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摘要：EPC項目工程總承包模式下，業主對項目管理模式的選擇決定了整個工程順利施工與否，同時也對項目的經營狀況及成本預算產生一定的影響。對于EPC項目管理來說，其是項目施工中的一種管理模式，能夠對整體的項目管理內容及主要的進度管理、成本管理和進展測量領域產生較大的影響。因此，文章以項目EPC管理中的項目控制管理為主要研究對象，通過epc項目管理的發展現狀、機遇和挑戰等，分析項目控制管理在EPC項目管理中的實踐與應用，結合項目控制、控制過程及相應的EPC管理的意義進行分析。
關鍵詞：項目控制管理；EPC；項目管理；意義
0引言
目前來看，EPC項目管理環節逐步進行了簡化，與傳統的項目管理模式相比，較多項目施工過程中的運營項目逐步減少，使得整個工程在管理過程中更加簡化。對于項目的業主來說，如何在項目控制管理的基礎上，加大對EPC項目管理中的相關進度管理、成本管理及進展測量領域的內容進行分析，為合理應用管理模式，大大縮短施工周期，提升施工管理的效率，實現有效的對業主與施工方之間的權利，本文基于EPC項目管理的發展現狀、結合其遇到的機遇和挑戰，從EPC項目控制管理的原理、EPC項目控制過程及項目控制管理在EPC管理中的意義上闡述，提出了有效的管理措施。
1EPC項目管理發展現狀、機遇和挑戰
1.1發展現狀
當前我國國內工程總承包(EPC)企業業務及管理水平有了長足的發展，越來越多的國內施工方開始承接海外項目，為拓展海外業務奠定了良好的發展基礎。但是在國際EPC項目管理模式及管理的效率看，我國的EPC管理在項目控制管理方面與歐美及韓國企業等，仍然存在較大的差距，因此在國際業務的開發中只能集中于低端的業務領域，很難結合自身的優勢去競爭高端市場。從EPC項目管理的起源看，其主要來源于美國，后期逐步的應用于電力、石油、冶金及交通等行業領域，隨著我國EPC企業實力的增強，使得EPC業務的競爭力逐步加強。
1.2EPC項目管理發展的機遇和挑戰
1.2.1與國外企業的差距
歷經長時間的發展我國現有的EPC企業規模達到上百家，在我國的相關施工建筑領域，由于歷史原因及EPC項目管理自身的特點，EPC項目管理模式很少在國內采用，其一般應用于國際項目中。隨著我國對外開放政策的深入實施，國外對我國的施工技術及管理水平有更加詳細的了解，再加上國家政策的支持，我國EPC能夠走出國門承接國外業務的實力和機會更多，同時外國客戶對我國人們辛勤勞作的精神贊賞有加，使得我國EPC企業逐步被國際認可，在國際建筑領域市場中承擔著越來越重要的角色。但是，我國的EPC企業在國際承接中只處于最低端業務的競爭，項目的來源也與政府政策的支持有關，因此企業自身還應加強自身硬實力，不斷分析機遇和挑戰，從項目控制管理的技術目標實現及對進度、成本及進展測量等方面進行深入學習與研究。
1.2.2進度管理方面
在項目進度管理的過程中，與國際的有實力EPC企業一樣，也效仿采用PC軟件進行定制，但是整個的工期制定的過程較為死板，沒有結合項目的具體要求、外部環境的變化等制定靈活的進度管理信息，即不能進行動態的更新，因此在項目開展的過程中，不能夠及時了解到項目執行過程中與項目既定目標之間的偏差，使得項目管理中的問題不能及時扼殺在搖籃中，等發現后，已經發展到了難以彌補的階段，影響工期、超出預算。
1.2.3成本管控方面
在項目控制中成本管理往往決定著項目的質量，同時也是項目可持續發展的重要組成部分。但是由于現有的成本管理模式較為粗放，沒有形成規范化的管控流程及標準，使得成本管理及控制的方法過于陳舊和簡單，對于項目實施過程中的成本管控風險因素無法提前預知，在項目管理的后期極易導致成本難以控制的局面發生，進而使得企業的利潤微薄，甚至虧損。
1.2.4進展測量方面
在我國的EPC企業中，針對進展測量，往往邀請專家根據自身經驗分析項目進展，使得進展測量的過程沒有依據項目的真實開展情況進行預估，造成了不同專家之間的意見不同，對于項目管理的用戶來說，造成了反饋的進展測量預估不可靠。由于不同企業在EPC項目執行過程中管理水平的不等，眾多的國際用戶最大的擔心來源于對國內的EPC且與的不可控性。同時，由于在項目管理和控制方面具有較大的差距，因此國內的EPC企業無法給項目業主及其債權人提供一共享與交流的平臺，同時在實施的過程中其執行的過程及相關領域的發展對于風險控制而言，具有一定的約束性。因此從國際業務上來分析，我國國內的EPC企業只能在國際的低端業務領域開展工作。
