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內容摘要
隨著國有企業集團的改革進程，在供給側改革背景下的人力資源管理要求逐步提高，治理結構發生諸多變化，國有企業集團的薪酬管理研究也日益受到人們的關注。本文結合XY企業集團案例對現有國有企業集團的薪酬管理進行分析，首先總結了XY企業集團的企業特點；其次，根據企業現狀分析出企業集團存在薪酬管理水平發展不均衡、薪酬體系應用固化、結構失衡及激勵嚴重不足等問題；最后，根據實際提出當前的改進建議，從集團層面重新規劃管控架構和構建充分的激勵模式到各級單位靈活運用薪酬體系、調整薪酬結構，確保公平與效率并舉。本文通過整體性的分析與建議進一步豐富了企業薪酬管理理論與實踐。
關鍵詞
供給側改革；國有企業集團；薪酬管理
我國經濟經歷高速發展階段之后步入“新常態”時期，出現了經濟指標下滑等經濟結構問題，為此，政府部門在工作會議中提出“供給側”概念，并接連提出改革方向。“供給側改革”是中國宏觀經濟管理的“新思路”，國有企業作為我國企業發展的重要結構模式和管理形式，正是“供給側”改革的重點關注對象。根據政府提出的指導意見，在強化企業內部動力方面要求國企按照市場原則實施產權多元化、改善公司治理結構、實施市場化的激勵和約束機制等改革措施。根據調查，國企在2015年1-10月份的利潤同比下降9.8%，而財務費用同比增加9.5%，企業內部問題亟需調整；在2014年底高技能人才占比技能人才總數的26.35%，面臨傳統產業升級換代的重大問題，未來對高技能人才需求迫切。在提高國企競爭優勢時，把握人才的力量對國企改革也至關重要。目前，隨著國企改革的深入發展，企業實踐中的管理問題也隨之更新，為激發員工的積極性和創造性以增加企業動力和提高效益，薪酬管理成為其中的關鍵?？茖W的薪酬管理制度能夠有效吸引、保留和激發人才，從而為國企順利改革、成功過度到可持續性發展企業增添資本。
一、供給側改革背景下的國企薪酬調整
（一）國有企業薪酬改革調整
十八屆三中全會的召開為國有企業改革樹立了明確的方向與目標，國有企業的進一步深化改革影響廣泛、利益重大。薪酬改革作為國企改革的一個重要組成部分，一直是社會關心的熱點，同時又是一個難點。國企薪酬改革既要兼顧公平和效率的統一、也兼顧行政化與市場化的融合，要通過改革建立起激勵與約束并存、既符合企業一般規律也反映國有企業特質的分配機制。國企改革的一大著力點定位在人力資源管理方向，要有效推進國企人力資源的供給側改革，可以從“供給側結構改革”的方面分析，通過人才供給質量與人才供給結構方面的完善與調整，提高效率并改進機制（王金濤，2016）。“供給側改革”是指從供給的角度對經濟進行結構優化，其本質是需求導向。“薪酬”的“供給側”調整也可以從薪酬的質量、薪酬的結構以及薪酬的制度方面進行考量，其中，薪酬的質量包含薪酬的公平與激勵問題。根據國企工資改革的歷程，從計劃經濟時期的行政化審批，到上世紀八十年代中期的工效掛鉤機制，再到國資委推行的工資總額預算管理，國企工資改革從未停止，并且隨著國企改革及市場參與度的提高而顯得日益復雜與迫切。而在2010年以后繼續深化國企改革的企業實踐中，企業薪酬管理問題也在新環境中逐漸暴露。在人力資源供需層面，存在傳統行業人員的“同質性”過剩與新興行業的“優質性”不足的供需矛盾。因此，薪酬改革方面，需要以薪酬激勵作為出發點，有效發揮員工的積極性與創造性；并輔以薪酬公平作為保障要求，在穩定中體現市場競爭機制要求的效率化薪酬，實現員工與企業和諧積極發展。
（二）供給側改革背景下的國企薪酬改革走向
本文在查閱相關研究文獻中發現，學者們普遍更關注國企改制中高管薪酬管理，而對企業整體薪酬改革關注較少，本文依據當前社會與企業共同關注的“供給側”改革重點，從企業內部出發，結合市場實際情況，提出當前薪酬改革關注的趨勢。整體而言，薪酬改革走向是關注效率，注重人才激勵。在企業人力資源管理中，薪酬激勵是是企業人力資源管理運行的動力源泉，激勵不僅能夠有效激發員工創新活動與高效行為，還有助于企業的活力供給。具體可行的激勵手段包括：對通過市場化運作新興產業項目的企業或由傳統行業走向市場化的企業，可實施項目收益提成；對于高新技術和創新型公司，可實施科技成果入股、專利獎勵等激勵方式；完善國有企業經營管理人才中長期激勵措施等等?？偟膩碚f薪酬激勵關注的核心是人，因此在當前國企改革的有效舉措是根據國有企業特點進行差異化人才激勵機制改革。對于電力行業而言，薪酬改革走向是公平結合效率，穩步發展。今年3月的《中共中央國務院關于進一步深化電力體制改革的若干意見》勾勒了電力市場化改革的頂層設計。意見提出“區分競爭性和壟斷性環節，在發電側和售電側開展有效競爭，培育獨立的市場主體，著力構建主體多元、競爭有序的電力交易格局，形成適應市場要求的電價機制，這對激發企業內在活力，使市場在資源配置中起決定性作用有重要指導作用。”