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一、全面預算管理內容與作用
（一）全面預算管理的內涵
全面預算管理是以市場為導向，以效益為目標，以計劃最優配置內部資源為手段，以監督和激勵、約束機制為保障，對企業經營及收支活動實施的積極、嚴格的內部計劃管理與控制。它通過編制全面的財務預算和業務預算，及執行中的預算控制、預算分析，建立起管理控制體系，使企業的經營活動能沿著預算管理軌道科學合理地進行。
（二）全面預算管理的作用
1、使經營戰略目標得到實現。
預算管理作為一種在公司經營戰略與經營績效之間聯系的工具，可以將既定經營戰略通過預算的形式加以固定與量化，以確保最終實現公司的經營戰略目標。將制定、執行全面預算同公司的經營戰略目標結合起來，有助于調整公司經營戰略，最終提高公司經營戰略管理水平。
2、減小公司經營與財務風險。
全面預算管理可以有效降低管理經營風險，比如在預算執行過程中的監控可以使管理者及時了解收入和成本這兩個關鍵指標的實現和變化趨勢，進而使企業的經營活動能對市場變化以及其他影響收入增加和成本節約的因素進行分析并及時作出相關反應，減少因為外部環境變化對企業整體戰略目標的負面影響等。
3、減少部門間的沖突與矛盾。
預算使公司的管理者全盤考慮公司整個價值鏈之間的相互關系，明確各部門的責任，便于各部門之間的協調，避免因為責任不清造成相互推諉的事件發生，調動公司各部門的積極性，促成公司長期發展戰略目標的最終實現。
4、有利于考核和強化內部控制。
預算是對公司計劃的數量化和貨幣化的表現。因此，預算為業績評價提供標準，有利于對各部門實施量化的業績考核和獎懲制度，也有利于對員工的激勵與控制。預算管理對公司各部門及其員工的日?；顒舆M行規范，使公司的經營活動有目標可循、有制度可依，消除朝令夕改、活動隨意的現象。
（三）全面預算管理的方法
全面預算管理方法是指公司在預算管理中所采用的編制方法。不同公司因環境、技術、成本、預算項目等因素不同，所采取的預算管理方法也不一樣。同樣的預算管理方法，運用于不同的公司，其效果可能大相徑庭。因此，公司在編制預算時，應根據自身的實際情況選擇適當的方法。
（四）全面預算管理的內容
1、經營預算。
經營預算是指與公司日常業務直接相關的基本生產經營活動的預算，通常是指在銷售預測的基礎上，首先對公司的產品銷售進行預算，然后再用“以銷定產”的方法，逐步對生產、材料采購、存貨和費用等方面進行預算。
2、資本支出預算。
資本支出預算主要是涉及長期投資的預算，是指公司不經常發生的、一次性業務的預算，如公司固定資產的購置、擴建、改建、更新等必須在投資項目可行性研究的基礎上編制預算，具體反映投資的時間、規模、收益及資金的籌措方式等。
3、財務預算。
財務預算是指與公司經營成果、財務狀況和現金收支有關的各項預算。它根據經營預算、資本支出預算等結果，通過會計平衡的原理，最終反映到公司的預計財務報表中。
（一）認識不清，存在為預算而預算現象
全面預算不僅包括成本費用控制的預算，而且也將業務預算、投資預算、資金預算、利潤預算、工資性支出預算以及管理費用預算納入了預算管理體系，涉及業務、資金、財務、信息、人力資源、管理等等各個方面，但是目前部分石化公司管理人員簡單認為預算是針對成本控制而實施的，沒有將資金、生產業務、人力資源以及財務收入納入其預算觀念中，而且“全員、全過程管理”沒有得到有效落實，將預算管理各項工作視為是綜合部門或者說是財務部門的工作，關注度不高等等，這些認識上的偏差使得全面預算管理未能有效實施。
（二）考評機制不健全，影響預算作用。
全面預算應成為一個系統的過程，對它的編制、執行、監控和調整都應給予重視，忽視其中任何一個環節都將影響預算作用的發揮。目前，石化公司存在著重編制、輕執行的現象，在預算編制過程中大都有公司相關職能部門和下屬單位參與，而在對頂算執行進行跟蹤調查和預算控制時，其涉及面就明顯變小，這說明公司對預算的執行并未引起足夠的重視。
（三）預算執行事后分析
不及時主要是指對財務收支以事后分析為主，不能及時動態的進行分析，而且對業務信息也不能及時進行控制，如對產品成本方面情況不夠掌握，對已發生預算超支以及節約情況不能進行分析原因以及繼續提高的建議，預算與生產的關系有待加強等等。
三、全面預算管理的實施條件
1.應成立全面預算管理委員會。
企業全面預算管理委員會是實施全面預算管理的核心，主要由企業高層管理人員組成，主要負責制訂預算管理辦法和預算管理制度，負責全面預算的審批和預算執行情況的獎懲考核等職責，應下設預算管理辦公室。
