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摘要：大型船企單體集團化的過程中，人才管理，尤其是人力資源配置，起著至關重要的作用。文章通過對Bestway公司的剖析，從聚焦人力資源的高效配置管理、實施核心舉措、加強集團企業文化建設三個方面闡述了企業集團化過程中實現人才管理、人力資源的高效配置的途徑。
關鍵詞：大型船企；集團化；人力資源；高效配置管理
0引言
集團企業通常由一個最高權力的總部或母公司，及一系列受控的下屬業務單元組成，是以資本為紐帶，擁有共同利益的法人聯合體。隨著科技的飛速發展以及國內外經濟形勢的風云變換，企業時刻面臨著轉型升級，從單體轉向集團化的主動或被動需求。然而，企業集團化過程中普遍存在著集團化管理體系建設延遲缺位，或者難以落地的現象。尤其是轉向多元化戰略發展的集團企業，下屬單位之間業務類型、發展階段、治理機制等均存在巨大差異，理想化的業務單元協同增效難以實現。以Bestway公司為例，在公司上市后，集團人力資源部進行了大量工作，為Bestway公司集團化管理系統的建設奠定了基礎，有力地支持了企業的變革轉型，主要有以下幾點可供借鑒。
1集團化人力資源的高效配置管理
人力資源管理因其與組織和業務發展的近身性，必將最先感知企業集團化轉型變革的切實需求。新業務的籌備階段，人力資源各相關系統就已經開始運行，企業的生產、經營、銷售、運營都依靠人力資源配置得以實現，因此，人力資源管理變革需要走在企業集團化管理變革的前列，也將貫穿集團化管理變革的全過程。
1.1面臨的挑戰
在急速轉型的背景下，人力資源要做的工作無疑非常龐雜，既需要覆蓋不同職能模塊的橫向跨度，又需要有從戰略到執行方法的縱向深度。應該說，在這個挑戰面前并無模式化的解決途徑，因為每家企業的現狀不同，管理成熟度不同，轉型后的定位更不相同。尤其是國內的民企，創業之初是抓住機會“野蠻”生長；進入上市通道后，雖然根據上市公司要求進行了許多規范化管理調整，但從最初的創業者到跟隨公司發展的中高層管理者，都欠缺實際的成功操盤經驗。
1.2高效配置管理的必要性
短短幾年，Bestway公司規模迅速擴大，旗下有控、參股子公司三十余家，員工從四、五百人增加至近兩千人，管理資產超百億元，成長為一家集團型企業。公司在防務裝備產業鏈和新能源產業鏈上進行了長期發展規劃和層層資源投入，對專業技術人員的配置提出了新的需求。根據公司轉型發展邏輯，對人力資源實際情況進行了分析。對以船舶與海洋工程設計起步的Bestway公司而言，船舶工程、輪機工程、機械設計、電器與自動化、制冷、工業設計等各專業的800多位設計人員，是公司的核心人才資源，是公司以傳統核心業務為支點，向軍民融合防務裝備產業、新能源應用產業等轉型的重要基礎資源。他們原有的工程類專業技術知識、設計技能、研發能力、項目管理實施經驗等為他們跨專業跨領域轉型提供了可能。只有借助這些人才資源，公司新型業務才能夠快速形成專業分布全面、層次搭配合理的專業技術人才隊伍。
1.3高效配置管理的重要性
基于這樣的共識與預見，人力資源工作的重中之重，還是人力的高效、合理與經濟配置，這實際上也是人力資源工作不變的核心。結合公司的集團化發展，就是要把人用活，通過內部人才的流動來激活并創造最大的人力資源價值，以順利承接、推動集團化轉型。因此，果斷地將人力資源的集團化高效配置提升為人力資源管理戰略的第一要點，以迅速實現新業務的人才供給，以最小的代價實現人才結構調整與配置。
2三個核心舉措
戰略指明了方向后，必須有具體可行的舉措配合，否則就是空中樓閣。那么，要實現集團下屬三十余家公司內人力資源的整體化流動配置，又有哪些人力資源管理環節是必不可少，必須建設、完善或者創新的呢？
2.1建立管理平臺
首先，在人員的管理上，集團和下屬單元必須在同一個平臺，用“同一種語言”對話，確保信息的規范與通暢。根據Bestway集團化進程，適時開始了集團人力資源信息管理平臺的搭建。Bestway信息系統的基礎架構定義為集團化信息管理系統，支持集團化應用權限管理，支持出錯跟蹤。各業務單元的人力資源管理人員可在授權范圍內直接進行系統操作和信息管理。集團人力資源部對人員信息管理的內容和標準進行了統一規范，使集團下屬各部門和子公司人員信息檔案管理的完整性和規范性提升到同一水準，整個集團人員信息檔案統一了信息結構，規范了定義和解釋，為信息的統計分析和挖掘再生打下了基礎，也為內部溝通建立了統一語言。
2.2建設數據庫