具體而言，電力企業一要注重薪酬結構調整，真正的公平不是“大鍋飯”而是“獎罰有度”，差異化薪酬有助于長期薪酬公平的持續與穩定；二要注重薪酬激勵手段，針對不同崗位序列人才實行不同的固定薪酬與浮動薪酬比例，提倡多種生產要素參與的薪酬激勵，使得人員的積極性能夠充分調配?？傮w而言，供給側改革背景下的薪酬改革對國企來說既是一次機遇也是一次挑戰。企業內部的機制創新與管理能有效推動企業進步與發展，從而保證企業在改革大勢中脫穎而出。隨著經濟社會的發展，薪酬模式的不斷翻新，國企實踐中的薪酬模式也需要與時俱進。本文將從當前電力企業集團的薪酬管理視角出發，針對性的提出可行建議來幫助企業進行梳理與指導。
二、研究方法
（一）案例選取
案例的選取十分重要，恰當的選擇能夠確保研究的準確性和有效性。本文選擇了XY集團為研究對象，主要原因是案例選擇具有切題性，并且獲取案例資料具有便利性。XY集團企業規模較大，下轄的各級國有公司較多，員工人數超過10萬人，企業發展階段順應國企改革要求；此外，電力企業是供給側改革的重點，其企業人力資源改革及薪酬改革也具有典型性?？紤]上述原則，經篩選分析后確定XY集團作為研究對象
（二）資料收集與分析
本文通過案例法與訪談法共同研究，主要研究資料由二手資料收集，但同時輔以一手資料采集。二手資料主要通過查閱XY集團公開的各類數據統計表、宣傳資料、工作文檔等獲得；一手資料通過對XY集團相關人員進行現場訪談的形式獲得，其中訪談對象鑒于XY集團的結構（下屬企業包括上市公司、各地分公司、各地子公司以及專業公司），分別選取集團公司人力部1人，上市公司類別中二、三、四級公司4人，三級分公司1人，三級子公司1人，三級專業公司1人，共9人，并分別編碼為1—9號。最后理論聯合實踐，基于XY集團的案例反應的問題，歸納出我國國有企業在深化改革后期進行薪酬體系改革的對策。
（三）案例背景介紹
XY集團是2002年在原國家電力公司部分企事業單位基礎上組建而成的特大型發電企業集團，是中央直接管理的國有獨資公司，是國務院批準的國家授權投資的機構和國家控股公司試點。主要經營范圍為：經營集團公司及有關企業中的國有資產；從事電力能源的開發建設；組織電力生產和銷售；電力設備制造檢修；電力工程、環保工程承包與咨詢；和與電力有關的其他工程。截至2014年底，XY集團公司在役及在建資產分布在全國及境外多個地區，資產總額達到7357.88億元，員工總數逾10萬人。自2010年起，集團公司連續6年入選世界500強。電力行業具有特殊性，電力價格由國家制定，當前部分電力企業的發電量已經達到歷史最低水平，但高定價的電力使得企業利潤并沒有降低。于是在總體經濟形勢緩行或衰減的背景中，企業利潤不降反增，企業利潤對整體市場的“無痛反應”加劇了這種惡性循環，造成了低效率市場。XY集團公司作為一家由壟斷行業部分轉向市場化參與競爭的國有企業，經過多年的發展，企業規模不斷擴大，但企業盈利能力和資金利潤率卻在不斷萎縮。與此同時，企業人力資源管理方面出現諸多問題，而薪酬問題最為突出。在這樣的背景下，本文借鑒和運用相關理論，進行整體性分析與建議。
三、案例分析
（一）XY集團薪酬管理現狀與特征
1.薪酬管理主體多元化，結構多層級
XY集團公司實施以集團公司、分（子）公司、基層企業三級責任主體為基礎的集團化管理體制和運行模式，并且經過公司多年發展，相繼成立了13個不同地區的發電有限公司即分、子公司，成立了6個省分公司等分支機構和電力燃料、環境產業等專業公司，目前集團還擁有4家上市公司。XY集團公司薪酬管理的管控模式與人力資源管控模式一致。人力資源管控模式有監管與顧問的形式（李沫，2012）。XY集團采用二者并行的模式，監管是指集團公司人力資源部門負責對下屬企業人力資源發展與薪酬管理進行監督指導，作為總的控制中心；而顧問模式是集團公司人力資源部門負責提供咨詢顧問，下屬企業自主制訂發展與管理流程。XY集團的薪酬分配方式是上級定下級，下級參考集團標準自行分配。由于集團層級較多，這種多層次結構影響了集團人力資源管理的上傳下達和高效執行的效率。在薪酬制度方面，各個下級企業參考集團的薪酬制度，在薪點制基礎上，參考規定的薪酬構成的各個部分，酌情根據自己企業實際運營模式有所調整。
2.薪點制度以崗為核心，獎勵系數并舉
XY集團執行的是薪點制，因為不同地域、不同企業間實際經營狀況不同，所以集團內每一個公司的薪點值不同，薪點核算也不完全相同。同時，崗位薪點與獎勵系數并舉，每個人都有自己的崗位系數，即獎勵系數，依據該系數分發每月固定的獎金，及每個月不固定的獎勵。以崗位定薪點定系數，并側重于生產部門。各下屬單位根據裝機容量不同，會執行不同標準，分公司崗位工資薪點一般會執行薪級標準一的ABC列：
3.薪酬構成貨幣為主，固定工資為主