2.要有比較健全的財務管理體系。
財務部門在全面預算管理的編制、執行、控制、分析、考核各個環節都承擔著重要責任，而且全面預算的最終成果也主要體現在財務務決算資料中，因此健全的財務管理體系是全面預算管理實施的重要保證。
3.要有相對穩定的網絡系統和成熟的預算管理軟件。
企業應當建立一個能覆蓋所有預算部門和預算人員的局域網絡；選擇能支持多層級、多類型預算管理，支持審批流程的靈活設置，支持預算執行的事前預測、事中控制、事后分析且軟件接口豐富，數據安全機制完善的預算管理軟件。
4.要有比較科學的法人治理結構和責權利相統一的科學管理機制。
沒有科學的公司法人治理結構，沒有權、責、利相統一的內部管理機制，企業各個內部職能部門和單位即使有明確的預算目標，無法實施嚴密的預算管理。
5.要有相應的預算業務規范和預算管理辦法。
一要建立有利于開展業務預算管理的基礎工作規范；二要統一會計政策，規范會計核算辦法。三要制定全面預算管理辦法，規范預算編制基礎表格，統一預算編制口徑，建立預算管理的過程分析，建立預算結果的考核獎懲和向董事會報告制度。
四、全面預算管理的實施方法
1.明確全面預算管理各層次、各部門的責任。
單位負責人是預算管理的總負責人，分管財務的行政副職是預算管理工作的組織者和督促者。各級財務部門是預算管理的主要工作部門，各相關職能部門和基層單位是預算管理的重要工作部門和參與者，應當配合財務部門做好整個預算的綜合平衡、分析、考核工作。
2.明確全面預算編制內容和編制方法。
全面預算編制的基本內容包括資本性支出預算、經營預算和財務預算三大部分。預算的編制應采取上下結合的溝通機制，體現出分權與集權的統一。
3.明確全面預算編制的具體流程和步驟。
（1）企業根據自身長期發展戰略和對經濟形勢發展的預測，提出下一年度生產經營總目標，并逐級分解下達；
(2)各基層預算單位和責任部門根據本單位預算目標，結合本單位實際情況編制預算草案報本級財務部門；
(3)各級財務部門對本單位擬上報的預算草案進行審查、匯總、綜合平衡后，形成本單位的全面預算草案上報企業總部財務；
(4)企業總部財務部門收到的預算草案匯總平衡，形成本企業的全面預算草案，報全面預算管理委員會審批；
(5)將審批后的全面預算指標正式分解下達到各級預算單位。
4.明確全面預算調整的原則。
企業的全面預算指標一經確定，一般不作調整，尤其是戰略性的預算指標，以確保預算的剛性。但預算也有靈活性，當內、外部經濟環境發生變化，確實要進行調整時，應由相關部門提出申請，依照相應的規程進行審批并嚴格遵循預算調整原則進行調整。
5.明確全面預算的控制手段。
全面預算控制主要指在預算執行過程中的目標控制、過程控制和結果控制，主要是設立預算臺賬加強日常責任控制和設立責任報告體系。
五、全面預算管理的實施分析。
1.全面預算管理的日常分析。
全面預算管理辦公室應對預算執行情況按季度和年度進行全面分析和評估，對實際發生數與預算指標數之間存在的差異，不論是有利的還是不利的，都要認真查找原因，提出相應的改進措施，寫出預算分析報告。
2.全面預算管理的異常分析。
財務部門對預算執行情況中出現的異常差異要及時發現、及時上報、及時糾正，必要時可由預算管理委員會委托內部審計進行預算執行異常差異專題審計，促使各預算執行單位消除異常的、不利的因素，全面完成預算指標。
六、全面預算管理的獎懲考核。
1.建立公平公正的全面預算獎懲考核機制。
獎懲考核是全面預算管理的生命線，如果沒有考核，預算就會流于形式。企業預算管理委員會應根據全面預算考核辦法，建立公平公正的預算考核機制，將預算管理與激勵機制相結合，公平公正考核，避免出現考核盲區，挫傷員工積極性。
2.考核應獎懲逗硬，賞罰分明。
全面預算管理委員會應圍繞各預算單位效益實績，考核預算結果，并獎罰分明。對非客觀原因造成的預算執行重大偏差，應加重懲罰，使預算制度和經濟責任制真正有效地結合起來，保證企業預算目標得以實現。企業在實施全面預算管理過程中只要能克服重預算編制、輕過程控制，重預算考核、輕預算分析的傾向；能堅決執行論功行賞，獎懲分明，激勵員工為實現企業戰略目標而共同努力；企業的全面預算管理就能為企業帶來前所未有的生機。
七、結束語。
全面預算管理通過其規劃、控制、溝通、協調和業績評價功能實現對公司戰略目標的保障、預測未來的發展機會以及威脅、促進資源的有效利用等等，在內部管理中發揮著重要的作用。要想達到這些目標需要全員、全過程、全方位的參與、石化公司要根據上述建議充分利用這一有效的管理手段來提高其管理效率。
作者：李媛媛 單位：中石化公司遼寧石油分公司
