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摘要：作為企業職工最為關注且敏感性較強的人力資源管理活動，科學有效的薪酬管理不止能激發企業職工工作積極性與主動性，更能發揮留住職工作用，避免人才大規模流轉現象。受社會環境不斷變化及國際化文化思潮侵襲的影響，企業人才價值取向呈多元化發展趨勢，但是仍無法忽視薪酬管理的重要性。如何應用薪酬管理提高企業運行效率，是企業在發展進程中所面臨的主要問題。筆者以人力資源薪酬管理現存問題為切入點分析問題形成原因，就提出具體的改進措施進行深入探究。
關鍵詞：人力資源管理；薪酬管理；企業
人力資源管理作為企業管理的主要組成部分，是保持企業長期處于穩定發展狀態的前提條件，而薪酬管理作為人力資源管理中的關鍵環節，尤其是在我國市場競爭日趨激烈及市場經濟不斷變化的條件下，薪酬管理對于促進企業長遠發展具備顯著價值作用，增強企業人力資源管理水平現已成為大型國有企業進步發展的重要標志。同時，受我國傳統人力資源薪酬管理理念及管理模式的影響，企業發展進程中人力資源薪酬管理問題日趨嚴峻，直接影響企業長遠發展。其中，人力資源管理指以人本思想與經濟學為指導利用報酬、培訓、甄選及招聘等管理手段，合理配置人力資源符合組織發展要求，確保實現組織發展目標活動的統稱。鑒于此，筆者針對人力資源薪酬管理現存問題及改進措施的研究具有重要意義。
一、人力資源薪酬管理現存問題
1.缺乏戰略思考。一般說來，企業薪酬設計以遵循公平原則為主，以遵循透明原則、補償性原則或利害相等原則為輔，缺乏對于薪酬設計的理性戰略思考，而薪酬設計遵循戰略導向原則主要通過將企業薪酬體系建立與企業發展戰略相結合促使企業薪酬體系或薪酬管理模式成為促進企業發展的有力手段。由此可見，戰略導向性原則具有天然動態性，其形成原因與企業戰略管理本質屬于動態管理過程存在密切聯系。然而，從現階段我國國有企業人力資源薪酬管理水平來看，部分國有企業管理人員對于企業自身發展方向尚不存在清晰認識，缺乏對于企業自身發展戰略角度的思考，難以得出人力資源發展戰略。2.界定程序不全。企業薪酬管理人員以遵循薪酬管理公平性原則為前提條件著重強調平衡層次間矛盾，如不同等級職工間縱向公平性、同等級職工間薪酬橫向公平性及各生產要素所有者間獲得公平性等，往往對于薪酬界定程序公平性的重視程度有待提高。同時，從企業薪酬管理方角度看，保證企業職工薪酬與其相對應的工作價值等同，換而言之保持與其對企業貢獻等同，企業薪酬框架設計及實際操作環節重要性可基本忽略。如何消除薪酬框架設計中不合理性與不科學性，是企業在發展進程中所面臨的主要問題。此外，少部分企業無法結合市場薪酬動態變化靈活調整職工薪酬結構，從而造成薪酬管理效率低下。3.忽視內在薪酬。從廣義概念角度看，薪酬可分為外在薪酬與內在薪酬。其中，外在薪酬為企業向職工支付工資、福利、津貼及獎金等實質性酬勞，需要企業予以相應的資金支持；內在薪酬為企業職工在實際工作過程中所獲得的滿足感等精神性酬勞，與企業整體成本投入不存在直接聯系。然而，從現階段我國國有企業薪酬管理水平看，存在“重外在薪酬、輕內在薪酬”的問題，甚至部分國有企業管理人員對于職工人格尊重程度不足，無法充分發揮內在薪酬激勵作用，不僅造成企業職工內在薪酬遞減為負數的現象，還直接影響企業職工的工作情緒，增加了勞資關系緊張局面的可能性。4.上升通道單一。受我國傳統文化的影響，大型國有企業“官本位”意識較為濃厚，客觀上阻礙了人力資源薪酬管理效果。一旦“官本位”意識投射至企業職工相對價值定位時，普遍以管理“官位”“官階”及“職業錨”大小為評估對于企業貢獻多少的主要指標，而企業管理崗位現已成為各類各級職工職業生涯的奮斗目標。同時，單一性官本位理念或“職業錨”管理通道存在約束限制企業高素質人才生存空間及發展前景的可能性，逐步誘導企業中具有發展潛力的職工將全身心精力投入職務晉升領域，促使企業高素質職工生存空間及發展前景大幅度壓縮，不利于企業長遠發展。5.計量方法落后。從現階段我國企業人力資源薪酬管理水平看，企業職工薪酬計量方法過于落后，換言之，大部分國有企業所使用的薪酬計量方法與績效考核機制無法對接，促使薪等制方法喪失其原有的作用，而薪等制指薪酬等級，企業薪酬管理普遍納入工作年限、工作經驗、教育背景及工作崗位等指標將全體職工分為不同等級，以職工等級為薪酬計量的主要依據。同時，大多數企業缺乏對職工薪酬計量直接性績效考核項目，少部分企業仍停留在“走過場”階段，無法革新其薪酬管理理念，難以清晰認識在當前市場經濟發展情況及經濟環境條件下薪酬管理的作用。