集團公司實行以崗位薪點工資為主體的結構工資制度，工資結構由基礎工資、崗位薪點工資、輔助工資和獎勵四個單元組成。其中，輔助工資又分為工齡工資和津貼；獎勵分為各類獎金和加班工資，獎金又細分為月度績效獎金和特殊獎金，具體有基本獎金、一次性獎金、先進獎金、領導嘉獎獎金等其他特殊名目獎金。薪酬構成帶有歷史痕跡和部分行政色彩。公司由原來的電力部組成，薪酬構成一定程度上沿襲歷史，主要以基本薪酬（每年微量的增長）和績效（占比很?。橹鳌Ｆ渲?，高管薪酬是年薪制，一般由兩部分構成，一是基礎工資，二是考核，考核分為年度績效考核與任期考核，對于高級職位來說，薪酬構成是基薪與獎金各占50%；基層與中層員工薪酬的固定薪酬占比大，年度業績考核占個人薪酬總額的25%—35%，此外，中層及以上公司領導的每年有一筆責任制嘉獎兌現。薪酬改革以后，XY集團采用的結構導致一線員工的薪檔差距拉大；高層、中層和基層的員工的級差也拉大；福利補貼大幅縮減且人均差距不大。
（二）XY集團薪酬管理存在的問題
1.子公司各自為政，薪酬管理水平參差不齊
XY企業集團的各子公司在人力資源管理上習慣各自為政，人力資源管理水平也參差不齊，例如上市公司的人力資源管理發展比較先進和完善，從事專業化的人力資源管理的轉變，但有的子公司仍然停留在人事管理階段，管理無序且低效。因此，企業間的信息無法充分交流、管理經驗很難共享。此外，薪酬制度剛性力度欠缺，人治較多，還有許多制度方面比較模糊，各下級公司靈活運作，造成多樣的復雜結果。“我們分公司根據二級公司制定的指標執行，由于監管和指導到位，目前薪酬管理現狀比其他地方要好一些，一些地方還比較比完善。”——8“公司（集團總部）是有一定的制度，但是具體情況沒法統計全，在這中間還存在很多模糊的地方，也做不到完全實現。”——5
2.薪酬體系應用固化，部分企業形式主義
薪點制是以嚴謹的崗位評估為基礎設置的，XY集團參照多種相關因素為崗位確定一個薪點數值，這些數值呈階梯式分布，并且留有遞增空間，從結果上看與真正的薪點制相類似。例如：不同分公司按照生產、行政、多種經營序列劃分不同額度，進行本企業薪酬總額分配，再套用薪點制，并不符合特定序列或崗位的實際薪酬?？偟膩碚f，形式化使用的薪點制并沒有切合實際的從工作分析和崗位評估進行工作評價，具體有以下問題：第一，職位薪酬體系成為崗位競爭體系，收入幾乎完全與職位劃等。薪酬和晉升直接掛鉤，當員工希望獲得加薪時，就會以盲目升職為目的，涌向管理崗位，存在短期行為；同時當員工晉升無望時，也就沒有機會獲得加薪時，就會積極性受挫，消極怠工甚至離職。第二，薪點制度形式化，倒果為因。下級公司根據集團公司的制度要求執行的是薪點制，但集團內每一個公司的薪點不同，薪點值也不同。在現實情況中，部分下級企業存在先定薪酬再定薪點的“顛倒”方法，企業會在招聘時與員工談妥薪酬，然后倒算薪點。薪酬構成一般是固定工資和績效工資，如果核算薪點時考慮學歷、工作年限、之前工作履歷而算得薪點較高，會調整績效比例以匹配先前定好的薪酬。而這些問題產生的原因是薪點制度的適應性，在比較成熟且穩定的企業環境中，崗位相對固定，工作內容相對固定，薪點制度依托崗位實施，能起到有保障有激勵的效果；而在集團公司的部分下屬企業中，單位規模不同，管理力度不足，存在大量能者多勞、人崗不匹的現象，而“生搬硬套”的應用薪點制引起員工的不滿。“目前薪酬體系設計是向基層傾斜，主要是一線生產運行的員工，而在薪酬制度中也有表示‘運行崗位的薪點點值高于其他崗位薪點點值15％’，由于運行整個發電機組的人需要倒班制工作，為了體現差異，該部分員工的補貼和薪點都會提高，但是這種差距又不是足夠大，作用可能也不是足夠明顯，所以導致一線員工現在寧愿選擇低收入但工作相對輕松的崗位。”——1
3.薪酬結構比例失衡，構成要素簡單
根據XY集團現有的薪酬結構來看：首先，企業的崗位級差工資較小，對于薪酬管理來說，較小的薪酬級差無法體現工作要求多、工作責任多、工作貢獻大的關鍵或核心崗位的薪酬，不能體現多勞多得。而且，管理序列和技術序列難能分開，崗級系數存在斷檔。“在專業公司內，同樣薪點的人，如果他是管理崗，只拿薪點工資就特別低，沒人干；如果他是技術崗，如果他資歷比較淺，但是技術比較好，給的薪點低也不同意，所以這個就成了一種變相的妥協。因此，我們的崗級系數在實際中是斷檔的，大家都拿多的”。——6“崗級差特別小，就比如說巡檢到副值到主值到機組長到值長，從月工資講每級的差距沒多少錢，這個真的讓年輕人覺得沒有奮斗目標，覺得無所謂，看不上這點錢，所以工作也沒有人愿意干。”——5其次，薪酬構成比例不當，獎金靈活性過大。集團公司制度對下屬單位約束不足，下屬企業采用整體上分配構成不變，獎金靈活發放的方式向員工發放工資，屬于“換湯不換藥”。雖然實施的業績考核系統要求將以往發作獎金的部分全部列入業績考核，但下級企業實際操作會留出部分，因為考核中受各種因素影響或約束，差距不能過大。此外，企業另外設立各種名目獎項，分發員工。結果就是績效與獎金混亂發放，獎金成為日常基本工資的一部分，并且部分企業使得獎金的比重占到工資一半。
