前言：尋找寫作靈感？中文期刊網用心挑選的新形勢下公立醫院運營管理體系建設，希望能為您的閱讀和創作帶來靈感，歡迎大家閱讀并分享。
摘要：近年來，各地深化醫改，要求公立醫院加強運營管理，以促進公立醫院高質量發展，同時為有效提升公立醫院科學、教研、預防等中心業務提高效率提供有效途徑。本文通過對目前公立醫院運營管理的現狀分析，針對現狀提出五個方面建議：建立健全醫院運營管理組織體系、重視運營管理意識的培養推進業財融合、打通信息孤島建設運營管理體系、規范財務管理完善財務管理體系、重視運營管理人員隊伍建設，進行公立醫院運營管理體系建設初探，從而促進公立醫院中心業務和運營管理的全面融合，推動公立醫院經濟運行的提質增效。
關鍵詞：公立醫院；運營管理；體系建設
1引言
國內醫療市場“內卷化”時代已經到來，倒逼公立醫院改變管理模式和運行方式。醫改深化進入了2.0新時代，公立醫院績效“國考指揮棒”發力，醫保DRG/DIP支付改革及加大監管查處力度，預示著醫院粗放式收入規模增長的時代已經終結，公立醫院收不抵支現象普遍，各級醫院面臨收入結構調整、學科建設投入，以及外部競爭等方面的壓力。加之突如其來的事件，使得全球經濟遭受極大沖擊，國內外經濟收緊，公立醫院的業務收入、業務量出現大幅下降。醫院持續良性運營面臨挑戰，亟需徹底扭轉重臨床服務、輕運營管理和重資源獲取、輕資源配置的局面，必須從以往的經驗管理模式向現代的科學管理模式轉變，提高精細化運營管理水平，強化內部運營管理效益。政策要求公立醫院必須做好“運營管理”的命題作文。中央及時向全國發出了過“緊日子”的號召。國家衛健委應而出臺了一系列政策文件，要求公立醫院加強開展經濟管理年活動、深化全面預算管理、加強成本核算、加強運營管理，推動公立醫院高質量發展。提質增效、降本控費、在堅持公益性前提下加強運營管理，成為公立醫院當前必須寫好的命題作文。
2公立醫院加強運營管理體系建設的必要性
目前看來，隨著疫情防控不斷推進，醫療衛生行業之間的競爭加劇的日益嚴重，內卷模式之下，逼迫所有公立醫院精細化管理成為必然趨勢。從傳統粗放型管理模式向現代精細化管理模式轉變，梳理流程注重流程重塑，信息化建設注重數據抓取與分析篩選能力，逐漸弱化分配管理的職
2.1公立醫院運行低效，亟需改變管理模式
就日前我國公立醫院運行模式分析來看，存在運行效率低下無法有效破除的困境。無一例外，公立醫院都屬于事業單位，差額撥款。事業單位的通病就是管理粗放化，規范化不夠，內部機構冗雜，導致運行效率低下。多年來，政府與市場監管力度不夠的情況下，導致公立醫院一直在裸奔。政府相關政策與要求并沒有跟上現代企業的發展，精細化管理的要求在公立醫院自然缺失，管理層及財務人員的思想更加屬于禁錮放不開的狀態。直接導致成本意識整體不強，更加缺乏積極推出降低成本的相關有力舉措。普遍看來，醫院科室之間業務交叉，分配指導模式下，輕松又績效的業務競相開展，重復投資購買各種醫療設備，造成嚴重的浪費。這種情況之下，公立醫院面臨管理模式的亟需轉變，以保證持續發展符合時代要求。
2.2橫向聯合各科室做到協同與分享
公立醫院內部，各個臨床科室就像一個獨立的小王國，科室之間的壁壘無處不在缺乏溝通配合，管理層科室對此視而不見，時間累積之后，就造成病人來到醫院就醫難，就醫體驗十分差，無法提高醫院的醫療質量?，F代化醫院發展中，要求改善病人就醫體驗，持續增強公立醫院治病救人的能力，這必然要求各個臨床科室之間進行有效的協作溝通。對于管理層來說，在各個臨床科室之間要充當潤滑劑的作用，利用醫院內部發展政策，主動協調科室之間的矛盾沖突。
3公立醫院運營管理體系建設存在的主要問題
3.1醫院管理組織架構單一
大多數醫院都是垂直管理結構，這樣的結構職責分明，易于管理。在醫院運營管理的過程中，每個員工逐級對上負責，執行高層逐級向下下達的任務和指令。把職能部門根據內部控制要求分開了由不同的副院長管理，長此以往各個職能部門人員只熟悉自己部門的業務內容，各個分管領導也都只站在自己分管的領域思考問題。結果就是各個職能部門各干各的，有些事情重復做，有些事情沒人做，橫向溝通嚴重缺乏。例如，隨著醫院“盤子”越來越大，事務越來越多，有些醫院還有分院或者新院區，然而患者的分流卻并不明顯，依然存在老院區人滿為患，分院或新院區寥寥無幾。關于醫院運營管理中的類似相關問題，單憑某一個職能部門解決是不可能的。
