的設計應該兼顧財務指標和非財務指標。突出企業戰略管理重點，抓住關鍵業績指標，體現各部門管理的主要職責?？冃Э己诵〗M對計劃預算執行情況進行考核，考核結果報總經理辦公會審定。計劃預算執行結果的考核以部門年度目標責任書為主要依據。預算執行部門負責人應對上報內容的及時性、準確性和完整性負責。企業以預算考核結果為依據，對各部門的預算執行結果進行評價和獎懲。近年來的實踐證明，計劃預算管理工作的有效推進，使企業的預算執行質量和控制水平得到了明顯提高，費用預算控制得力有效，財務預算與業務預算結合較好，資金預算執行安全順序，經營效益得到了提升。企業不斷改進和完善預算管理體系，充分發揮計劃預算管理在企業日常工作中的地位和作用，構筑以預算管理為核心的財務戰略體系，為實現企業戰略目標，實現供熱事業健康、長遠的發展起到促進作用。
作者：寇本章 單位：西安高科（集團）公司高新熱力公司
