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【摘要】
績效管理是企業管理活動中最重要的內容之一，平衡計分卡的出現為企業的績效管理提供了一個新的方法。然而絕大多數國內企業在引入平衡計分卡管理體系時，僅把它當作是一個績效管理工具，忽視了平衡計分卡最主要的功能———戰略執行。本文從平衡計分卡的應用現狀出發，介紹在企業中應用平衡計分卡的方法。
【關鍵詞】
平衡計分卡;績效管理;戰略績效管理
績效管理是企業管理活動中最重要的內容之一，也是很多企業管理上的一個難點。企業可選擇的績效管理工具在不斷的發展，平衡計分卡也逐漸被大家所熟悉和使用。雖然平衡計分卡為企業的績效管理提供了一個新的方法，但本文還是希望從卡普蘭和諾頓教授對平衡計分卡的定位出發，力求展現平衡計分卡的核心作用，為國內企業更好的應用平衡計分卡這一先進的管理工具提供一點參考。
1、企業績效管理的常用方法
在2011年，北京的一家咨詢公司針對547家企業做了有關企業績效管理現狀的調研。在績效管理方法論方面，參與調研的企業中，超過78%的企業選擇了KPI(關鍵績效指標)為主要的考核方法;42．5%的企業應用了360度評價體系，22．4%的企業仍然主要應用目標管理辦法，其中只有23．2%的企業嘗試應用平衡計分卡來做績效管理。雖然參與調研的企業數量有限，但報告也從側面反映出國內企業績效管理的現狀。對于這一現象，有不少學者認為是對績效管理的認識不足。簡單的把績效管理等同于績效考核，從而大大削弱了績效管理應該起到的效果。另外一方面，隨著績效管理理念的不斷發展，從最初的績效考核到戰略性績效管理，涌現出了很多的工具和方法論。常見的就有目標管理(MBO)、360度績效評估、關鍵績效指標(KPI)和平衡計分卡等。
2、平衡計分卡與績效管理
平衡計分卡的出現打破了傳統只注重財務指標的業績管理方法?？ㄆ仗m教授認為，組織應從四個角度審視自身業績:學習與成長、業務流程、顧客、財務。并做到以下四個“平衡”:財務、非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程的平衡。國內對平衡計分卡的研究和相關的著作非常多，但是大部分都是把平衡計分卡作為績效管理工具，將其與MBO、KPI等進行比較進而闡述計分卡的優勢和實施方案。也有不少學者把平衡計分卡作為戰略績效工具進行研究。人大的方振邦教授認為，績效管理有三大目的:戰略目的、管理目的和開發目的，首要的就是為戰略目的服務。而佐佳咨詢的秦楊勇則從戰略績效管理實施的角度，提出了“以戰略績效為主線，提升中國企業戰略執行”的管理咨詢解決方案，為我們提供了一套企業實施戰略績效管理的方法。
3、用平衡計分卡確保企業戰略落地的方法
平衡記分卡的創始人卡普蘭教授曾在某次會議上說，盡管世界500強企業有80%以上都在使用平衡記分卡，一半以上都是用錯的?？ㄆ仗m教授的這一論斷是想告訴我們，平衡計分卡已從一開始的績效管理工具逐漸演變為一套完整的閉環式戰略管理體系。“很多公司把原先的KPI指標按照平衡計分卡的四個角度進行羅列，就誤以為他們創造出了卡普蘭和諾頓意義上的平衡計分卡，但是因為這些公司的運營指標并不是從一個整體的、戰略的角度確定下來的，所以就無法應用這些指標來溝通和執行企業的戰略”。而想要建立真正意義上的平衡計分卡，企業可以從以下幾個方面著手。
3．1制定并規劃戰略。