3.2大多數醫院存在重業務輕運營的情況
首先，在實際工作中，大多數醫院對醫療業務和醫療質量是非常重視，而對于運營管理則是不太重視的。醫院領導層大多是醫學專業出身，對于醫療質量安全專業化的質量控制、標準化的診療服務，是深入人心的，而在運營管理資源運行效率方面，公立醫院的人、財、物、技術等方面的投入，如何才能發揮其最大的使用價值，在大多數醫院是不注重管理的，進而導致醫療資源配置的無效投入和重復投入，不能使其發揮整體價值。隨著國家對健康中國戰略的投入，醫院通過采購最新的醫療設備加大新技術的應用，而忽略可行性研究。大量投入資金、資源，嚴重忽略了資金效益和運營效率問題，致使醫院的資金壓力大、資源閑置現象嚴重，醫院的運營效率低下。其次，醫院管理層重視程度不足。大多數醫院未設置專職的運營管理部門，都是讓財務部門或者績效部門來兼職做運營管理。由于運營管理部門需要多部門聯合，才能起到協同和分享的作用，而財務部門或績效部門是事后才反饋和監督，因此不能及時反饋運營管理過程中的問題，無法為管理決策提供有效參考。
3.3信息化建設不夠完善
大數據信息時代背景下，信息化對于公立醫院來說也是十分重要的，一些醫院投入了大量的人、財，推進信息化建設，以提升醫療服務質量。普遍來說，醫療系統的信息化存在一個突出的問題，單個系統信息化、操作性都很強，但是整體來說信息共享度很低，數據統計口徑不一致，協同性太低，導致信息數據分散現象。公立醫院有圍繞醫療業務展開的HIS等系統，還有財務會計核算系統、人力資源系統、物流系統等，這些系統大多是為各個部門工作需要而建設的，各部門對于工作的需求不一樣，數據的口徑及設置字典不統一，因此對于運營管理還不能達到互聯互通的效果，容易形成信息孤島。
3.4財務管理體系薄弱
目前，公立醫院財務管理體系比較薄弱，主要表現在以下兩個方面：一方面是成本管理。首先，在醫院的成本管理起步比較晚，處于快速擴張的階段，造成一種不顧一切搞發展的現象，導致公立醫院的管理層缺乏成本管控的意識。另外，大部分公立醫院均屬于差額撥款的事業單位，享有國家財政資金補貼，很容易讓人覺得醫院就是公益性的，不需要進行成本管理。其次，關于公立醫院成本核算，國家層面沒有出臺更多的規范性文件，導致醫院成本管理制度不完整，成本核算流于形式，仍然停留在過去的模式上原地踏步，沒有結合現行醫院的發展要求做出調整。眾所周知，成本核算需要很強大的信息化支持，信息化程度低，造成成本核算效率低下，醫院預算管理無法有效落實，加重了成本核算、預算管理數據分析人員的壓力和負擔，降低了數據分析的質量，削弱了相關數據為醫院管理層提供建議的能力。另一方面是預算管理。大多數醫院的管理者都認為預算管理是和錢相關，所以只是財務部門的事情，盡管近年來政府部門要求醫院上報年度預算，但也只是為應付政府需要上報數據，并沒有真正意識到預算管理對醫院發展的重要性。正因為醫院領導層對于對預算管理的重要性認識不到位，所以醫院未能建立健全預算管理體系，全院上下缺乏預算管理意識。管理層未有效的把預算管理與醫院戰略發展規劃有機結合起來，在資源配置方面存在隨意性，導致資源浪費。
3.5運營管理人員隊伍建設有待加強
目前，大部分公立醫院均未設置運營管理牽頭部門，專業的運營管理人員也是配備不齊，主要有：①運營管理普遍是由相關財務人員承擔，這樣就很容易造成偏重會計核算工作，而忽略運營管理方面工作；②參與醫院運營管理的人員沒有經過專業培訓，水平層次不齊，運營管理質量低下。公立醫院發展具有其特殊性，其運營管理不僅需要具備經濟與財務相關的專業知識，還需要具備醫療、醫保、物價等相關專業的知識儲備，同時還需要跳出本身所在的小圈子，站在醫院戰略的角度思考問題，且需具備超強的溝通協調管理能力。③人力資源管理上，相關的人才培養機制不完善，造成運營管理人員缺失。醫院在招聘時，沒有專門針對運營管理人才進行招聘，即使招聘進來也沒有對運營管理人員進行相關的培養，醫院內部也是沒有注重這部分人才的發掘與培養。
4公立醫院運營管理體系建設對策
4.1建立健全醫院運營管理組織體系公立醫院
