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摘要：本文基于人力資源管理4P模型，通過對朔州市中心支行的人力資源管理情況進行分析，提出了基層央行人力資源管理的三個目標：一是要把人作為一種資源，著力于提升資源利用效率，發揮資源的最大效益；二是要針對各單位實際情況研究、開發、構建操作性強、效果好的人力資源管理方法，對基層央行的人力資源進行合理的組織和調配；三是要調動職工的積極性，人盡其才、事得其人、人崗相宜，實現人事雙贏的組織目標。
關鍵詞：4P模型;基層央行;人力資源管理
一、基層央行人力資源管理難點剖析
通過對中國人民銀行朔州市中支轄區人力資源情況分析，發現現存人力資源與組織目標優化仍存在一定矛盾。
（一）人員老齡化問題突出，結構有待優化
中國人民銀行朔州市中支年齡結構趨向老齡化，在縣（市）支行尤為突出。截至2018年末，朔州中支全轄職工平均年齡46.59歲，其中中支機關職工平均年齡46.20歲，轄區縣（市）支行職工平均年齡47.05歲，人員老齡化問題嚴重。中支機關由于近兩年錄用新行員人數較多，年輕同志占比逐年上升。截至2018年底，35歲以下青年行員占19.42%，較2015年增長8.4個百分點，對于優化中支機關人員年齡結構起到一定的效果，但轄內支行近幾年平均1-2年補充1名大學生，遠少于退休職工數。如轄內山陰縣支行，2015-2018年度累計新入行員3人，退休行員8人，人員呈現明顯負增長態勢。從2015-2018年的人員統計情況看，朔州中支機關從事貨幣信貸、調查統計、外匯管理等業務工作的人員占比逐年下降，2015年占比56.15%，2018年末這一占比僅為54.96%。從事黨群、行政管理等內勤工作的人員近一半，這種人員配置結構與“調研立行”的央行建設理念存在一定的偏差。產生這種比例失調的原因，一是2013年人行機構改革時，一批業務骨干分流到新成立的科室，導致各業務科室業務人員存量下降；二是各種業務系統不斷上線，部分業務實現了計算機自動化，工作效率提高，精簡了部分業務人員。
（二）干部交流力度較弱，管理體制較為僵化
一是人員“進、出口”渠道較為狹窄。“進口”即人員招錄，基本按照“提出需求一下達計劃一總行統考一中支錄用”的程序，這種程序雖可以一定程度上杜絕人員招錄過程中的“貓膩”“走后門”現象，但中心支行人員補充也因此被限制在指標范圍內。在人員“出口”方面，仍只有退休、調動、辭職等幾種傳統渠道，由于基層央行人事管理執行行員制，一旦成為基層央行的正式職工，就端上了“鐵飯碗”，因此員工無論工作是否勝任、業績如何，基本不會面臨失業的風險，就容易產生“得過且過”的消極思想情緒。二是崗位輪換、交流力度有限。據分行相關統計數據顯示，截至2018年末，有近40%的干部職工在現任崗位上工作了5年以上，這種現象在人員調配困難的支行更為嚴重。其弊端就是容易出現工作的“審美疲勞”，工作時惰性有余而闖勁不足、沉悶有余而激情不足，辦事憑經驗，工作缺乏開拓創新。同時也會造成職工知識面狹窄、能力單一，不利于職工成長，不利于培養“一專多能”的多面手。三是干部“能上不能下”的問題亟需解決。在基層央行，“官本位”“鐵交椅”等滯后于人事制度改革的思想仍普遍存在，在干部“能上能下”的問題上，缺乏干部“下”的評判標準、政策依據和具體途徑。提拔后不勝任、不稱職的干部“下來”的有效手段和用人環境、氛圍還沒真正形成，無法形成一個優勝劣汰、競爭向上的良好氛圍，盤活干部隊伍人力資源的目標也就無從談起。
（三）激勵約束機制不健全
分配制度的激勵效應有限。目前的分配制度主要與職級、職稱、任職年限等因素掛鉤，工作量和工作難度的差異不能很好地體現，形成了事實上的“身份工資”。同時缺乏行之有效的績效評價方法和考核機制，收入無法真正體現按績分配的原則，導致干部職工的收入與業績不相匹配。激勵機制形式單一，且效果有限，主要以物質激勵為主，對職工的精神激勵，即職工對工作的滿足感、勝任感、個人成長、受重視程度等非貨幣化的激勵關注較少。
二、人力資源模型構建
在此，我們以可操作性強的人力資源管理4P模型為基本模型，構建基層央行的人力資源管理模型。
（一）人力資源管理4P模型定義
人力資源管理4P模型就是指單位的人力資源管理必須圍繞單位的核心目標這個中心，以單位里“人”和“崗”為兩個基本點，進行素質管理、崗位管理、績效管理和薪酬管理，以實現個人、個人與崗位、人與單位的匹配。
（二）4P模型在基層央行的應用
（三）模型項目分析
