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摘要：項目管理技術作為一種管理工具，使用在汽車開發這項復雜工程中，能極大幫助汽車企業提升整體開發能力、提升產品品質、增強企業競爭能力。文章在闡述了項目管理理論知識以及研發項目管理理論知識基礎上，結合XX汽車公司產品開發流程，論述了項目管理在汽車研發中的應用，解析了企業項目管理中存在的問題，提出了項目管理理論指導項目實踐活動的觀點，理論知識和實踐活動相互結合，相輔相成，才能共同完成項目目標。
關鍵詞：項目管理；汽車開發流程；理論結合實踐
前言
在科技高速發展和市場瞬息萬變等因素影響下,汽車市場競爭日趨激烈，車企必須更快更有效的實現新產品研發，不斷降低項目成本投入，縮短產品開發周期，這樣才能立于不敗之地。而優秀的項目管理應用有助于企業實現以上目標，給企業帶來最大化的經濟效益，因此高效的項目管理在汽車研發過程中的應用日益重要，抓好項目管理是重中之重。本文結合國內XX汽車制造廠商的VDP開發流程，運用理論結合實踐的方法，探究了項目管理在汽車整車開發中的應用，希望為車企建立高效研發管理模式提供借鑒和參考。
1國內外發展狀況
國外對于項目管理的研究最早是從1950年開始[1]，當時最先應用項目管理理論的行業是醫藥行業，之后得到迅速發展，并且在汽車行業中得到廣泛應用。歐美國家的汽車企業已經將“項目管理”作為國際標準模式應用到汽車工業中，比如美國APQP[2]、德國VDA4系列等標準[3]。相對于國外發達國家來說，我國對于項目管理的探究和應用比較晚。項目管理進入中國汽車行業是在1990年，并于2000年在汽車行業內得到推廣，但是受經濟、技術以及國內外國情等因素的影響，我國企業無法將國外的管理模式復制到本國的企業管理中，尤其是國內自主開發的企業中。這就要求我們在產品研發過程中，要切實有效貫徹項目管理，在實踐活動中獲得經驗與驗證，并以此基礎上不斷創新。
2研發項目管理理論知識
2.1項目管理理論
項目管理就是項目負責人和項目團隊運用系統理論和方法對項目進行全面系統管理，并對項目進行全過程和全方位的策劃、組織、控制、協調以達成項目的目標[4]。項目管理涉及的知識領域很多，大體可用以下九個方面概括：項目集成管理：整合項目開發所有參與者和項目開發過程，并對項目計劃的制定、實施、變動進行集成管理。項目范圍管理：定義并核實項目的范圍，確定項目的相關需求，并對其進行管理和控制。項目進度管理：是保證達到管理相關方期望的重要工具。包括項目進度計劃編制和項目進度計劃管理。項目成本管理：規劃項目成本管理、預估成本、制定預算、控制項目費用支出。項目質量管理：編制質量計劃、實施質量保證和控制質量過程，以滿足項目相關方目標。項目風險管理：包括預判、應對、控制風險的各個過程。項目溝通管理：包括項目計劃溝通、項目信息傳播、項目績效報告管理等，是項目信息傳遞與流通的過程。項目采購管理：編制、實施項目采購計劃，并管理相應的采購合同。項目資源管理：計劃、組織、協調項目所需人力、物力、資金、技術等資源來保證項目順利進行的活動。項目相關方管理：識別與項目有利益關系的人員或組織，分析其對項目的期望和影響，并調動其參與項目決策和執行。以上九塊項目管理知識領域是項目管理者必須具備與掌握知識與能力，它們大部分時間可適用于大部分項目，但在具體項目中項目團隊應根據需要使用它們。
2.2研發項目管理理論
研發項目管理，籠統來說是將項目管理應用在研發管理領域，是利用項目管理體系對研發項目的組織、計劃、質量、成本等進行綜合管理。研發項目管理因研發活動與其他領域活動不同，其管理方法與其他項目的管理方法有明顯的區別。研發項目管理歷經過多年實踐后，成為了一個獨立的研究領域。汽車產品因其復雜性，其研發活動往往歷時3～5年[5]。涉及的技術范圍包括動力總成系統、車身系統、傳動系、行駛系、制動系和電子電氣系統等工程系統。為分工協作，汽車產品的研發一般采用項目組或專業組的方式進行，因此汽車產品研發可以利用項目管理的思維來從事相關研發活動。汽車研發項目管理主要技術要素為以下幾方面：進度管理：計劃管理是進度管理的核心工作，項目執行的關鍵之一。項目計劃主要包括大時程計劃、部門中時程計劃、系統小時程計劃、月度工作計劃等，以及計劃的變更管理。成本管理：指開發、物料、制造、銷售、管理和財務等整車開發全過程成本。包括確定成本目標、分解成本、控制成本、變更管理成本等活動。質量管理：制定和控制項目質量目標，管理零部件及整車產品品質等。包括質量評審和質量問題整改等活動。預算管理：項目預算包括預研、開發、采購、制造、質量控制和銷售等。包括年度預算、資金計劃、變更預算等活動。