4.外部競爭優勢下降，滿意度降低
薪酬水平反映了企業薪酬的外部競爭性。XY集團當前的分配制度比較僵化，整個集團公司的人工成本只占到總成本的6%。目前，企業薪酬競爭力下降是主要問題。由于計劃經濟體制遺留下來的人員身份的管理問題，使得電力企業缺乏與現實市場進行有效對接。XY電力企業現行的薪酬總額分配的結構和要素上都帶有明顯的計劃痕跡。由于企業本身缺乏對市場經濟的正確認識，加之企業管理部門的管理模式行政化，導致企業市場信息的缺失，無法參與市場競爭，從而缺少市場競爭力。“我覺得若干年前，我們的收入水平還比較具備吸引力，也很有競爭力的，那個時候大家來到公司可能覺得有比較體面的收入，但是現在我個人覺得目前工資只能保障個人能過上一個正常的生活。”——2
5.內部公平感知不足，缺乏有效激勵
首先，薪崗匹配的問題。XY集團企業員工對自我貢獻的評價較高，對貢獻與報酬匹配的薪酬滿意度較低。員工關心的不僅是自己的工資水平，更關心與他人工資的比較。訪談對象的77%認為付出與回報不成比例。探討其原因：一是崗位和薪酬的掛鉤也帶來了“平均主義”和“大鍋飯”心理，崗位差異沒能區分薪酬差異，不利于工作效率的提高。二是動態的薪點使得企業內部同工不同酬的情況普遍存在。新建機組薪點值“翻倍”，虧損企業薪點值“打折”是典型現象，XY電力企業集團是各單位組建而成，新廠與老廠之間有明顯差距。薪酬總額依據各企業定員編制以及公司裝機容量確定，新建機組的定員適當且裝機容量大，自治自產，企業經濟效益較高，員工薪點值較高，是標準的2倍。老廠建廠時間長久，多以火電為主，機組偏小，人員冗余，部分企業存在連續虧損經營，薪點制紛紛“打折”，打折力度范圍7折左右，即薪點制是標準的70%。“付出和回報的公平性上，我覺得就目前這點工資提議就很難保證公平了”——2其次，績效考核的問題。根據XY集團訪談調查，100%的員工認為當前企業沒有激勵性。2010年公司開始進行績效考核，但過于形式主義，存在績效考核“被輕視”的現象。這一現象的后果就是績效工資發放沒有有效的績效管理支撐，績效工資成為了同基本工資相似的“固定收入”，從而弱化了績效工資的激勵作用，造成優秀員工的工作發揮不足。具體而言，薪酬執行過程中缺乏績效管理支持，主要表現在績效考核覆蓋范圍不廣，一是考核的單位不足，而且考核內容主要集中在有限的幾個經濟指標上面，考核方式也過于簡單；二是考核的員工有限，一些下級單位認為執行過程有難度，所以部分基層員工未開展績效考核。除去薪酬制度執行度較高的少部分上市公司，其他分、子公司執行程度各有不同，但都有所欠缺，導致績效有所體現，效果微乎其微。這樣容易滋生員工的惰性，降低整個績效考核的激勵效力。“業績考核按照規定來講，正常的應該至少有50%的工資總額是跟業績掛鉤的，但是可能實際執行起來，大家還是更傾向于平均一些，會掛鉤但是差距不會拉的很大。”——2“我們也想掛鉤薪酬與績效，比如設置動態薪級，而且按照我們的崗位薪點制也是能浮動的，好的往上漲，次的往下落，但是這部分工資比例，占整個工資比例比例太小，所以基本激勵性不強。”——6
（三）XY集團薪酬管理的建議
供給側改革所面臨的最深層次的問題還是人的問題，即供給側改革最終還是要回歸創新與人力資本驅動。XY集團的薪酬改革努力破除體制機制的束縛，重構與推動戰略落地的薪酬管理體系，建設電力行業企業所需要的新型動力機制，不斷發展與開拓創新。因此，根據XY集團薪酬管理反應的問題，建議集團公司打造致力于提升人力資本價值的薪酬管理體系，具體從以下幾方面顯示，在公平與效率結合中，實現企業薪酬的“供給側改革”。
1.組建薪酬管理集團化管控架構
鑒于XY集團薪酬管理主體與結構分化造成的管理層次與水平問題，需要集團組建專門化的薪酬管控架構。首先可以從集團層面建設專門的薪酬管理委員會，分為行政與業務兩個方向。其中，行政主要是由薪酬管理委員會牽頭，負責全系統薪酬體系建設總體工作；業務主要是薪酬專家組成的技術團隊，按系統化與標準化為主導進行運行。此外，可以通過搭建信息化平臺進行具體業務指導，通過標準化、規范化、網絡化的工作平臺，將人力資源管理中的薪酬管理與其他業務或角色鏈接，實現企業全面的、綜合的管理。具體而言，XY企業集團可以形成集團自上而下的人力資源管理平臺，通過信息化發揮人力資源管理專業職能、管控人力資源管理重要戰略，不僅使薪酬管理及其他業務在同一平臺上共同運行，也能使得人力資源管理水平參差不齊的企業相互溝通學習，方便企業的長遠發展。
2.形成靈活與分層的薪酬體系