假定評價體系y的最大值就是員工個人在單位的最大價值發揮，即員工與單位雙贏的最大數值。素質管理λ1，包含四個方面，即獲取、保持、增進、使用，可以通過業務培訓強化員工素質。崗位管理λ2，包含四個方面，即設置、輪換、價值、上崗和下崗，在基層央行，λ2實際上無法通過崗位設置、上崗和下崗這兩方面強化崗位管理，最有效的途徑是崗位輪換?？冃Ч芾?lambda;3，包含五個方面，即計劃、實施、考評、增進、運用，可以通過將績效管理傳遞到薪酬管理強化，即λ3可以直接轉換為λ4。薪酬管理λ4，包含五個方面，即目標、水平、體系、結構、制度，可以通過“設置目標-建立制度-結構調整-落實預期”這個鏈條完成。
（四）模型應用分析
基層央行y的數額越大越好，但是在經費有限的情況下，必須合理分配資源，才能達到最優y。假設單位總的經費為100元，λ3投入10元傳遞到λ4，所以λ4的基礎效用就是y=10。λ2崗位輪換，平均三年崗位輪換一次，產生的效用為正，但是員工在新的崗位上對工作的陌生程度又需要λ1培訓來彌補，這樣產生的效用會是負數，二者結合后崗位輪換產生的效用實際為零。素質管理λ1和薪酬管理λ4二者都需要投入才產生效用，在經費只有90元的情況下，二者的關系為負相關。因此，二者需要根據實際情況，進行合理分配，以達到y的最大。
（五）結論
通過人力資源管理4P模型分析，基層央行要根據本單位崗位實際和人員實際設置定期崗位輪換制度，但是輪換不能太頻繁。同時，結合單位員工意愿建立績效考核制度，與薪酬福利掛鉤，發揮員工最大效用。除此之外，將單位剩余資源向培訓傾斜，增加員工個人素質和人崗匹配度。
三、對策和建議
（一）進一步深化人力資源管理理念，發揮人的主觀能動性
人力資源管理部門要把人力資源的開發和管理放在戰略地位，從傳統的管人提升為經營、開發、利用人力資源。要培養知人善任的能力，善于發現人才，對人有真正的了解，能夠把恰當的人安排到恰當的崗位上，使其充分發揮聰明才智，做到人盡其才。要根據組織機構的整體目標，抓住重點，顧及其余，全面考慮，妥善安排，在現有人員素質的基礎上通過結構調整，使之達到最佳組合，使組織煥發活力，提高效率。
（二）加強人員流動性管理，建立合理的交流輪崗制度
加強人員流動性管理，增強干部職工交流輪崗的力度。建立一個“雙向選擇”的交流輪崗制度相當必要，設立單位內部的人才交流市場，各部門按工作需要、用人需求，推出擬提供崗位，有換崗意向、定期必須換崗的職工提出擬應聘崗位，利用市場這雙“無形的手”，讓人才流向適合的崗位，優化人員配置。市場化的同時還要結合行政手段，管理者要根據各科室工作的實際需要，出于發揮崗位輪換人員才能的目的，同時兼顧各科室之間的人才相對平衡，運用行政手段進行協調，讓能者居其位，人盡其才、人事相宜，充分調動職工的積極性和主觀能動性，滿足有能力的職工挑戰新崗位的愿望，讓人力資源成為“一潭活水”。
（三）研究探索干部管理方式，營造人盡其才的良好氛圍
對領導干部實行動態管理，營造干部能上也能下的“活水”，轉變領導干部只能上不能下的固有觀念，參考其他單位建立與之適應的德能勤績廉評價機制，“喝茶看報過日子”的領導干部要下，“推諉扯皮慢作為”的領導干部要下。解決了“能下”的問題，才能為德才兼備、業績突出、擔當作為的優秀干部脫穎而出奠定基礎，才能激勵在位的領導干部發揮積極性、主動性、創造性，才能營造有競爭、有壓力、有流動、優勝劣汰的良性循環氛圍，激發領導干部隊伍的無限活力。
（四）建立多元化的激勵體系
制定更適合基層人民銀行特點的收入分配制度。收入分配制度改革要以體現吸引、留住、激勵人才的功能為基礎，遵循效率優先、兼顧公平的原則。建立彈性福利制度，打破職工固有的福利理念。職工按照事先確定好的“福利菜單”自由選擇與自己貢獻度相匹配的“福利菜”，以此實現自我價值的變現。在“福利菜單”中納入培訓、旅游、保險等項目，同時可以讓職工參與“福利菜單”的設計過程，這將有效引導職工的福利理念，產生較好的激勵效果。
（五）加強培訓的針對性，有效引導職工的職業發展方向
優化人力資源，其抓手應在于提高職工的整體素質，通過各種不同培訓，激發職工積極向上、挑戰自我、追求卓越的理想信念，幫助職工樹立正確的價值觀，明晰職業發展規劃。在基層行的培訓中，一方面不應再局限于基礎業務知識，要拓展培訓知識邊界，增加金融時事研判、綜合業務能力、前沿政策研究等知識；另一方面，基層央行的培訓要更具針對性，培訓項目的制定和實施要傾聽受訓者的想法，事先做一些調研和思考，選擇更加合適的師資和內容，貼近實際、幫助職工，切實為基層職工更好地開展工作起指導性作用。
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作者:廖玉萍 單位:中國人民銀行朔州市中心支行
