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［摘要］國有企業是我國經濟體制重要特征和市場經濟發展的重要支柱，當前，國有企業面臨轉型發展關鍵時刻，周期性結構矛盾交叉疊加，部分國企因市場壓力和歷史重負陷入困境，需要深化改革增強活力破難而進。黨的以來，在深化國企改革背景的新形勢下，國企實行全面預算管理制度，是其落實國家經濟戰略、優化資源配置、提高運行效率、加強風險管控的重要手段，是國企穩健發展的重要保障。文章從國企改革背景下全面預算管理對于國有企業的重要性出發，分析了現有的預算管理在實行中存在的問題，并提出了相應的優化對策。
［關鍵詞］國有企業;全面預算管理;優化對策
1深化國企改革背景下全面預算管理的重要性
黨的指出，改革深入的重點是推進國有企業改革，深化國企改革是堅持和發展中國特色社會主義的必然要求，做強做優做大國有資本，要進一步完善各類國有資產管理體制，改革授權經營體制，塑造國企在全球競爭領域的核心競爭優勢，實現高質量的可持續發展。在推進產業結構調整和國有資本產業資源整合中，加強全面預算管理在企業戰略引領、資源配置、經營管控和風險防范等方面的作用，對其內部管理完善有不可替代的作用，決定其整體的發展高度，有助于推動國有企業長期有效發展，是做強做優做大，從高速增長走向高質量發展，提升國際化競爭能力，有效應對國內外復雜形式的重要策略和手段。其重要作用主要有以下兩個方面:
1.1有助于國企經營達到戰略匹配、事前控制的要求
預算管理是指為確保國家預算資金規范運行而進行的一系列組織、調節、控制、監督活動的總稱。國企實施預算管理，正是科學研判宏觀經濟形式行業發展態勢，全面落實國家經濟大戰略下的國企各個板塊發展規劃年度重點工作，實現主業清晰聚焦、產業結構不斷優化、經營質量持續提升，創新能力穩步加強、經營風險總體可控、綜合效益可持續增長，大體的國企經營活動都是確保國家經濟戰略落地、達到事前控制的目的。同時，國企運營是企業全員參與行為，進行預算管理，可以讓企業上至領導下到員工一體化了解戰略和目標、合理規劃，杜絕和減少浪費，實現事前控制。
1.2有助于加強對國有資本的管控、和績效優化
國有企業是國資委整體管理下，代表國家資本進行企業化、市場化運行的責任主體。涉及資金體量大、員工數量多、業務范圍大，社會責任高。為保障國有資金在國有企業發揮更大的作用，切實為國家和人民創造更大的價值，用全面預算作為主線來穿透整個經營活動，通過全面預算管理介入整個企業事前、事中、及事后的全程經營活動的監督管控，可有效提升國有資本有效管理和使用。同時，通過預算管理，量化運行目標、明確考核責任、提升運行和考核效率，明確考核標準，有利于及時糾偏，保證國企經營目標和考核目標實現。
2國企改革背景下全面預算管理中存在的問題
2.1預算目標的制定和長期戰略規劃的契合度不足
當前，有些國企偏重當前的經營目標，未從當前和長遠、局部和全面的角度出發編制預算，同時年度預算的銜接和持續性也存在一定弱關聯現象，與國企長期戰略規劃發展目標契合度不足。
2.2國有企業預算編制方式單一，不能科學統籌兼顧
目前國企的預算編制基于企業以前年度的經營情況下，普遍僅采用增量預算的方式進行，運用此方法編制的預算，相對來說編制簡單，但是隨著預算規模地增長，容易造成預算松弛和資源浪費情況的發生。二是在編制企業年度預算目標利潤的過程中，未能充分把握新形勢下國內外經濟變化趨勢，樹立較為科學的理念和原則，并充分考慮政治對經濟環境影響越來越大的因素，比如中美貿易摩擦等因素，導致預算的制定與實際經營出現重大偏離。
2.3未實行切實有效的預算過程控制和匹配合理的績效考評機制
部分國有企業存在全面預算編制工作下達后，未定期分階段的對預算指標的完成情況進行跟進、分析、控制，常出現時間過半、費用過半但營業收入等業務指標完成情況欠佳或是到了年終最后一個月才來關注預算的完成情況，即使清楚地知道預算不佳的原因，也無轉機的現狀。同時，國有企業的工資體系較多地實行每年按一定比例增長制，但因未制定相應的預算完成情況考核機制或是有詳細的預算完成情況考核制度，與公司相關部門、個人的績效考核息息相關的預算完成情況未落地執行。
3國企改革背景下全面預算管理存在問題的原因
3.1企業內部原因
部分國企管理者對實行全面預算管理的重要程度存在意識上不夠重視和原則、以及方法論上的不足。這一定程度反映在預算編制過程中的組織工作比較簡單、未能在企業內部全面統籌協同，合力圍繞企業長遠和當前結合的要求，堅持正確的理念和原則，認真科學地做好編制工作。其次，在過程控制上，也缺乏有效機制和手段，把經營動態和部門員工閉環銜接，一定程度上造成全面預算管理控制執行不到位。很多國企在相關資源投入上的不足，也會影響企業全面預算管理工作扎實有效推進。