集團公司中不同階段的企業進行多元型薪酬體系設計，集團公司雖然制定了統一的薪點制度，但可以根據下屬企業不同的發展階段適用不同的薪酬體系，將崗位、能力、績效分別融入其中。一方面，XY集團可以建立靈活的薪酬制度。集團公司將下屬企業分類分、子電力公司、專業公司、上市公司，根據集團公司賦予的企業定位，專業公司與上市公司處于成長期和成熟期，企業經濟效益優良，人員素質較高，有大量知識型員工；而電力公司由于組建時間與組建規模不同，老廠建立時間久、規模偏小、人員冗余，多以火電為主，新建機組規模大，技術占優，以天然氣、風力發電為主，由此可以劃分為衰退期和初創期。不同階段的企業薪酬需求有所差異：另一方面，由于國有企業集團的人員復雜，管理、運行、生產以及其他專業工作崗位種類繁多，單一形式的薪酬制度無法充分涵蓋所有人員與各種崗位，因此，可以設立靈活的薪酬制度來匹配不同的的崗位性質和差異化的個人能力。XY企業集團的薪酬體系可以按照不同職能序列和不同崗位，分別執行三套薪酬體系模式（3P），即基于業績付酬、基于能力付酬和基于崗位付酬。
3.實現統一與改進的薪酬結構
XY集團從上至下具備基本要求的薪酬管理制度，但實際運行中缺乏一致性的要求；此外，XY企業集團目前薪酬以貨幣性為主，獎金占比高，而現代的全面薪酬體系結構比例適當，內容更加豐富。因此，企業首先需要調整薪酬構成，在綜合考慮到各級企業涉及的業務領域、企業發展的階段后，進行相應劃分。XY集團可以按照固定薪酬、浮動薪酬與中長期激勵三個部分劃分。其中，固定薪酬包括基本工資、崗位工資、津補貼、福利；浮動薪酬包括績效工資（個人績效與部門績效）、年終獎、特殊獎勵；中長期激勵包括企業年金、分紅權。通過規范薪酬結構與標準，形成全系統相對統一的崗位績效工資制。如圖2所示。確定薪酬構成之后，XY企業集團還需要通過按設計的崗位評價指標和評分方法對部分樣本崗位進行測評，根據評價結果對崗級與薪級情況進行合理調整。薪酬等級需要根據職位或技能等級設置形成序列關系或梯次結構形式。設置薪酬等級的數目時，主要考慮薪酬管理上的便利和各級崗位點數差異的大小。在實踐中，如果企業傾向于拉大差距，那么薪酬結構特征線就較陡直，薪酬等級將增多；企業實踐中薪酬等級數目要適應企業情況，薪酬等級越高，薪酬級差越大，比如企業中的高級職位，薪酬級差會大些；低級職位薪酬級差會小些；等級之間的勞動差別越大，薪酬級差越大。
4.調控總額合理提高薪酬收入
企業目前人工成本占比較低，首先可以企業增加人工成本比重。集團目前人工成本僅占6%，有一定提升余地，提高員工收入水平可以激勵員工高效工作。改善薪酬水平有待完善薪酬總額分配制度，可以通過設立多類薪酬總額分配因素。一是經濟效益，采用內部概念如利潤指標衡量經濟效益，它反映了電力企業的經營業績，也強化了企業管理；二是管理績效，如負責人年度考核完成系數，這類因素一方面反映的是各地市電力公司的綜合管理水平，另一方面體現出各地市電力公司領導的管理能力；三是綜合情況，比如企業當地在崗人均工資系數等等。（李新，2014）。此外，供給側改革使得企業未來面臨競價上網，由發電公司通過成立售電公司或部門自己尋找市場確定本單位的發電量，進行市場化將薪酬水平和企業經營效益聯系更加緊密。整體利潤的提高也會間接提高員工薪酬水平。
5.優化制度與流程以保證薪酬公平
遵循薪酬管理的公平性原則，通過建立與企業規模、經營難度、同行業水平相關聯的崗位工資標準，實現薪酬的內部公平；通過全員參與、全面績效的考核實現薪酬的結果公平。對電力設計企業來說，技術人才和管理人才都是其核心員工，建立多向薪酬攀升通道，有利于企業的整體發展和員工的個人發展。例如：中國機械工業集團有限公司通過探索市場化機制公開選拔高級管理人員，合理增加市場選聘經理層副職的比例，打通了公司的管理人員和員工職位轉換的通道。因此在崗位方面，首先要建立不同的發展空間和發展通道，通過實行科學化、公開化的晉升流程和可操作的晉升制度，確保“人崗相適”，XY集團的職業成長路徑需要建立打開通道的管理與技術雙路徑。其次是進行工作崗位優化，當前，急需改善“官位”的誘惑力遠大于“專家”的現狀，在班組層面，為減輕崗位分工過于細化的冗員或缺員情況，鼓勵相近業務班組歸整合并；在個人層面，培養員工向綜合型、復合型專業技術人才的發展，對實現運檢合一、運維合的班組崗位可調高一級崗級執行。通過崗位合并，合理配置資源，減員增效，能夠大幅度增加員工薪酬水平。在績效考核方面，通過構建全面績效考核流程，將全過程劃分為績效目標設定、各級單位考核、各級部門考核、各級員工考核、溝通與反饋五大分流程。針對每個流程，逐步把考核兌現流程信息化、網絡化，從而提升考核及兌現的操作性、公平性。現代薪酬方式的建立是以合理的績效考核方式為基準的，其績效管理體系應與薪酬掛鉤才能實現薪酬管理的有效激勵，實際中應將績效考核的結果作為員工培訓、晉升、獎懲等工作的重要依據。具體實踐中，在績效目標設定時，可以借鑒團隊激勵力度的模型，在年度業績目標完成水平上，在上限設計多個增加值目標，例如4%、6%、10%，并且加大激勵的權重，目標確立越高，相應完成且效果越好，就給予更大的激勵幅度。
