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1項目概況
本文所述的海外工程，項目模式為EPC總承包，項目地基處理總面積為8.2×104m2，吹填形成陸域。主要項目內容有：郵輪碼頭泊位工程3個，長534m，寬52m；航道及港池疏浚約425m3；護岸工程長867m，防波堤582m；航站樓與附屬工程2.24×104m2。海外經營存在較大的風險，需要海外企業在管理項目工程時，合理利用當地政策法規，合理配置人力資源，對人力資源進行屬地化管理，進而有效降低企業風險與資本投入，提高海外項目管理的綜合能力【1】。
2.1沒有正確掌握海外人力資源情況。本工程項目中，因人文歷史環境、宗教信仰以及相關制度的差異，造成了當地雇員在工作紀律、工作方式以及制度的落實方面存在不同程度的差異，在進行管理中就會產生一定的沖突。同時，海外雇員工作效率較低，技術水平相對落后，嚴重缺少經快速培訓則能上崗的人員，導致具體支付給員工的薪酬超出了預算金額，并且在項目施工中，存在工人罷工等消極怠工的情況，造成管理困難。另外，對于中方企業的管理者而言，在進行海外人力資源管理中，沒有掌握正確方法，用工計劃不明確，也是造成海外工程項目人力資源管理困難的一個方面【2】。一些海外工程項目直接引用國內的管理模式，沒有制定符合當地人力資源管理的科學制度，最終造成勞動糾紛的發生。
2.2海外政策法規的差異。由于國外的一系列政策法規不同于我國的相關制度，在項目投資與承包方面就會表現出不同的結果，這就要求我國企業在國外進行人力資源管理中遵循當地法規，避免在國外使用國內的法規以及制度而產生不必要的麻煩。在某國的X項目工程中，其國家明確規定某國招聘條件以及勞動保護的方式，在這些法律法規中，對員工的工作市場、薪資標準以及支付方式、賠償形式等方面進行明確闡述。而某國中，由于工人在工作中積極性不高，經常出現工人罷工現象，項目負責人無法有效管理這些工人，最終導致工程無法在既定日期內完工，而且支付給工人工資超出了預算金額。
2.3對海外員工管理制度缺乏正確認識。進行人力資源管理過程中，員工就薪資報酬、聘用制度以及工作時長等問題與管理人員發生矛盾沖突，主要原因在于管理人員沒有正確認識到對海外員工實行屬地化管理的作用【3】。在公司管理制度中，因管理人員沒有合理制定相應的管理制度，造成管理制度存在漏洞，使屬地員工有了可乘之機。如薪資方面，公司應將自身管理制度予以完善，針對不同階層的員工建立相應的考核機制，對員工進行綜合考量，薪資的發放依據就是對員工考核的最終結果，這樣既能夠做到公平合理，又能保障員工對薪資沒有爭議，有效防止屬地員工因薪資的發放問題而產生非議。
3海外X工程項目屬地化人力資源管理的改進措施
3.1合理制定符合員工需求的管理制度。對屬地員工實施人文關懷措施，按照每個員工的需求，制定有針對性的人文關懷計劃，進而激發員工能夠積極主動地為企業服務。人文關懷可為員工適當提供物質上的鼓勵，最重要的是要從精神層面上對員工多加關懷，盡量幫助員工實現個人的目標以及難以實現的愿望。通過推行人力資源屬地化管理，讓管理人員認識到人文關懷的重要性，對不同員工的個人需求多加重視，并制定有針對性的管理方式，這樣，屬地員工就能夠在本職崗位上安心、愉快地工作。具體做法為，通過與員工談心，并走訪經濟條件困難的員工家庭，適當地幫助困難員工，讓員工切實感受到企業的溫暖，進而體現了企業的人文關懷。通過對員工實施人文關懷，可有效體現企業的管理素質以及企業的管理水平，做到管理中處處體現人文關懷，進而增強員工對企業的信賴度，最終實現當地政府對企業的認可。
