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摘要：隨著市場競爭的不斷激烈，企業越來越需要對自身經營進行規劃管理，企業全面預算管理在企業經營管理中的重要性也就越來越突顯出來。全面預算作為企業對與其存續相關的投資活動、經營活動和財務活動進行預算并控制的管理行為，有著對企業全方位、全流程和全員化的整合經營管理能力。但是在實際落地工作中，企業全面預算管理仍存在一些不足，使全面預算未能對企業發展起到引領作用。本文通過對企業全面預算管理的分析，剖析其目前存在的不足，對不足背后的深層次原因進行探討，提出經營計劃和預算執行反饋對加強企業全面預算管理的重要意義這一對策思路。
關鍵詞：全面預算管理;問題;對策
1企業全面預算管理的重要性
全面預算管理有助于從整體框架上推動企業有目標地向前發展。企業全面預算管理，對企業的健康穩定發展，具有非常重大的戰略意義，集事前規劃、事中控制和事后監管為一體。
1.1全面預算首先是一項事前設計的籌劃工作
全面預算工作通常在上一年度年末開始編制，在本年年初落地執行。正應了“一年之計在于春”這句話，全面預算工作作為企業一年的第一個大項目，起到了對全年工作事前籌劃，提綱挈領的重要意義。在預算中，企業可以對未來一整年的投入計劃、收入預期、資金流量、利潤目標進行整體規劃，形成一整套預算報表，作為企業一整年的發展方向。
1.2全面預算管理同時也是一項事中控制的管理工作
企業編制的全面預算落地執行時，需要嚴格履行預算要求，合理管控預算內項目，嚴格管控預算外項目。千里之行，始于足下，預算可以將全年的大目標，按月、按項目、按部門分解為一個個不同的小目標，企業通過嚴格執行、落實每一個小目標，來確保全面預算這一年度目標的順利實現。
1.3全面預算管理的意義還在于事后監督
企業通過對預算執行情況的匯總分析，可以更精準地找到企業目前發展的問題點，從而在解決企業發展方面更有針對性。同時，每年還可以通過決算編制的方式，對預算及執行情況進行年度盤點，為來年預算編制打好基礎。企業通過有效執行全面預算管理，可以對企業規劃戰略目標、降低經營風險、提高資金使用效率、提升內部控制水平、優化資源配置等方面提供戰略支持，使得整個企業的運營系統更優化，從而推動企業健康持續發展。
2企業全面預算管理存在的問題
當前在企業執行全面預算管理中，由于認識不足、觀念不到位、制度未成型、考核不健全等原因，或在企業的不同發展階段，全面預算管理的實際落地工作往往存在不同問題，結果很容易導致預算管理工作的失敗。這些問題主要表現在僅有財務參與并不全面的全面預算管理、掛在墻上而疏于落地的全面預算管理以及財務預算與業務預算脫節而導致的問題等。
2.1僅有財務參與并不全面的全面預算管理
全面預算管理，強調的是“全面”，但不少企業偏偏做不到“全面”，認為預算僅僅是財務的要求，把全面預算管理僅僅做成了財務預算管理，殊不知，沒有業務預算就沒有財務預算。我們曾經遇到一個案例，企業負責人認識不足，認為預算只是財務的事情，或者認為預算的主要目的僅僅是控制本年的費用不能超過去年，因此需要等業務平穩了再做。企業初創階段，或小型企業的企業負責人在此類想法的人群中占比較高，企業在這一階段，受限于業務發展不穩定，人手不夠，戰略規劃尚未完善等客觀情況，導致預算管理意識不強，無法準確提供業務預算，因此只是由財務編制了一份財務預算，完全稱不上是“全面預算管理”。這種僅有財務參與的，并不全面的全面預算管理，給到企業發展過程中的支持作用是非常低的，通常僅作為費用管控依據存在。我們知道，費用也是一種資源的投入，脫離了業務發展的費用管控是沒有意義的。由于預算管控與實際業務脫節，此類預算管理甚至可能會對公司健康發展產生不利影響。
2.2掛在墻上而疏于落地的全面預算管理
企業過了初創階段，或處于從中小型向大中型企業發展的階段時，企業負責人通常對企業全面預算管理開始有了一定的認識，也意識到企業全面預算管理對企業健康穩定發展的重要意義。這時企業在預算管理過程中存在的問題通常是落地難，經?？梢钥吹綊煸趬ι?，而不是落于實處的全面預算管理。產生這種情況的原因，一方面是由于預算管理體系不完善，導致預算執行乏力，同時由于預算考核機制不健全，進一步造成了辛苦編制完成的全面預算被束之高閣，或者僅被用于事后分析，并沒有將事前、事中、事后的整體管控串聯起來。類似將全面預算管理掛在墻上的情況，將嚴重削弱預算管理對企業經營發展的戰略引領和支持作用，使企業的經營發展仍處于靠天吃飯的階段。對于剛從初創期打拼過來的企業而言，已經完成了從0到1的階段，如何實現從1到100的發展階段，可以執行落地的全面預算管理必不可少，如果預算管理缺乏落地，將對企業進一步的發展和轉型升級，從中小型企業邁向大中型企業造成不利影響。