6.構建多重要素參與分配的薪酬激勵
今年新出臺的售電改革意見對于電力企業來說既是一次機遇也是一次挑戰，這也為今后電力企業部分調度，部分市場的齊頭并進之舉打下基礎。因此，企業從未來發展考慮要實行“增量共享”型激勵措施，積極推進員工持股計劃，形成“激勵相容”的效果，使員工與企業形成利益共同體。中國電科通過構建包括勞動、管理、資本、技術與知識等多重要素參與分配的利益共享機制，實現即期激勵與中長期激勵相結合，有效激發了企業家、管理和技術人才在內的各類員工的創新創業熱情。（辜勝阻，2016）因而XY集團可以通過激勵制度實施企業年金制度，完善“勞動要素”參與分配的方式；通過任期激勵（績效考核）方案分步實施“管理要素”參與分配，鼓勵管理者以企業長期較好發展為目標；通過崗位分紅權激勵開展“技術要素”參與分配，也調動廣大專業技術人員的創新創業熱情；還可以通過項目團隊收益提成激勵和成果轉化收益分紅激勵來探索“知識要素”參與分配，進一步推進大系統或大項目的開展。
四、總結
電力企業作為關乎國計民生的傳統壟斷行業，對社會和個人都有及其重要的影響。隨著電力企業向現代化和市場化轉變和發展，取得改革效果的同時，電力企業原有的薪酬管理也逐漸暴露出不少問題，因此有必要對現行制度與管理進行補充和修正。完善現有薪酬體制，最重要的是解決內部公平和薪酬激勵問題，薪酬公平從崗位優化與績效考核入手，通過規范考核體系、優化薪酬結構，真正做到考核“高低可控”和收人“增減可調”；薪酬激勵從員工差異化激勵出發，提升企業活力與創新能力，有效釋放全系統員工的主觀能動性，激發企業的創新精神。
作者：馮亞乾 楊旭華 單位：首都經濟貿易大學勞動經濟學院
參考文獻
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第二篇：房地產企業薪酬管理系統化
摘要：
房地產行業是我國經濟發展中的支柱行業之一，在調動企業員工工作時的積極性方面，房地產開發企業必須要在薪酬上充分體現出公平與公正和激勵性，房地產開發企業的公司理念能否得到貫徹和公司的管理模式的推廣都要依賴于一套科學合理的薪酬管理體系，文章就房地產開發企業在構建薪酬管理方面進行針對性地探討。
關鍵詞：
房地產開發企業；薪酬管理；研究
在我國對外開放的前沿地區的廣東，隨著經濟的高速發展，城鄉都發生了翻天覆地的變化，這其中就得益于眾多的房地產開發企業的貢獻。房地產開發企業在發展的過程中要從小到大發展起來走向殿堂。房地產開發企業在最初的粗放型管理必定要不斷地隨著企業的發展慢慢地向精細化方面發展。
1房地產開發企業原則的確立
1.1公正
房地產開發企業薪酬標準的確定依據通常是有兩個方面：一是崗位的因素，二是個人的因素。房地產開發企業崗位的因素是指工作的職責、技能、技能、強度和崗位層次等方面的內容。個人的因素通常是包括了職稱和業績等方面的內容。
1.2公開
在房地產行業里，每一個從業者的勞動價值對于企業而言都是顯而易見的，企業家對此都有著非常明顯的體會。隨著房地產開發企業不斷地發展壯大，企業的從業人員也不斷地增加。房地產開發企業的管理者早期的管理方式和方法已不再適應企業管理的要求了。關于企業聘用人員、以及薪酬的水平都不能再由管理者臨時決定了。以前那種制約企業發展的暗箱操作模式已經過時了，薪酬的管理不再是房地產開發企業內部的高度機密了。特別是績效工資的發放，更是應該讓全體人員都明白而不是搞神秘化。
1.3行業
房地產業在我國受到國家嚴厲的管理，每個房地產開發企業都必須取得國家規定的房地產開發企業資質才允許從事生產經營活動。國家了《房地產開發企業資質管理規定》對房地產開發企業從業人員的執業資格和專業職稱方面都提出了相關的明確要求。房地產開發企業在制定薪酬管理方面的體系時也就必須以這個作為參考依據。
1.4靈活
房地產開發企業要在激烈的市場競爭中從小發展到大，其核心競爭力之一就是擁有靈活的用人機制和薪酬分配機制。所以房地產開發企業在進行薪酬體系的設計時，就應當對管理人員足夠的授權。
2房地產開發企業的薪酬管理體系
通過這些年來實踐證明，房地產開發企業的薪酬管理體系大致能夠分為崗位部分的工資、工齡方面的工資、專業技術的執業資格工資、考核部分的工資以及年度的獎金等。
2.1崗位部分的工資
公司管理人員分級結構：在民營的房地產開發企業一般情況下都是有限責任公司，都是按我國的《公司法》執行的組織構架，董事長或者總經理高層管理人員通常都是公司大股東，在其薪酬方面具有完全的自主性，沒有列入分級管理的意義。特別是民營的房地產開發企業為了企業的一些特殊事項，往往都會設置多名總經理助理，這些助理中有一部分是實職，然后另外一部分則是虛職，這樣就需要區別對待了。虛職部分的人員按部門負責人的薪酬執行即可，而實職部分的人員則要按企業副總經理的待遇來執行了。