首先的責任就是為病人服務，是一個為社會提供醫療服務的場所，兼具公益性。這必然要求醫院的專業性，醫院的專業就是看病，自然而然醫生的更多時間就是留給病人的。第一步，成立醫院運營管理委員會，讓其成為醫院運營管理的專門機構。第二步，運營管理委員會由醫院院長或者一把手牽頭負責，主持運營管理的意識形態建設，在醫院內部自上而下的宣傳運營管理的重要性。第三步，配備總會計師成為運營管理的“參謀長”，主責管理醫院運營，對法人負責。第四步，要求各個職能部門，各個臨床科室，等各個單元按照醫院的組織架構配備專門的運營管理人員，運營管理委員會協同人力資源部，對專門的運營管理人員進行專業的培訓。第五步，專門的運營管理人員對其科室或者對其所負責的單元進行摸底清查，針對主要問題開展研究，提出優化的運營管理建議。第六步，對于專門運營管理人員提出的建議，運營管理委員會進行梳理，加強其能夠推進落實的可操作性。這樣就能夠確保醫院內部各個單元之間進行有效的溝通與協作，不至于某個單元成為孤島。
4.2重視運營管理意識的培養，推進業財融合
醫院運營管理不是喊口號，也不是醫院管理層專屬工作，更不只是財務部門的工作，而是公立醫院高質量發展的內在要求。運營管理委員會一方面要解讀好國家大的方針政策，另一方面要做好宣傳工作。同時也要把醫院宏觀戰略發展告知給科室，讓科室在制定發展計劃時有機的結合醫院戰略目標，做好科室發展和醫院發展協同的橋梁作用。利用運營管理委員會里專業人才優勢深入到各個科室提供指導，比如：財務人員可以把掌握的財務數據及時與業務端的行為進行溝通，并進行及時發現問題并作出調整。通過信息實時共享，加強業務與財務的深度融合，優化業務流程，提升醫院的運營效率。
4.3打通信息孤島，搭建運營管理體系
目前公立醫院在用的管理系統和業務系統種類繁雜，而且又是分期、分批建設，導致很多基礎信息口徑不一致的情況。因此，要梳理、規范院內現有信息系統的基礎檔案資料，實現院內數據口徑、標準的統一。打破信息孤島，將整個醫院的核心業務與信息化管理平臺進行融合，確保各個系統之間數據互聯互通、協同共享，讓信息多跑路。積極利用大數據的先進技術，實現醫院運營管理制度表單化、表單流程化、流程信息化、信息數據化，有效提取關鍵信息，并從中發現各類信息之間的關系，分析數據背后所反映的運營管理實質。
4.4規范醫院財務管理，完善財務管理體系
一方面針對成本開展精細化管理。第一，增強成本管控意識。從管理層開始培訓，讓管理層意識到成本管控的重要性，因為決策成本才是最大的成本，領導要起到以上率下、率先垂范作用，避免一些隱性成本的發生。第二，建立健全成本管控機制。醫院要根據近期國家出臺的相關政策結合醫院自身發展特點建立一套適合自己醫院的成本管控制度，根據制度完善相關流程及考核機制，提高成本管控效率，確保成本管理能在完善的制度下促進醫院的運營管理效果。第三，構建成本管控信息化系統。成本管理體系的建設，離不開現代化信息技術的應用。要通過信息化數據的支撐，才能實現精細化管理，實現對數據的全面預算，及為領導層決策提供數據支撐。另一方面要加強醫院的預算管理，發揮控制和規劃作用。第一，要把醫院發展戰略目標和預算管理全面相結合，讓預算管理成為落實戰略目標實施的有利工具。做到醫院內部資源科學配置，減少資源浪費。第二，建立健全預算管理體系，增強預算管理意識，培養管理層“先算后干”的習慣。預算管理的執行主體是需要全院全員參與，要自覺把預算管理應用到日常管理過程中。第三，不僅要重視預算編制和績效考核，也要重視預算調整、分析和控制的全過程管理。
4.5重視運營管理人員隊伍建設
重視運營管理人員隊伍建設可以從兩個方面來做：一方面是內部培養財務人員，公立醫院大多是事業編制，財務人員流動性不高，導致現有財務人員跟不上時代的變化，仍然停留在會計核算上，還沒有向管理會計轉型。但是現有財務人員熟悉醫院業務，可以通過績效激勵措施讓財務人員提高自身專業能力和職業素質，擴寬視野，把醫院業務和財務管理相融合。另一方面人才聘用，醫院在招聘相關人才時，根據醫院運營管理的人才需要，優先選擇具有管理會計背景和經濟管理能力的復合型人才，形成一批既懂財務又懂信息化、還懂醫療業務的多功能人才。這樣既可以擴寬醫院的發展需求，也能貫穿于醫院運營的各個層面。
5結語
隨著醫療衛生體制的不斷深化改革，國家對公立醫院的考核越來越全面，面臨改革的壓力也越來越大，迫使醫院不得不做刀刃向內的變革。而醫院運營管理體系的建立將是改革路上的有利工具，醫院可以從組織架構、人才培養、信息系統搭建、財務管理體系完善等方面著手，加強重視醫院運營管理。并從運營管理中得效益，促進醫院健康可持續運行，同時提升醫院的經濟效益，助力醫院高質量發展。
作者：李非非 單位：普洱市思茅區人民醫院