3.2完善員工的招聘機制。對招聘渠道進行拓展，按照X工程項目的具體需要，需招聘管理人員以及勞務工人2個工種。因企業難以滿足屬地員工的一系列要求，招聘時需委托屬地勞動人力資源中介，分包自行管理招聘事宜，根據不同崗位需求以及任職資格，對應聘人員進行初步篩查，并嚴肅面試流程，對應聘人員的專業技能、知識水平以及工作責任心、綜合素質等方面進行重點考察，切實保障所招聘人員滿足企業需求。管理人員薪資制度采取月薪制，根據該國法律規定，為員工繳納必要的保險，并實行帶薪休假的制度，員工工作3個月享有15d的休假時長（暫無休假高額補償工資計劃）。此外，對新入職人員實行為期1個月的試用期，期滿考核通過者簽訂正式勞動合同；對于施工人員的聘用，因針對工人的個人技能進行現場實操考核，以對工人的技能進行客觀評定，經15d的試用期，考核通過后簽訂正式勞動合同。管理人員招聘崗位及任職條件見表1，工人及工種招聘情況見表2。
3.3聘用屬地管理人員，提高工作效率。對于管理崗位人員的聘用，可直接聘用屬地符合條件的人員，目的在于屬地管理人員進行員工管理中，不存在異地文化以及制度的差異，可有效提高管理效率，并充分利用人力資源。在進行人力資源管理過程中，分為屬地人員的管理以及現場施工人員的管理2方面。對于屬地管理人員方面，實行例會制度，分為周例會、月例會，例會中制定下一階段工作計劃，并針對上一階段工作進行總結，同時，還要組織召開中外聯系會議，匯報總結工程進展情況與工程下一節點工作計劃。對屬地管理人員實行雙考評制，最終由中方領導對考評結果進行審核；對于施工現場管理方面，項目中外管理人員雙監管制，外方現場工程師對施工人員進行派遣，對出工情況進行記錄，并對工人進行考核；中方工程師將日常工作分配給外方現場工程師，最終對工程的完成情況由雙方聯合檢驗，通過計工單進行考評確認。
3.4完善績效考評機制?？冃Э荚u機制應符合國際項目規定，在制定考評機制前，應考慮機制以及考核標準的科學合理性，并且有針對性地進行考核。落實考核反饋制度，方便對員工在日后工作中的公正考評。同時，根據不同部門制定相應的考核機制：對管理人員的考核應該采用目標考核模式，根據最初制定的目標責任書對目標完成的具體情況進行考核。管理人員的薪資組成為標準工資85%+15%績效工資，加班實行津貼制；工人工資組成為：工人每日的出勤情況+每日出工計量，加班執行當地法規薪點規定，后經財務預算，當地加班而產生的酬勞超出原本計劃財務預算，為避免產生加班的情況，應嚴格審批加班情況。3.5落實企業管理制度企業所有員工按照崗位與工種的不同，實行統一著裝，并規范員工日常行為；辦公人員使用電話應注意文明禮貌用語，通話內容言簡意賅；嚴格執行企業考勤制度，具體規定由項目部門統一制定。要求所有工作人員在工作時間內嚴禁擅自離崗，如有業務需要，需提前向主管負責人請假；嚴肅請假制度；注意工作場所環境的整潔狀態等，落實辦公室各項管理規定。
3.6正確發揮團隊建設優勢。要想使項目取得成功，必須保證團隊具有號召力、創新力和凝聚力。海外工程項目中，團隊對企業管理階層具有至關重要的影響，由于所建項目處于國外，參與項目的人員遠離本土，可能或多或少對國外的生活以及工作模式不適應，有效帶動屬地員工適應中國企業文化，在非工作時間定期組織員工開展業余聯誼活動，每逢重大節日、員工生日，均進行適當的節日慰問以及生日祝福等活動，讓屬地員工與中方員工的心靈有效地融合在一起，以有效發揮團隊凝聚力。培育員工的團隊精神，促使團隊成員緊密協作。項目經理帶頭樹立團隊精神，并對團隊精神開展理念教育培訓，使團隊理念深入人心，確保團隊成員在日后工作中能夠正確發揮團隊精神。
4結語
對海外項目建設人員實施屬地化管理，目的在于強化企業在國際市場的競爭能力，完善海外企業的管理模式。進行人力資源屬地化管理中，并不是一味地對人員進行苛刻的管理，同時，還要體現出人文關懷，讓員工感受到工作以外企業對個人的關心。因海外項目屬地在宗教信仰、文化、政治等方面不同于我國，所以，在進行管理中就需要以當地實際情況為參考，對人力資源管理制度與方法進行科學的部署，促進企業利益最大化。
【參考文獻】
【1】魏萌,任旭.海外項目屬地化水平評價應用研究[J].工程管理學報，2016,30(5):18-22.
【2】郭永恒,張冬.海外項目屬地化管理探索[J].管理觀察,2015(25):97-99.
【3】王欣,王廣生.海外大型基礎設施建設項目屬地員工的管理[J].工程建設與設計(上半月刊),2019(11):250-251.
作者:譚洪波 單位:中交二航局建筑工程有限公司