2.2工齡方面的工資
工齡方面的工資就是以員工在本企業工作的工齡為主，參考員工的總從業工齡。在民營的房地產開發企業一般從成本的角度出發，在制定薪酬管理體系時通常都會只考慮員工在本企業工作時的工齡。
2.3專業技術的執業資格工資
房地產開發企業的人才重要性是實行準入制，要求企業在專業技術方面擁有執業資格的人員必須達標，特別是各個專業的工程師、預結算工程師和財務方面的專長。從注冊到本公司的時間開始計算專業技術的執業資格工資。
2.4考核的工資
在房地產開發企業，一些華而不實的考核方案對于企業和被考核者都提出了比較高的素質要求，然而房地產開發企業的管理人員由于工作相對比較忙而且素質偏低。對房地產開發企業的管理者來說主要還是在于要掌握恰當的管理手段。目前，很多的房地產開發企業都是民營企業，具有比較明顯的家族管理特色。房地產開發企業在轉型的過程中就比較容易產生沖突，從外部招聘來的部門負責人下面可能有多個企業核心領導的關聯人員在任職，所以決策者容易在制度化規范管理和人情之間產生動搖。
2.5年度的獎金
房地產開發企業通常是按照年終考核的辦法來執行年度的獎金，以年終獎的形式統一發放。這個就是能夠保持房地產開發企業靈活性的重要方式，存在較大的可控性。
3薪酬的管理
3.1確定入職時的工資
在新招聘的人員入職前，通常都是根據勞資雙方洽商的結果，直接通過簽訂勞動合同的方式確定下來。從制度上避免因為個別的部門負責人在企業發展的前景方面夸夸其談，涉及到具體薪酬時含糊其辭導致勞資雙方在薪酬方面存在較大的反差，從而影響企業發展的士氣。人力資源部門在企業的招聘登記表中一般都會要求員工先提出一個期望的待遇，然后用人單位再根據當前市場薪酬情況和本企業在對類似或相同的職位方面的薪酬待遇情況。
3.2薪酬的變更
（1）房地產開發企業的中低層基本的管理人員要有一套薪資的正常晉升機制。（2）根據其不斷增長的業績以及考取的專業資格證書進行相應的調資。對于在試用期的人員，在入職后試用期之內，員工未能達到房地產開發企業的考核要求，認為不能達到與其相應的業務技能時，企業有權調整其工作崗位享受新工作崗位的工資和待遇，或者是協商解除勞動合同。因此，房地產開發企業建立針對企業本身的薪酬管理體系，建立符合內部員工日常管理的提升企業對外競爭力的薪酬管理體系應當作為房地產開發企業的工作重點之一。隨著我國更進一步的對外開放，中國的國際化程度得到了迅速地提高。在各個寫字樓，不斷地出現了各種業態的外資企業，也有各種大型的國有企業。在這樣的市場環境中，房地產開發企業既是發展的機遇也會遇到許多的競爭壓力。對企業內部那些資源的利用率低下，經濟效益不好的部門，企業的管理者應堅決地實施兼并措施；對企業內部那些資源利用率高，經濟效益好的部門就要大力扶持，加速企業的轉型升級，提升企業在市場競爭中的競爭力。在社會主義經濟建設的新常態下，經濟的可持續發展和優化企業核心競爭力發展研究是房地產開發企業不可忽視的重要內容。房地產開發企業任何一個項目的文化創意，都是在一定的企業文化背景下進行的，但創意不是簡單地對其它項目的復制，而是需要依靠企業內部的團隊集體的智慧和想象力，借助科學對傳統的再提升。每個個體都有其獨特的文化背景，要將不同的個體融合到企業的一個整體里面，讓每個個體都對企業的文化有歸屬感。這就需要企業有一套完整的薪酬管理體系，以充分地激勵員工的向心力。隨著社會生活環境的不斷變化，企業在日常的薪酬管理中也要相適應的做出微調，房地產開發企業的薪酬管理系統化就顯得尤為重要。
作者：曾旭權 單位：廣州理想現代置業有限公司
第三篇：電力企業薪酬管理探討
摘要：
隨著社會經濟的不斷發展，人們在生產生活的過程中對于電力的需求量也在不斷增加，對電力企業管理的有效性也越來越關注。薪酬管理作為電力企業管理過程中的一個重要環節，如何通過合理的薪酬分配方式提高員工對工作的熱情，是現階段電力企業發展過程中的重要問題之一。本文就現階段我國電力企業在薪酬管理過程中存在的問題進行簡單分析，并提出相關建議。期望為提高我國電力企業薪酬管理的有效性提供參考意見。
關鍵詞：
電力企業；薪酬管理；有效途徑
薪酬指的是企業員工向所在組織提供服務而獲得的報酬，包括物質和精神兩個方面的。薪酬管理指的是企業根據自身發展戰略，對員工所得薪酬進行管理，其主要目的是使得員工所得薪酬盡可能的顯得合理，提高員工工作的積極性，肯定員工自身的價值[1]。隨著市場經濟的不斷深入發展，我國電力企業薪酬管理體制也在逐漸進行改革創新，為了提高電力企業的競爭能力，提高電力企業整體的經濟效益，開展電力企業薪酬管理活動，建立科學的薪酬管理體系，合理的分配員工薪酬這些都是十分必要的。本文對電力企業如何實現有效的薪酬管理進行探討。
一、電力企業薪酬管理過程中存在的問題
1.薪酬考核機制不健全，無法實行按勞分配制度
