前言：尋找寫作靈感？中文期刊網用心挑選的企業醫院人性化管理策略，希望能為您的閱讀和創作帶來靈感，歡迎大家閱讀并分享。
1“以人為本”的人性化管理的重要作用
①“以人為本”的人性化管理是新型管理方式,是企業醫院進行改革的必要理念。顧名思義,“以人為本”是指圍繞“人”這個主題開展的工作,包括組織、協調和控制等,在企業醫院的管理中,將人作為對象進行管理,可以很好地反映醫院的精神面貌和綜合文化,因為人是醫院的主要生產力,管理好就會使工作效率增強,提高醫院效益,反之,就會使工作效率低下,醫院效益減少。在社會經濟飛速發展的今天,人們對自己的健康關注度明顯增高,對于廣大醫務工作者來說,社會和人民施加的壓力越來越大,這就要求他們有更高的水平。因此,實行“以人為本”的人性化管理,是社會發展的必然產物,是企業進行改革和內部管理的必要條件。②“以人為本”的人性化管理有利于充分調動醫務工作者工作的積極性、創造性、主動性,更好地為患者服務。在企業醫院中,醫務工作者是主體,他們對工作的熱情直接影響醫院的效益?，F代社會競爭激烈,醫務工作者長期處在醫患矛盾及各種現實問題如收入、升職等的緊張氛圍中,醫務工作者若能全面發揮積極性、創造性和主動性,就有利于醫院的生存和發展。因此實行“以人為本”的人性化管理,把醫務工作者當做“家人”來對待,從各個方面給予他們關心和愛護,使他們真正的感受到溫暖,從而化被動為主動、化消極為積極,主動的學習專業的醫療科學知識,更好的發揚醫院精神,提供更優質的醫療服務,為醫院增加凝聚力和感召力。
2實施“以人為本”的人性化管理,促進醫院的全面發展
2.1“以人為本”,全面提升員工綜合素質
2.1.1整合人力資源,提升人員素質,儲備人力資源醫院充分利用網絡資源,在國內大型招聘網站招聘信息,建立人才庫,做好人力資源儲備,使醫院人才結構合理化。每年的新近員工90%以上來自于網絡招聘,涉及全國16所高等院校。建立了首席醫師、護士長、中層干部的后備人才梯隊,對人才的引進實現“三結合”：臨床需要與人才梯隊建設相結合；臨床技能與專業知識水平相結合；引進人才與引進新技術相結合。該院重視對人才的培養,定崗定責,明確崗位職責,充分發揮專業知識優勢,關注個人的職業生涯規劃,合理安排,使人才效率最大化,同時成功引進學科帶頭人。
2.1.2采取各種培訓方式,加強學術交流,提高個人素質,形成互動培訓機制每年制定外培計劃,選派專業技術人才及中青年骨干到北上廣等地的上級醫院進修,目前我院已經有80%以上的醫務工作者參加過專業的培訓。一方面,對普通技術工人展開技術比武活動,促進專業技能提高,對高級專業技術人員,鼓勵其參與大型學術活動；另一方面,鼓勵員工學習進修,本科的可以選擇讀在職研究生,從而提高員工的專業水平。按時按計劃進行理論考試,考試合格的記錄考評結果,考試不合格的可以暫時離崗參加培訓。
2.2“以人為本”,實施醫院管理再造
2.2.1整合組織結構,實施組織再造對組織結構進行精簡,降低管理成本,實現組織結構扁平化。圍繞“以人為本”的主題,按照“一專多能、高效精干、一科一長”的原則,做好崗位工作分配,對各個崗位進行定崗、定編、定員,有效管理富余人員,對其進行轉崗或者內退,甚至解除勞動合同。對功能相近的部門進行合并,對重疊的職能進行合并,對醫療部門之外的其他員工進行精簡,對機關科室進行整編。經過整合,科室由15個精簡到9個,人員由134人精簡到76人,我們還將在這個基礎上再進行壓縮,最大的實現管理扁平化,消除“準事業單位”作風習慣,減少管理繁瑣帶來的弊端。對長期缺乏市場思維、效率低下的科室進行整改,將其發展成具有市場眼光,積極參與市場競爭的科室,提高其工作效率。對后勤系統實施了自負盈虧模式。