3.2企業外部原因
國內外環境復雜多變，不確定因素很多，一定程度上也導致國家戰略的動態調整，反應到國家經濟戰略管控方面，國企的經營工作目標也是會受到相應影響。這對國企的全面預算管理工作的實施和調整，也是帶來一定的挑戰，如何做好更加匹配戰略、又符合經營實際的全面預算管理工作，也是國企綜合能力的體現。
4國企改革背景下全面預算管理問題的改善對策
4.1實施體系化組織、全面統籌的全面預算管理工作機制
從長期戰略和當前經營目標相結合角度出發，為更科學做好全面預算管理工作，國企應該實施體系化組織，強化集團總部統領和總控作用，全面統籌各部門協同分工、責任清晰、高效配合的預算工作機制，實現各類子預算與總預算的有效銜接，切實提高預算編制質量，做到全員、全過程、全要素的要求。加大宏觀環境研究和國企全面預算管理的力量，按照價值鏈等分析方法，科學合理假設條件，梳理國企自身可配置的資源價值分布，做到優化資源配置，推動資源集約化，發揮預算管理的決策支持和價值提升作用，制定出同企業的長期戰略目標規劃相吻合，同時又能兼顧預算期內重大事項的影響程度的相對科學的預算管理。
4.2樹立正確的預算管理理念和原則，采取科學的預算編制方法
打造具有國際競爭力的國有企業，必須建立與其適配的現代化企業經營理念，這同樣體現在全面預算管理工作中。針對國企屬性，必須樹立穩健經營，基業長青的經營理念，按照全球化、現代化的市場競爭機制，結合新形勢下，全面加強黨的領導要求，嚴格落實國有資本產業結構優化、主業聚焦、協同發展的原則。牢固樹立“一切成本皆可控”理念，持續優化成本費用定額標準，重點管控中央關于國企三公經費管控要求，堅持戰略、效益優先和量力而行原則，確保各類投資風險可控，不斷提升投資回報水平。在預算編制方法中可以結合滾動預算法和零基預算法等方式，研究企業行業特點、戰略目標等的情況下結合企業管理基礎和信息化水平，確定預算編制的周期和滾動的頻率。通過持續滾動預算編制、滾動管理，建立跨期綜合平衡，從而有效指導企業營運，強化預算的決策與控制。使用零基預算法，可促使公司的管理人員審查所有業務元素，如果業績評價和激勵制度科學合理，則還可以調動各部門降低費用的積極性。
4.3強化全面預算管理的過程控制、切實分解指標和考核到位相結合
預算控制是企業精細化管理的體現和實現企業戰略目標的重要保障，要把全面預算管理分解，內化到企業動態精細化經營管理工作中去，嚴格按照預算要求管控經營，如以費用管控為例:加強對費用預算剛性約束，在費用預算執行過程中，各項費用必須嚴格按預算范圍開支，通過費用的絕對額和費用水平雙項控制費用，對于工資總額、三公經費等費用項目，原則上不允許突破。對于超費用預算的項目，應當實行嚴格、特殊的審批程序，集團性公司應上報集團總部審批同意后方可列支。要切實把全面預算考核分解到崗、到人，并制定相應檢查、考核機制。通過對過程中和完成后的各預算完成結果進行檢查、考核與評價，為企業實施獎懲和激勵提供依據。例如我集團執行的在預算指標中列出重點的十大指標作為考核標準，對成員公司的管理層進行KPI考核，具體項目有列年度預算指標、每月完成情況，合計完成情況，完成預算進度，同比去年完成數據、同比去年增減情況等，此項考核在每個月度、季度、年度完成都進行考核、評價、分析，并作為成員公司總經理年薪考核的評分標準。
4.4推動國企信息化建設、提升國企數字化管理水平
隨著數字化經濟時代的來臨，以大數據為代表現代化信息建設越來越體現出在企業發展中的重要作用，充分運用大數據的分析和決策優勢，來支持國企預算管理的編制和實施評估，實現業務數字化水平的提升，進一步數字化業務，依托有效的預算管理，保障國企在數字化浪潮中始終勇立潮頭，長效穩健發展。實現全面預算管理通過信息化手段，及時監控、分析，將預算管理嵌入到國企經營管理活動的各個領域、層次、環節，使大數據發揮更大經營價值。
5結論
在深化國企改革浪潮下，建立更加科學的全面預算管理機制，充分發揮全面預算在企業戰略引領、資源配置、經營管控和風險防范等方面的作用，堅持穩中求進，以提高發展質量和效益為中心，提高可持續發展能力，科學研判宏觀經濟形勢和行業發展態勢，使國企發展規劃匹配企業的年度重點工作，認清經濟新常態下國企發展面臨的機遇和挑戰，把握好發展的方向和節奏，發揮全面預算戰略引領作用，深化國企改革成果，助力國家“十三五”戰略規劃實施。
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作者:張志如 單位:物產元通汽車集團－浙江元通蘭通汽車有限公司