在公司轉型發展過程中，業務類型、范圍和規模不斷變化擴大，面臨的最核心問題就是關鍵崗位人才缺失。在人才競爭日益激烈的市場環境下，Bestway公司有計劃地開展了關鍵崗位人才的內部開發工作，從最具人才集聚優勢的傳統業務板塊挖掘人才向新業務領域輸出，內外協同實現核心人才的發現和配置。為順利實施內部人才盤點，2016年開始了合格管理人才評估體系建設，評估體系從績效、能力、素質三方面實施評價。以各子公司中層以上管理人員以及專業職位序列中資深以上職等人員為目標人群，運用合格管理人才評估體系進行了人才盤點，建立了集團關鍵崗位后備人員隊伍，并輔以管理和專業培訓，提拔鍛煉及輪崗實踐等措施，進行人才打造。
2.3建立集團內部實操機制
集團型企業內部人才流動在崗位需求匹配、組織和個人需求達成、流動及時性和有效性等方面都存在一些重要處理環節，如果沒有良好的內部人才流動機制作為保障，很可能前功盡棄?；贐estway集團人力資源基礎平臺的建設，人員內部流動已具備了相應的技術操作條件。盡管有這些基礎平臺為依托，集團內部人員高效流動仍存在許多實際需要解決的問題。例如，公司軍民融合戰略發展中，需要通過一系列的認證和資格審核，這些認證對人員狀況各有要求。根據企業同時存在民用和軍用產品研發、設計、生產的定位，結合參軍業務開展要求，公司需要合理進行人員內部流動和編排，在達標各體系要求的同時，最大限度保證公司民用產品開發和經營的正常開展，不因涉軍而帶動民品科研生產成本的上升。
3加強集團企業文化建設
在企業集團化轉型過程中，企業文化作為集團內部的粘合劑，是企業發展的重要助推力量。對于人力資源管理而言，建設企業文化、完善企業文化、借力企業文化，并在管理的過程中身體力行地體現企業文化精神，是幫助戰略與舉措落地的有效途徑。
3.1制度建設
Bestway集團下屬企業跨越不同行業和地域，各自的觀念和行為方式差異較大。隨著集團組織的壯大，新的組織成員和管理者帶來了新的理念和價值觀，在理解、尊重的基礎上開始企業文化整合建設的新旅程。制度建設是Bestway企業文化建設的重要切入點。作為集團化進程中重要環節，根據集團發展進程，對母公司及下屬子公司的重要制度進行了建立和梳理，通過全新制定各級公司的《員工手冊》或《員工管理辦法》等，對公司的理念和制度規則進行了倡導和約定，對員工的行為規范做出了指引并付諸考核，對企業價值觀做出了切實的詮釋。
3.2集團黨工團組織建設
不同于大多數的民營企業，Bestway公司多年來持續加強集團黨工團組織的建設，并視之為企業文化建立和傳播的重要平臺。2012年公司黨支部升格為黨總支部，下轄業務單位的多個支部。黨總支以增強企業實力和文化創建為中心，加強黨員隊伍建設，現有黨員一百多名，大多為各專業和管理崗位骨干人員，是企業健康和諧發展的重要引領力量；公司工會多年來形成了完善的組織框架，建立了職工代表大會制度和工會委員會工作制度，構建了工會和管理層就職工利益事項的協商制度和對話渠道，工會每年組織員工體檢，為員工衣食住行辦實事，為發生重大災難的員工和員工家庭進行捐款捐物，很好地在企業和員工中間傳遞溫暖；公司團總支下設多個團支部，是青年員工參與各級文化活動的組織者和策劃者，通過組織各類主題活動，豐富青年員工的生活，構建充滿活力、積極向上的員工隊伍。
3.3加強創新戰略規劃
Bestway公司對企業愿景、使命、價值觀等的書面總結經歷了相當一段時間的思考和碰撞。Bestway公司愿景是成為“行業創新的領跑者”。“創新”是公司企業文化最重要的表述，也是公司持續發展的永恒動力。Bestway公司成立初期就創立了“同仁治理”的新型管理模式，最大限度激勵了員工的熱情和創造力；在人才經營中，建立獨具特色的老專家隊伍，為公司業務發展夯實了基礎；在集團化發展過程中，開展了資金流中的融資服務創新等。依托內在的“創新”基因和公司“創新”文化的滲透和影響，很多模式創新的戰略舉措得以在公司各級層面達成良好共識并有效付諸實施。隨著集團規模的擴大，公司進行了更大手筆的技術創新戰略規劃。公司技術創新之路從產品的創新，到平臺和方法的創新以及對行業理念和標準的推動，實現了跨越式發展。整個集團方方面面都秉持著以創新、優質設計來指導帶動先進生產的使命感，群策群力地打造“虛擬造船成本優化平臺”，努力打破傳統的漸進式設計模式，實現互聯網技術與船舶和海工設計建造軟件的成功集成，實現精益制造流程管理和思維模式的創新。
4結論
單體企業集團化過程中，尤其是在因為市場變化而導致的快速集團化轉型中，人力資源管理對變革的支持必須找到聚焦點，以迅速實現新的人才供給。一方面，越是成熟、大規模的企業，人力資源的重要性越凸顯，人的可變因素成為企業運行過程中關注的第一核心；另一方面，企業經營的壓力越來越大，對人力資源的要求也越來越高，追求效率，提高人均產出成為共識。如何進一步深化人力資源的集團化管理變革，幫助集團走上協同增效的快車道，是公司今后的課題。
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作者:成兵 單位:天海融合防務裝備技術股份有限公司