二、人力資源管理改進的措施
1.注重引進戰略導向。與人力資源相比，人力資本概念具有更高的理論包容性及更強的實踐操作意義，而企業薪酬管理以人力資本運營概念為指導全面體現人力資源管理模式的戰略性內容，利用人力資本產權中個體自主性真實反映人力資源管理核心中激勵機制現存問題的本質內容及形成原因。由此可見，以維護保障人力資本產權權益為前提條件，將人力資本所有者投入企業人力資本資產中，做到“作資入股”轉化為股權，遵循股權平等原則廣泛參與企業利潤分配及日常運營，可視為企業利用薪酬管理紐帶將人力資本股權理念貫穿于企業人力資本運營中的最佳體現。同時，薪酬戰略導向原則將企業發展戰略與薪酬體系構建相結合，促使企業薪酬體系及薪酬制度成為實現企業戰略發展目標的關鍵環節。相較于其他薪酬政策，薪酬戰略導向原則著重強調構建具有企業特色的薪酬體系為企業長期發展提供前瞻性支持，并且以側重為企業全體職工提供普通意義薪酬發揮激勵作用為前提條件，有助于設計出具有針對性及目的性的薪酬政策。因此，在實際管理過程中，工作人員遵循具體問題具體分析工作原則，積極轉變傳統工作理念，以原有薪酬管理制度為依托引進戰略導向原則構建具有企業特色的崗位薪酬制度，促使企業職工樹立崗位責任感，以便更好地增強自身工作水平。2.重視公平原則。大量實踐證明，大多數企業發展初期以分配結果公平性為薪酬管理重點內容，而分配結果公平性理論應用缺陷明顯，側重于薪酬分配結果公平性忽略了分配流程及分配方法，有學者以分配結果公平性為基礎提出薪酬分配程序公平性概念，認為職工薪酬分配不公平感與薪酬分配結果、程序性因素存在密切聯系。由此可見，薪酬分配程序公平性與企業薪酬制度內容、職工公平感受、激勵效果及企業績效是否形成良性傳遞過程直接掛鉤。因此，在實際管理的過程中，工作人員遵循實事求是工作原則，積極轉變傳統工作理念，將薪酬分配程序公平性原則視為保證薪酬管理順利開展的重要條件。3.探索內在薪酬。在實際管理的過程中，工作人員遵循以人為本工作原則積極轉變傳統工作理念，將內在薪酬視為薪酬管理的創新領域成為企業人力資源薪酬管理機制改革的主要內容，從根源上認識人才培訓對于薪酬管理工作的重要性，組織相關的培訓活動，以構建學習型組織為立足點避免人力資本貶值影響企業經濟效益，并且營造良好的企業文化環境，塑造具有企業特色的文化內涵，促使企業真正意義上邁入快速增長階段，增強其市場競爭能力。同時，加大對企業職工情感關注的重視程度，確保企業職工與企業管理人員存在共同的價值觀、道德觀及工作觀，客觀上提高企業人力資源薪酬管理效率。4.豐富上升通道。企業不止能為職工提供與其貢獻相符合的報酬，更能促使職工分享自身所創造的財富。因此，在實際管理的過程中，工作人員遵循可持續性發展工作原則積極轉變傳統工作理念，以全面了解每一位職工個人需求及職業發展意愿為前提條件，為每一位職工提供符合其發展需求的職業上升道路，擺脫“官本位”思想限制，為企業發展作出自身的貢獻，尤其是對于專業技術人員引導作用更為明顯，并且伴隨雙階梯或多階梯制度不斷發展，為企業職工提供2條或2條以上平等性較強的上升通道。
三、結語
通過以上探究，筆者更清晰地認識了企業人力資源薪酬管理，結合現代化企業薪酬管理理論區分企業產權關系，以提高職工內在薪酬為整體思路，進一步激發企業職工工作積極性及主動性，進而形成強大推動力促使職工重視發揮自身潛能。同時，企業重新安排職工現金計劃薪酬，以多通道職業生涯為發展目標，鼓勵職工積極參與企業剩余分配，通過人力資本股權化等方法將職工個人利益與企業長效利益相結合，進而形成強大拉力。企業實行人力資源運營戰略釋放資本存量，彌補了國有企業原有人力資源管理模式的不足，實現了人力資本股權化，為構建具有企業特色的人力資本戰略性激勵機制及管理系統夯實了基礎。由此可見，建立長效薪酬管理體系是保證企業處于可持續性發展狀態的唯一途徑。
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作者:王頎 單位:中新能化科技有限公司