2.2.2激活人力資源,實行崗位競爭新機制該院出臺了新的績效考核辦法,在競爭機制上做了相應調整,貫徹了崗位靠競爭、收入憑貢獻的新機制,淘汰成績差的員工,約占5%。自此項工作開展以來,對中層干部進行考核,罷免了7名干部,占總數的4.8%,對普通員工進行考核,淘汰了34名員工,約占總數的4.9%。同時,中層干部選拔采取公開競爭的方式,使一些能力強、學識高、素質強、管理思維清晰的人才脫穎而出,成為我院新管理班子的重要成員。對專業技術人員實行“評聘分離制度”,不完全按照職稱聘用,徹底廢除職稱待遇終身制,此制度實施后,有15名高級職稱人員低聘,有30多名中級職稱人員降級。
2.2.3推行首席醫師負責制,激活人力資源推行首席醫師負責制的管理方法,包括職責描述、崗位分析、院科二級成本核算、員工績效考核等。此制度重點是要突出員工成績,以雙滿意理論為基礎,層級管理為原則,寬帶薪酬為動力,績效考核為手段,充分體現勞動價值回歸。首席醫師負責制具體為每個醫療組配備一名首席醫師24h負責,安排改組所有的活動,包括科研、手術、住院、門診等,首席醫師的選出采用按照條件自愿報名、公開競聘的方式,同時與員工雙向選擇。各醫療組之間相互競爭,分開核算。
2.2.4推行“寬帶薪酬”,實施激勵的工資政策將之前所有的崗位工資“歸零”,重新考慮工資分配制度,將中級職稱的平均工資定為中心軸,向上有正高和副高兩級,向下有初級和士級兩級,共五等,推行“寬帶薪酬工資制”,正高和士級差距高達2000元,同一級別中工資浮動在300~600之間。鼓勵員工重視個人技能的增長和個人價值的發揮,突出與扁平化組織結構的匹配程度,使員工獲得的勞動報酬和個人績效相匹配。
2.3以學習型醫院為目標,提高綜合競爭力
2.3.1重視組織學習能力的提高將建立學習型醫院為目標,從領導開始,做出表率,建立良好的學習氛圍,可以定期舉辦讀書會、演講會、知識競賽、專題講座等多樣式的學習活動,提高醫院所有員工學習的積極性。通過與全國各大醫學院合作,積極主動地向外單位學習,創建知識聯盟。鼓勵員工積極思考,提出合理化建議。將“以人為本”的人性化管理理念傳遞到醫院文化的建設中,使醫院呈現一種欣欣向榮的精神面貌。
2.3.2依靠科技興院,推動醫院技術升級將“科技興院”作為管理目標的一部分,與科室簽訂“新項目目標協議書”,落實責任追究制度,爭取“一科一成果”“一科一論文”,經常邀請醫學界泰斗級人物來院講解新技術,為員工創造良好的學習條件,包括各種軟硬件設施,如建立電子期刊,實現計算機聯網,提供數據庫資料,隨時可查閱國內外各期刊內容；完善圖書室建設工作,訂閱收藏300余種中外期刊,方便資料查閱；給予各種科研成果獎金獎勵,如國家專利、專業及其他重大成績等,從而推動醫院整體的技術水平。
2.3.3重視?？平ㄔO,突出醫院特色重視“三六”學科建設,使婦科腫瘤治療、介入治療和微創外科治療總體水平達到省內領先,骨科、心腦血管、眼科、醫學影像、病理、器官移植6個學科達到市內領先；重視新技術的開展和各學科齊頭并進的發展趨勢。
3取得的成果
3.1綜合實力提升,職工收入穩步提高醫院醫療主要指標完成情況較好,如平均住院日、甲級病歷、病床周轉天數、危重病人搶救成功率、治愈率等,業務收入大幅度提高,與3年前相比增幅超過100%；人均收入平穩增長,與3年前相比增幅達到120%；與3年前相比,固定資產凈值達到13%。3年來醫院利潤情況良好,技術隊伍穩定,有效控制人才外流情況。
3.2社會效益突出,實現辦院宗旨3年來,該院收到表揚信1200多份,病人投訴率下降43%,獲得多項榮譽“,省級衛生先進單位”“省衛生系統先進集體”等,多次被省、市政府提名表揚。
4總結
綜上所述,在企業醫院實施“以人為本的”人性化管理,將醫務人員當做家庭成員對待,對他們進行感情投資,可以提高醫院的綜合管理能力,提高醫院的經濟效益,提高醫院的知名度,提高醫務人員的專業技術水平,提高醫務人員的整體素質,從而促進醫院的全面發展。
作者：許鵬鴻 單位：南安普頓大學商學院