3項目管理在汽車研發過程中的應用
XX公司為國內某知名新能源汽車開發公司，該公司以項目管理理論知識為依托，在總結國內外先進管理經驗基礎上，結合新能源汽車產品開發特色，建立了符合本企業持續發展的整車開發流程，并根據執行情況不斷改革創新。目前該公司EVDP(電動車整車開發流程)規定了架構開發、戰略開發、概念開發、設計開發、產品及生產成熟五大階段和14個里程碑節點（A4-A1、G9-G0）。其中架構開發是在吸取實踐經驗后新增的開發階段，當預研啟動令后，需判斷項目是否開發新架構還是延用現有架構。如果需要開發新架構，項目則執行架構開發（A4-A1）。否則，則執行整車開發流程(G9-G0）。
3.1XX公司VDP各階段定義及控制目標
架構開發：架構開發是整車開發流程中的先導過程。架構開發啟動（A4）前主要識別初始架構目標，然后是架構意圖確定（A3）、架構方案批準（A2），最后完成架構開發（A1），一旦到A3節點，整車項目開發將與其并行開展。戰略開發：戰略開發階段是產品型譜向產品項目的轉化階段，決定是否啟動開發產品項目。概念開發：概念開發階段是以產品戰略目標明確且可行為前提，開展的目方案的開發。設計開發：設計開發階段是產品概念的實現階段，通過設計、制造、質量和采購的同步工作來對產品概念進行早期驗證，通過對產品圖紙反復修改確認，最終完成的設計工作。產品及生產成熟：產品及生產成熟階段是對產品本身的設計進行有效性驗證，使得零部件質量和供應狀態達到量產狀態，同時整車制造達到成熟狀態，真正實現產品的批量生產。A4閥架構開發啟動，根據型譜的戰略決策，結合市場的需求和產品的現狀決策市場機遇和潛力，進而明確是否有必要進行架構開發，并初步判定可行性，最后批準正式啟動架構開發。A3閥架構策略意圖確定，根據設定的架構開發方向，進行架構方案的初步平衡，對架構的性能能力和帶寬定義進行確認，最后明確架構開發的策略意圖。A2架構方案批準，根據批準的架構開發策略，完成工程方案的開發和初步驗證，綜合考慮成本，質量和性能，批準架構開發方案，架構件的TG0數據。A1架構開發完成，通過設計軟件工具分析及試驗來確認架構性能，確認架構工程的完成，并進行先導車型的開發，最后TG1數據。G9戰略立項，評審當前型譜設定的產品是否具備條件進入項目前期的論證階段，從產品戰略和公司目標來平衡其必要性，做出是否啟動立項研究的決定。G8項目啟動，管理層復評項目初始目標，對更新的成本目標、市場分析報告、技術方案、可行性分析報告進行評審和批準，正式啟動項目。G7方案批準，批準工程、制造、物流、采購等項目初步的方案。為項目批準(G6)做準備。G6項目批準，架構開發基本完成，評審產品開發狀態、凍結造型，根據財務最新狀態正式批準整個項目。G5工程，制造可行性分析工作結束，凍結所有工程設計并進行設計進入后期開發驗證階段。G4產品和工藝驗證，在產品工程開發驗證階段，開始正式啟動生產線的車輛制造，進行制造系統的早期驗證。G3預試生產，審核產品開發的成熟度和制造成熟度，以判定是否進行小批量生產制造。G2試生產，整車廠按照一定節拍使用批量生產的零部件生產，既可以驗證生產設備和工裝，還可以檢驗生產能力和工藝能力，以及供應商的生產、供貨能力。G1正式投產，對產品、工藝、生產線、物流和IT系統的狀態進行最終確認，正式啟動正式生產。G0項目總結，對項目總體情況進行總結整個流程強調項目計劃、成本、質量、資源、評審和控制等過程，注重同步開發。
3.2四大管理技術要素在XX公司VDP開發流程中的應用
XX公司針對VDP每個階段和節點的項目管理方法都不同。下面著重闡述汽車項目研發四大管理技術要素在VDP開發流程的實際應用。
3.2.1計劃管理
