前言：尋找寫作靈感？中文期刊網用心挑選的集團企業預算管理體制改革創新，希望能為您的閱讀和創作帶來靈感，歡迎大家閱讀并分享。
1.1集團預算的模式與控制點比較單一
目前許多集團預算主要以資金預算為主要內容，通過資金預算來控制付款進度及日常開支，全面預算的控制點主要放在資金上，這樣雖然規范了原有的無計劃、無籌劃結算方式，但給經辦人員造成的印象就是不讓花錢，控制支出，事比原來難辦了。資金預算是全面預算的重要環節，但不是唯一環節，全面預算的目標是為了實現企業發展的戰略目標，如果單單進行資金的控制，難免有些偏頗，會以點遮面，對整個戰略目標的實現是不利的。
1.2全面預算松弛且預算指標有效性差
目前集團各部門為了自身的利益，都通過編制有足夠彈性的預算指標來避免無法完成預算而引發的風險。這種松弛預算對公司的經營是很不利的。具體表現在以下幾方面：一是導致稀缺資源配置不合理，使稀缺資源過多地流向預算松弛部門，造成會哭的孩子有奶吃的現象出現。二是導致各部門之間由于相互傳遞信息的水分較大而缺乏信任，同時這些信息也會導致決策部門決策失誤。三是導致控制標準過寬，對預算執行結果的分析形成干擾，不能準確分析出經營活動中存在的問題。四是基于松弛的全面預算目標而制定的激勵與考評方案，會與真實情況出現偏差，效果會適得其反。
1.3缺乏有效的考核和激勵措施
集團全面預算執行結果及調整權力沒有相應的考核和制衡機制，超預算或無預算的項目會因為預算調整權的濫用而時有發生，預算的管控功能嚴重失效，影響了全面預算在管理中的作用。全面預算是一個系統性工程，編制、執行、監控、調整、評價分析、考核獎懲各個環節缺一不可，任何一個環節的忽略都會使全面預算的作用銳減。由于集團的考核制度比較粗放，全面預算在實施過程中喪失了應有的嚴肅性和權威性，導致考評結果不公平、不客觀，挫傷了員工的積極性。再加上成本控制的具體指標沒有責任到人，沒有定期或不定期的反饋制度，致使全面預算工作出色的部門和個人沒有得到相應的獎勵，而在預算內浪費、突擊花錢等不良違規行為又沒有相應的處罰手段，嚴重影響了全面預算管理工作的深入開展。
2建立集團企業全面預算管理體制的途徑
集團預算管理工作正在不斷地加強和逐步完善，要發揮預算管理在企業經營中的引領作用，提升預算管理價值工作，就必須做好以下幾個方面的工作。
（1）以加強預算理念為基礎，以信息化為手段，夯實預算管理基礎工作。
全面預算管理是一個“全員、全過程、全方位”的管理活動，要想有效實施全面預算管理，就必須樹立全面預算管理是一種使企業資源取得最佳生產率和獲利的管理模式的理念，讓員工統一并集中到科學的認識上，只有這樣，全面預算工作才會開展得游刃有余。信息化手段在現代企業的管理中起著非常重要的作用，集團企業可引進ERP系統，它是一個可以較好地實現各種信息需求的集成并能使各種信息資源共享的系統。ERP以企業生產經營目標為導向，能夠使企業內部資源得到合理配制，是信息流、物流、作業流、現金流的有效集成，消除了繁冗的經營活動，會大大提高經營效率。
（2）充實全面預算管控內容，建立與子集團發展相適應的預算模式。
以資金支出預算為重點的全面預算顯然不能滿足子集團管理的需求，只有建立成本控制體系的預算管理模式，突破成本控制與預算管理體系相割裂的局限，通過產品設計人員與預算人員相互交叉、相互融入并配合相應的激勵機制和考評體系，才能實現預算有效地促進成本管理，使成本指標不斷改進，形成經營過程的良性循環。成本控制體系和預算管理體系相輔相成，相互促進，成本控制體系給預算管理體系提供了必需的相關信息，而預算管理體系又為成本控制體系提供控制信息并施加反饋控制力；同時，成本控制體系與預算管理體系又共同為績效考核評價及獎懲體系提供信息支撐，績效考核評價及獎懲體系又反過來為前面兩大體系提供控制信息并施加反饋控制作用力。成本控制體系的預算管理模式在很大程度上激發了研發人員控制成本的積極性，使設計人員在設計初期就會考慮到影響產品成本的各個環節，在確保研發質量的前提下降低成本。同時這種以成本控制體系的預算模式為導向的方式，也會促使研發人員對設計環節與流程的不斷創新，因為設計環節與流程的優化也是降低成本的主要途徑。