2項目控制管理在EPC項目管理中的實踐及應用
2.1EPC項目控制原理
在地理信息系統中常會用到GIS(全球定位系統)，其能夠結合用戶的需求進行確切的定位，擔當向導的作用，有鑒于此，對于EPC項目而言，如果在項目控制管理的過程中能夠研發一套與GIS類似的程序，那么就能夠在施工應用的過程中及時的發現相應的控制管理缺陷，并對整體性的項目管理的模式及主要的項目執行的過程出現偏差，使得EPC項目管理的過程更加嚴謹，執行也更加簡易，大大降低風險。EPC項目就是針對具體的EPC項目管理控制標準開展的，結合信息技術的不斷發展，開展針對EPC項目實施與管理的基準實時信息反饋系統，對于指導整個EPC項目管理的相關措施，進度管理的主要內容、成本管理的執行等都具有有效的自糾能力。整個的系統主要包含有三大內容，分別是進度管控、成本管控和進展測量。從圖1可以看出EPC項目中的成本管理、進度管理與進度測量之間是緊密結合的，其中也包含了眾多的控制項目和內容，最終形成一個統一的報告及分析系統。
2.2EPC項目控制過程
針對EPC項目的控制過程，其包含有眾多的內容，其中主要的分析項目投標和項目執行量大環節，其中在項目投標的過程中，需要編制投標書，包含有工程量及材料清單、采購技術規范及設計專業的系統對照表、工程設計及工期計劃、投標估算等；而在項目執行階段，主要包含有基準控制計劃、更新及預測和報告環節。其中在基準控制計劃中包含有工程量及材料清單的編制、工程設計工時掙值報告、工程施工進展測量系統、工程設計圖樣文件交付計劃等；在更新及預測和報告環節中主要涉及到的工作內容是：EPC項目工時消耗報告、臨時進度計劃、趨勢偏差報告等。在以上信息內容的實施與管理的過程中，能夠直觀的反應出整個EPC項目的開展過程中的全貌，只有在項目控制管理的過程中明確了他們之間的關系，才能夠有效的將其統一起來，有助于工作的開展。
2.3項目控制管理在EPC管理中的意義
2.3.1進度管理領域
在整個EPC項目進度管理的過程中，建立針對EPC項目的三級進度計劃模型能夠幫助項目控制管理的過程，同時也是EPC項目承包商做好進度管理工作的主要應用工具。在進度計劃的管理過程中，借助P6軟件，結合信息技術的應用，將整體的進度計劃按照網絡計劃技術的關鍵要求，整合了E、P、C三個環節中的控制計劃目標。并構建了進度管理計劃模型，結合模型的構建就能夠發現在項目制定過程中的偏差的出現，從而能夠主動分析偏差出現的原因，并針對性地制定有效的解決措施。在進度計劃模型建立的過程中，其另外一個重要的目標就是完善工程施工過程中的數據輸入，將工時按照施工計劃的相關要求進行分析，從而形成有效的現金流報告和成本的分配報告等。
2.3.2成本管理領域
EPC項目的承包商應重視對于成本管理及控制領域相關內容的關注，形成EPC成本管控報告，以此作為整個承包商做好相關管理工作的主要應用工具。在成本的管理報告形成的內容過程中，主要包含有投標估算批準報告(PAR)、趨勢偏差報告(Trends)等，借助有效的Excel軟件形式整體性的工程設計及應用成本。在施工進展的過程中，可以有效的借助項目成本的采購范圍、將項目的實施內容及預算的變化范圍進行關聯性分析，以追蹤預算變化的方式對整個施工過程的施工總成本和總工程量進行成本管控。當在施工過程中與成本管控的報告出現一定偏差時，能夠為成本的自我糾錯提供精確的數據對比。此外，現金流報告是成本管理方面的另一個主要的應用工具。其能夠良好的將低企業的運營風險，同時結合良好的現金流管理降低不必要成本的增加。
2.3.3進展測量領域
結合掙值報告(PES)，能夠對項目的進展測量提供參照，同時是項目進展及測量過程中應用的主要工具。在基準型的投標估算的過程中，借助于Excel和ACCESS軟件能夠形成工程設計過程中的掙值報告，且隨著整個報告內容的有效開展，可以根據計劃模型的輸出等，將財務系統中的相關計劃工時的數據進行有效性的分析，使得得到的相關精確數據與財務系統的實耗工時數據輸入相比較和分析，形成有效的數據分析報告。此外，結合PES，在項目控制管理中，進展測量的環節不僅僅包含了設計人員的工時，同時也包含項目管理人員、施工技術人員和采購人員等的工時計劃。
3結語
綜上所述，在建立有效的項目質量管理及控制體系中，應合理的運用項目控制管理的主體性內容，以贏得客戶的信任為主要內容，建立降低項目風險的體系，增強企業內部的控制體系。
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作者:李仲鳴 單位:眾一阿美科福斯特惠勒工程有限公司