2.3財務預算與業務預算脫節而導致的問題
財務預算與業務預算脫節的問題，往往存在于更多的企業中，甚至一些大型企業也會存在類似業務財務不融合的情況。主要表現在財務以財務指標為依據，編制一套財務口徑的預算，而業務以業務指標為依據，編制一套與財務口徑無法完全對應的業務預算。這種情況可能會造成財務指標考核與業務指標考核驢唇不對馬嘴的事項發生。產生這種情況，除了預算體系不完善，企業對全面預算管理理解不深入外，主要原因有兩方面，一是企業財務重心只放在會計核算，未能及時在管理會計方面投入需要的人力和資源，財務對業務也沒有深入了解，業務對財務也不能充分了解，業財得不到充分必要的融合，就極有可能出現橋歸橋、路歸路的情況。二是很可能出現在快速發展變革階段的行業，比如電商行業，行業本身的商業模式在日新月異地變化，通常財務預算又相對滯后而無法快速響應，因此不得不另外編制一套可以靈活機動的業務預算來應對市場變化。出現這種財務預算與業務預算脫節的情況，對企業最大的不利影響就是評價誰主誰次的問題，公說公有理，婆說婆有理，往往都有合理的編制邏輯，讓企業經營者無法合理判斷，從而也就無法在快速變革的市場競爭中取得應有的優勢。
3完善企業全面預算管理的對策
如何應對全面預算管理執行過程中存在的問題，經過企業實踐，我們認為主要對策在以下三方面，分別為提升全面預算管理重視程度，重視經營計劃編制以及強化預算執行反饋。
3.1提升全面預算管理重視程度
如果不希望將企業的全面預算管理變成單純的財務預算管理，就需要進一步提升企業對全面預算管理的重視程度，千萬不能只委派財務部門參加或推行，需要從企業自身利益出發，將企業資源進行有效整合，將預算管理與企業實際戰略目標進行有效結合。如果是只有財務部門參加的預算管理，首先就不是全面預算管理，就可能會出現財務部門絞盡腦汁考慮，相關業務部門單純為做預算而做預算，不能得到全體公司重視的預算管理往往費時費力，控制效果較差，對后續的財務分析也存在不利影響。另外，如果不提升對預算管理的重視程度，往往會使得各業務部門在預算執行時更多從自身利益出發，不考慮企業整體利益，只知道索取企業資源，各部門之間不能夠相互配合，甚至出現相互推諉的現象，從而無法達到預期的效果。因此，提升全面預算管理的重視程度，是更好地推行全面預算管理的第一要務。
3.2重視經營計劃編制
如何讓財務預算不與業務預算脫節，如何讓編制完成的預算可以在日常經營中落地推行，首先就需要在項目源頭找原因。企業全面預算管理的源頭在于編制經營計劃，如果說全面預算管理將引領企業未來的經營發展道路，那么經營計劃就是指明這條道路的方向。編制經營計劃，通常以宏觀為出發點，對企業所處的行業進行市場調研，對同行業競爭對手進行分析，對供應商、客戶進行分析，對可能會跨界入侵的其他行業進行分析，對未來三至五年的企業發展方向設立目標。同時對企業自身情況進行剖析，分析為了取得企業發展目標，所欠缺的資源或不足在什么地方，如何才能取得相應資源或彌補不足條件。然后從企業戰略發展出發，編制企業經營計劃。我們遇到很多企業在編制年度預算時，不編制經營計劃，或不重視經營計劃，這往往在全面預算項目開展的初期，就埋下了失敗的伏筆。在企業預算管理中，正確的做法應該是首先編制包括一年期和三至五年期的經營計劃，經確認后，企業財務帶領各職能部門，以經營計劃為抓手，編制各自的業務預算和財務預算，最終匯總形成企業全盤的預算財務報表。而這份以經營計劃為出發點的全面預算，必然更貼合企業實際發展，也就更有利于落地與執行。
3.3強化預算執行反饋
為避免全面預算管理被掛在墻上，時時進行執行反饋是非常有必要的。首先，通過執行反饋，可以及時發現管理漏洞，在預算監管考核職能之外，賦予對企業更有幫助價值的優化職能，幫助企業分析各項收入、支出的實現情況，及時作出對應的優化管理。其次，針對業務口徑與財務口徑不一致的情況，通過及時地執行反饋，可以不斷加強業財融合。面對不斷變化的市場環境，在必要時，按制度要求及時對預算進行調整，以確保全面預算管理朝著可執行的方向發展。最后，通過強化執行與反饋，可以強化全面預算管理對企業發展方向的引領作用，時刻提醒企業經營團隊，朝著企業規劃的既定目標發展。
4結語
企業全面預算管理作為企業的一把手工程，不僅是一種管理制度、一種管理策略，更是一種管理理念。要做好全面預算管理工作，讓全面預算為企業發展提供戰略支持，除了提升全面預算管理重視程度外，還必須要做好重視經營計劃編制和預算執行反饋兩件事情，在工作中促進業財融合，執行與反饋做到及時響應，使全面預算管理工作對企業的持續健康穩定發展，真正起到方向引領的作用。
參考文獻
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作者:戴康俊