（3）建立價值創造預算管理模式，實現可持續發展。
成本控制只是手段，企業全面預算的目的是要保障戰略目標的實現，增強企業的可持續發展力。要運用預算管控，就必須先將精力放在關鍵環節的價值創造能力提升上，取得一定的成效后再逐步擴大到其他環節，實現集團企業的可持續發展。
（4）建立嚴格而完善的全面預算管控體系。
全面預算的管控應貫穿于全面預算管理的整個流程中，并非只是單純的個別環節。松弛的全面預算是由于管控的不嚴格造成的，而預算流程的不暢通則是管控制度不完善的結果。因此，集團企業要建立嚴格而完善的全面預算管控體系。首先，集團企業應根據其經營目標，把全面預算各重要財務與非財務指標層層分解給各預算執行部門，部門對預算指標再進行細分，責任到人。其次，集團企業要加強過程監督與跟蹤，確保各執行預算部門嚴格遵守全面預算管理制度與流程，如有違反必須予以糾正。如果說考核制度是事后控制的話，那么在全面預算執行過程中更應加強，形成嚴格的事中控制規范。只有這樣，才能保證企業近期目標和戰略目標的實現。再次，建立全面預算經驗數據庫，對企業的全面預算執行情況加以分析、評價，一方面可以發現企業存在的經營問題，另一方面可對上年度全面預算管理工作進行總結，在次年的執行中避免出現上年度的問題或將上年度的問題得以改善。在全面預算管控的過程中要優化管控流程，不僅要實現控制職能，更要突出管理目標。第一，財務、業務與全面預算相統一相融合。財務、業務與全面預算之間是互為基礎、相互促進、相互依存的，所以全面預算的執行報告時間節點應與財務核算結算節點相統一，使財務核算能準確反映預算執行情況。第二，理順預算內資金審批制度，簡化預算內資金的管控流程，但要明確超預算資金追加審批程度和權限。
（5）建立以全面預算為目標的企業績效考評制度。
全面預算考核是一個自上而下的考核體系，以公司發展戰略目標為導向，以預算目標及年初簽訂的《經營目標責任書》為基準進行經營業績的評價，確保完成各項生產經營指標。強調預算目標的牽引性及嚴肅性，重視全面預算目標的基礎作用，堅持目標評價與過程評價相結合、月度預算目標執行與年度預算目標執行相結合的原則，提高全面預算管理水平；強調綜合協調發展與可持續發展原則，建立包括盈利能力、營運能力與質量及技術指標在內的系統全面的評價體系；力求考核指標科學、簡明，以定量考核為主，堅持定量與定性指標并行，重點和全面兼顧；堅持責、權、利相統一，建立健全科學合理的經營目標責任制，把考核結果與集團中層領導和員工的薪酬掛鉤。依據績效考評結果，兌現績效獎懲，激勵各單位領導及員工生產經營主動性、積極性、創造性，提高集團發展質量和效益?？冃Э己诉^程要注重信息公開，使考核始終在公開、有序、規范的狀態下運行。
3對集團企業全面預算管理體制的展望
集團企業的全面預算管理制度已基本建立，但在實施過程中，一些企業原有的詬病就阻礙了制度的有效實施。好的制度必須有好的土壤。要想提升基礎管理工作，就必須借用信息化手段，使整個過程透明化，以利于統計、監督、實施。
4結語
全面預算管理作為現代企業的重要管理工具，無疑會對企業的可持續發展起到推波助瀾的作用。“工欲善其事，必先利其器。”集團企業的大船要想在激烈的市場大潮中穩步前行，就必須要利用好全面預算管理這一重要工具，使全面預算管理滲透到集團企業的全價值鏈過程中。
作者：趙麗芳 晉潔 單位：北方自動控制技術研究所