戰略在企業內部能被很好的貫徹和執行，需要一個統一的語言，卡普蘭和諾頓教授通過明晰平衡計分卡四個層面目標之間的因果關系來描述企業的戰略，他們把這它叫戰略地圖。平衡計分卡戰略地圖提供了一個框架，用以說明戰略如何將無形資產與價值創造流程聯系起來。在繪制企業戰略地圖的過程中，遵循了如下的因果驅動關系:1、企業存在的目的是為了實現股東價值的最大化，價值最大化則可以從增長戰略和生產力戰略兩方面去實現(財務角度)。2、企業想取得長期的財務業績，必須創造并能為客戶提供價值的產品和服務。在客戶角度，收入增長戰略要求特殊的價值主張，特殊的價值主張描述了企業將如何為目標客戶創造差異化、可持續的價值。3、基于企業的內部流程價值鏈，內部業務流程的目標源自于股東和目標客戶期望的明晰的戰略，管理者必須以此確定企業必須表現卓越的關鍵流程。4、學習與成長層面的目標為其他三個層面的宏大目標的實現提供了基礎框架，是其他三個層面目標獲得卓越成果的驅動因素。
3．2戰略分解與組織協同。
要想戰略得以貫徹和執行，就需要將企業戰略分解到各個事業部及職能部門，并將執行團隊、業務單元、人力資源等與戰略有效的協同起來?？ㄆ仗m和諾頓教授提出了實現戰略中心型組織的五項原則:1、高層領導推動變革;2、把戰略變為可操作的行為;3、使組織圍繞戰略協同化;4、讓長了成為每個人的日常工作，5、使戰略成為持續性流程。戰略地圖制定完成后，根據企業的組織架構設計和職責要求，需要將地圖上的各戰略目標縱向分解到各個具體的部門，同時形成部門橫向的戰略協同。戰略目標的分解中存在以下三個可能:1、完全承接;2、部分繼承，形成戰略支撐;3、上級部門未體現的本部門獨有戰略目標。整體戰略協同的核心思想是管理系統必須以戰略為中心，一旦戰略被明確界定了，管理流程的所有組成部分就可以通過設計實現協同。
3．3規劃運營。
許多組織在沒有使用正式的管理體系的情況下，也曾取得過突破性的績效，但是往往需要依賴領導者的個人能力。一個組織只有把它的戰略同治理流程及運營管理流程相鏈接，才能保證持續性的發展。在《平衡計分卡戰略實踐》一書中，卡普蘭教授為我們描繪了鏈接戰略與運營流程在綜合性閉環管理體系中的定位:銜接戰略與運營管理，不僅是以戰略為指導來改進關鍵業務流程。而是從戰略出發，為流程管理設定優先級，把戰略規劃與資源分配、財務預測及動態預算流程有效的鏈接起來。
3．4戰略監控與調整。
實現戰略與績效管理的銜接后，通過監控企業及各部門在不同周期內的績效情況，就能夠了解戰略在不同周期被執行以及達成的情況，通過定期的回顧和調整以實現戰略的滾動更新。對于回顧會議，平衡計分卡體系將其分為運營回顧會議、戰略回顧會議和戰略檢驗和調整會議。運營回顧會議重點在于檢驗近期的部門、職能和財務績效。戰略回顧會議重點在于檢驗各個單元平衡計分卡的指標和行動方案的完成情況。戰略檢驗和調整會議則重點討論當前的戰略是否可行。三種會議的頻率可以根據企業對平衡計分卡的掌握程度有所區分，比如按月－季－年來進行。通過在整個過程中，遵循PDCA的方法，使之成為一套閉環式的戰略管理體系。
綜上所述，平衡計分卡從提出到現在歷經20多年的發展，已經成為一套完善戰略管理體系。雖然它正被越來越多的企業所運用，但只有真正認識到平衡計分卡的核心功能和關鍵價值，才能最大化的發揮它的作用。希望通過本文的介紹，能為國內企業運用平衡計分卡幫助提升企業管理水平提供一些參考。
作者：張文鈞 單位：南京大學
【參考文獻】
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［2］方振邦，羅海元．戰略性績效管理(第3版)［M］．中國人民大學出版社，2010
［3］秦楊勇．戰略績效管理:中國企業戰略執行最佳實踐標準［M］．中國經濟出版社，2009
［4］羅伯特•卡普蘭，戴維•諾頓．平衡計分卡戰略實踐［M］．中國人民大學出版社，2009