如2.1所說，時間計劃是管理項目進度的核心，按照編制和簽發主體主要分為以下幾種：項目開發主計劃：遵守項目目標，以BVDP為基礎（即底盤先行原則），涵蓋項目開發和生產導入全工程，協調和對接各專業計劃；由項目管理中心編制，總裁簽發。工程開發計劃：涵蓋造型、工程設計（產品和工藝）、數據發放、采購定點、試制、試驗、評審、公告環保3C、生產及銷售服務等各專業計劃，并完成協調和對接；由工程開發項目管理組編制，項目總監簽發。生產導入計劃：始于G4前4個月，涵蓋產品制造工藝開發、設備工裝工具開發、物流開發，產品及制造工藝、生產和物流等驗證，造車計劃、質量控制計劃和人員培訓計劃；由生產導入工作組編制，項目總監簽發。市場導入計劃：始于G4前4個月，涵蓋SOP前所需計劃、銷售準備、上市計劃、廣告宣傳、售后服務、信息反饋等；由銷售公司編制，銷售公司負責人簽發。節點階段評審計劃：包括項目節點及階段評審時間、節點及交付物計劃、預審及評審計劃；編制主體是項目管理中心，簽發主體是公司分管領導。雙月滾動計劃：在項目主計劃和各專業二級計劃的基礎上，展開分解上月滾動計劃，用于項目計劃的管控；由各專業部門項目負責人編制，工程開發項目經理/生產導入經理簽發。
3.2.2成本控制
項目成本制定：在項目啟動（G8）前，由財經中心組織銷售公司、研究院、采購中心和制造工程中心等相關部門制定項目目標、產品定位和標桿分析，結合過去數據積累，按照項目經濟性要求，提出初始整車目標成本。目標成本分解和凍結：相關部門依據初始目標進行初步分解，并在項目批準（G6）凍結項目成本目標及分解方案。成本分析與控制：在整個研發過程中財經中心需進行成本分析與控制，形成財務報告，針對出現的問題組織相關部門制定成本優化措施。
3.2.3預算管理
預算編制及報批：在項目立項前，各部門按照規定的預算結構、科目要求提報項目預算，并由財經中心進行經濟性核算。預算階段分解：按照不同階段由相關部門對預算進行分解，其中項目啟動（G8）前為預研階段，項目啟動-項目批準（G8-G6）為工程開發階段，項目批準-產品和工藝驗證（G6-G4）為產品驗證預算、產品和工藝驗證-正式投產（G4-G1）為預試生產預算。預算釋放、管控及變更：平臺管理部根據各階段預算計劃和實際開發進度，控制并釋放預算，必要時變更預算。年度預算：各項目年度預算分解的匯總，為年度執行預算，由各部門依據項目預算分解制定，報平臺管理部審核后，由財經中心進行預算控制。
3.2.4質量管理
項目質量管理是指前期對質量內容進行規劃設計，后續采取一系列措施來保證和控制產品質量，進而確保項目目標得以實現的活動。XX公司質量管理可以從階段質量控制和零部件質量管理方面著手分析。階段質量控制主要是指汽車項目開發本身質量管理，依據項目開發時間進度計劃，設定幾個重大節點進行質量評審。XX公司預研階段質量管理（G8前）、涉及開發階段質量控制（G8-G5）、EP階段質量控制（G5-G4EP造車質量改進）、試生產階段質量控制（G4-SOP）、量產初期質量管理。其中G8-G4間的質量控制由研發部門主導，G4-SOP階段的質量控制由質量中心主導。全過程質量問題由PQCP（產品問題解決系統）質量工作組做統一協調、決策。汽零部件管理是汽車生產過程中的重點和難點，如要保證汽車企業生產順利進行，務必對零部件進行有效管理。關于零部件質量管理方法在零部件質量管理體系-ISO/TS16949技術規范中有詳細介紹。一般技術部門負責前期開發管理，質量部門負責制造管理和質量管理，銷售部門負責售后管理。XX公司的零部件質量控制從EP1至SOP階段要求見圖3。汽車零部件質量與整車質量息息相關，零部件質量管理暴露出來的問題如果得不到良好及時的解決可能會影響到項目進度或者企業效益，更嚴重的會影響一個企業在行業中的口碑。在XX公司看似流暢的質量管理流程中存在諸多問題，尤其是零部件管理方面，比如責任主體不明確、管理流程不完善和培訓機制缺乏等問題。提高零部件質量管理無外乎圍繞“人（人員）、機（機器）、料（原材料）、法（方法）、環（環境）、測（檢測）“六方面進行改進，在貫徹國際化質量管理體系標準的同時，建立符合現代化企業質量管理的組織架構與零部件供應商互利的關系，分清和落實職責，在實踐活動運行中完善管理流程和管理制度，加大監管力度，打下堅實的產品質量保障基礎。
4結論
本文首先分析了國內外汽車產品開發項目管理現狀和問題，并闡述了項目管理和研發項目管理的理論知識，然后結合XX公司VDP流程，討論了項目管理理論知識在汽車研發項目實踐中的應用，可以看出將項目管理手段對產品研發全生命周期進行管理，可以有效縮短項目研發周期，節約項目成本，減少風險問題，嚴控產品質量。項目管理不是學習PMBOK，需要在充分汲取國內外項目管理思想寶庫的精華和豐富實踐經驗的基礎上，學會用理論知識指導實踐，這樣獲得的實戰經驗也才能更好的豐富理論知識，為后續車型開發提供借鑒和參考。
作者:王玉婷 黃俊芳 單位:中汽研汽車檢驗中心(天津)有限公司