對優秀員工進行獎勵已經成為企業薪酬中的重要組成部分。但現階段仍然有部分電力企業缺乏規范的績效考核制度，在進行薪酬分配時，將員工的薪酬分配與其所處的行政級別掛鉤，反而忽略了工作崗位以及工作業績對員工薪酬分配的影響[2]?；蛘呤瞧髽I在進行薪酬分配時，雖然有相對完善的薪酬考核分配體系，但是缺乏專業的考核人員和考核監督人員，導致薪酬考核分配制度無法落實，也無法發揮其正常作用，績效考核的公平性難以得到保障，各類人才不能夠向企業最需要的崗位流動，資歷成為衡量人才的重要標準，員工內心需求無法得到滿足，在工作過程中缺乏積極性和創造性。
2.職工崗位評估缺乏科學、合理的手段，薪酬分配不合理
員工薪資與其日常工作中的態度和績效是掛鉤的，對不同的工作崗位進行評估確定崗位的薪資標準是企業進行薪酬管理的重要前提。崗位評價的結果與員工的薪酬構成緊密相連，但是由于崗位評價等配套工作相對滯后，工作時間短、工作量大，崗位測評相對粗放，導致以崗定酬的薪酬管理制度結果并不令人滿意。目前，我國絕大部分電力企業雖然有按照崗位進行薪酬分配，但是由于崗位評價工作十分復雜，在評價過程中容易出現崗位評價相對粗放的現象，導致薪酬考核分配制度在考核過程中存在不足，導致員工對薪酬分配制度存在不滿，對工作積極性降低。
3.績效考核工作缺乏管理，績效獎勵制度無法發揮其作用
績效獎金是薪酬體系中主要的動態獎勵，企業實行績效獎金制度的重要原因就是為了讓員工的薪酬與企業的業績和團隊業績相關聯，實現員工與企業之間的互相關聯[3]。實現績效獎金最主要的途徑就是績效考核，通過績效考核了解員工在過去一段時間里的工作效率，并以此進行獎勵。現階段，電力企業在進行績效考核工作時，缺乏相應的管理監督制度，導致考核流于形式，無法發揮其真正的作用?？冃И劷鹨膊辉偈仟剟顑炐銌T工的一種途徑，而是成為了固定的工資組成部分，導致績效獎勵制度失去了原本的獎勵意義。
二、加強電力企業薪酬管理的有效途徑
1.建立相對完善的薪酬管理分配體系
完善的薪酬分配管理體系是電力企業進行薪酬管理的基礎，完善的薪酬分配管理體系為企業員工薪酬發放的透明公開化奠定了理論基礎，對提高員工工作積極性，保障員工切身利益具有十分重要的作用。電力企業應建立完善的薪酬體系和薪酬制度，薪酬體系和薪酬制度必須有原則性，保證薪酬體系的內外部公平性[4]。對不同崗位執行不同的薪酬分配制度，讓員工充分了解不同崗位的薪酬構成，在進行員工薪酬分配時，應當遵循以下原則：在進行員工崗位的評定之后，以崗定薪，在確定員工崗位薪酬的級別之后，在一定范圍內對員工薪酬水平進行調整，將員工的工作效率和工作質量等作為薪酬分配時的主要標準。在進行具體的員工薪酬分配時，除了原有的理論基礎，還應將員工的實際薪酬與其日常工作績效和工作態度掛鉤，充分考慮到各個因素對員工薪酬的影響。
2.將員工業績與工資薪酬掛鉤
薪酬是企業為員工在一定時間內的勞動所付出的報酬，因此，員工薪酬應當與員工工作時的績效和崗位性質所掛鉤，盡可能保證員工薪酬分配的公平性。電力企業在進行薪酬管理時，應當將員工工資和員工業績掛鉤，實行多勞多得，業績高的員工工資高的薪酬分配標準。實行按勞分配的薪酬分配制度，以員工業績作為分配基礎，在提高提高員工個人薪酬的基礎上，促進企業經濟效益的提高，提高薪酬管理的有效性，為企業的進一步發展奠定基礎。
3.薪酬發放盡可能做到公開、透明
薪酬發放的公開、透明化，可以讓員工充分明白自己與他人之間的差距，不會出現由于工資不均造成的員工消極怠工現象。薪酬發放的公開透明化，可以讓員工明白自身工作的不足，激勵員工更加積極努力的工作，側面促進企業經濟效益的增加。
4.注重個人獎勵和集體獎勵的重要性，將物質獎勵和精神獎勵相結合員工創造了相應的效益，企業需要對其進行相應的獎勵，表揚員工積極工作的態度，也激勵其他的員工更加努力的工作。但是，優秀員工不僅僅是自己的努力，也離不開身后團隊的支持和付出。因此，企業在進行優秀員工獎勵時，還應當對優秀團隊進行相應的鼓勵，通過團隊獎勵培養員工之間的團隊合作能力。鼓勵的形式多種多樣，為了促進企業的進一步發展，企業不應當僅僅局限于物質獎勵，更應當注重對員工思想上的洗禮，因此，電力企業在進行優秀員工和團隊獎勵時，應當從多個角度考慮，提高企業薪酬管理的效率，提高員工工作的積極性，為實現企業最大利益化作出貢獻。
三、結束語
綜上所述，我國電力企業在薪酬管理方面存在的一些問題對員工工作積極性和企業競爭力都有一定的影響，因此，電力企業需重視薪酬管理的重要性。電力企業在進行薪酬管理的過程中，要根據企業的實際情況，針對管理過程中存在的問題采取相應措施，根據相關法律法規在完善企業薪酬管理體系的基礎上，盡可能做到薪酬發放的透明化、公開化，對先進員工進行獎勵，激勵員工工作的積極性，最大程度的提高企業的經濟效益。
作者：鄭霞 單位：國網鄂州供電公司
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