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［摘要］經濟的持續發展以及行業競爭的不斷加劇使得管理會計在企業經營管理之中發揮的作用越來越明顯。本文以A企業為例，基于阿米巴管理模式這一新興管理會計體系對企業經營之中的成本控制進行研究，希望能對企業更好地應用阿米巴模式奠定良好的理論基礎，并提供一些實踐借鑒。
［關鍵詞］企業；管理會計；阿米巴模式
0引言
面對激烈的市場競爭，在成本增加、產能過剩、市場分化精細的情況下，同行業之間的競爭也在不斷加劇，企業所面臨的挑戰逐漸增多，需要企業做好內部的管理。在企業經營管理中，管理會計作為關鍵一環，能夠為企業經營決策提供可靠的支撐，進而在企業盈利水平提高方面發揮重要的作用。而阿米巴經營模式作為管理會計體系，從成本控制的角度出發有效開展管理工作，就可以在各個環節實現對成本的全面管理。
1基礎概述
1．1管理會計
目前，會計主要包含了財務會計和管理會計兩個部分。傳統的財務會計工作以回顧過去為主，負責反映并報告企業的財務狀況、經營成果；管理會計則以面向未來為主，嚴格履行預測、規劃、控制、考核等職能。由此可見，管理會計實際上就是將重點放置在企業管理方面，并非是對企業財務簡單的記錄與核實，而是成為企業管理的重要組成部分［1］。
1．2阿米巴管理模式
阿米巴管理模式主要是將大規模企業經營管理直接劃分為一個個小小的團隊，讓每一個都形成自我的經營模式，并且培養具有經營意識的領導人，最終滿足經營全員化的要求。
1．3阿米巴經營模式的優點
阿米巴模式是基于現場的實際情況來做好對應調整的一種管理會計體系，對于報表內容的精準度和時效性要求較高，需要讓員工對企業實際情況有充分的了解。通過“量化分權”的經營理念，幫助員工提升其自主經營意識，讓員工主動參與到企業經營，利用數據來反映當時的經營情況，并且分析實際經營之中可能出現的問題，并且將問題解決。在國內大部分企業中，管理會計應用相對滯后，領導人員依舊注重對于各項財務指標的關注，忽視了經營過程的管理。就算是部分企業重視成本的控制，但是依舊停留在固定成本和事后成本，無法滿足領導的期望。但是阿米巴模式的使用，就可以實現各個環節的有效控制，并且也可以清楚地劃分責任，確保做好全面管理［2］。
1．4阿米巴經營模式實施路徑
針對阿米巴經營模式的實施，其主要是包含了三個方面，直接將組織架構分裂為“阿米巴”組織，讓每一個組織做好獨立的核算，完善結果考核與對應的反饋工作。對于阿米巴的劃分，主要是基于企業的實際經營情況，制定合理的標準，將組織結構劃分為獨立核算的小集體。合理的核算體系主要是針對阿米巴之間內部交易的明確計算，能夠滿足其核算規則的要求。阿米巴考核主要是對實際經營情況進行考察，針對結果進行分析，并且有對應的獎懲。有了考核結果，才能夠對之前的劃分標準以及核算體系的合適性進行檢查，觀察其是否能夠達到預期的經營目標，并且還需要檢查阿米巴的劃分是否能夠滿足企業現有的工作特性和工作流程的要求，最終確定阿米巴小組是否能夠持續地存活下去。
2A企業簡介及管理會計方案的構建
2．1A企業簡介
A企業成立于2009年，注冊資金達到3．3億元，擁有6個分廠，其主要是從事紡織行業，其產品通過零售或者批發等方式完成對外銷售工作，并根據客戶來樣提供定制服務，實現對半成品或者成品的加工、裝配等操作。
2．2管理會計方案的構建與實施
2．2．1單元的劃分
管理會計方案的構建與實施，還需要將對應的阿米巴單元劃分原則確定，根據劃定要求建立責任中心，如此就能劃分具體的阿米巴單元，如圖2所示。A企業擁有6個分廠，每一個分廠都擁有獨立的生產、人力、財務、研發、行政等部門，可以獨立完成接單業務，據此實施生產，并通過銷售獲取收入。為順利使用阿米巴模式，企業決定按照原本的組織架構來劃分阿米巴單元。直接將原本的組織結構劃分為三級，每一分廠作為一級阿米巴；將其財務、銷售、倉儲、行政等部門作為二級阿米巴；根據相關要求和原則科學劃分織造、縫頭、定型以及包裝等崗位，使員工形成多個班組，構建企業的三級阿米巴。
2．2．2內部購銷流程
建立內部購銷制度，還需要明確其對應的內部購銷流程（見圖3所示）。針對A企業不同生產車間，其生產工序有著明確的上下游關系。根據企業生產產品的流程性特征，A企業加強分析和研究，最終決定基于產品生產流程建立內部購銷制度。如此一來，上游工序對應的阿米巴就能把半成品銷售給下游的阿米巴，在生產包裝環節形成最終的成品，再向銷售阿米巴出售。這里的銷售阿米巴就是針對產品完成對外銷售工作［3］。
3阿米巴模式下A企業管理會計方法的改進
3．1制造和管理費用的合理分攤
對于A企業而言，在試運行的階段，其內部轉移定價一定考慮有關制造阿米巴的制造費用、管理費用等支出，不過在正式使用阿米巴以后就摒棄了該做法。如果A企業能夠與績效評價體系相互結合起來，這樣就可以在試運行環節使用內部轉移定價方法，這更有助于精確核算企業的制造阿米巴。與此同時，在核算環節需要量化處理公共資源，堅持根據收益程度將其客觀地、合理地分配給制造阿米巴。如針對供暖費、房屋租金等，可以基于阿米巴的經營場地面積分攤，而人力資源部門的費用就以阿米巴人員數量為依據加以分攤。針對行政部門出現的實際費用，應以阿米巴的收入為依據進行分攤處理。這樣做不僅能進一步體現企業核算得來的阿米巴利潤與單位時間里的附加值的合理性、科學性，也能使其具有更明顯的參考性。
3．2阿米巴模式下績效評價體系的有效改進
就目前的實際情況來看，A企業缺少完善的全面績效評價體系來評價阿米巴績效，特別是圍繞阿米巴模式制造阿米巴時沒有績效評價方法提供支持，也無法在績效評價中充分發揮關鍵性指標“單位時間附加值”的核心作用。如果無法利用績效評價體系科學評價企業使用阿米巴模式取得的經營成果，那么阿米巴成員就得不到有效的激勵。所以，針對A企業制造阿米巴，就可以基于平衡記分卡來建立績效評價體系［4］。針對管件績效指標的設定。首先，將企業內部原本存在的大多數指標或關鍵性績效指標保留下來，因為這一部分指標本身就是根據從生產、經營和管理等工作中得到的經驗制定起來的，在企業原有的績效評價中起到關鍵作用，參考價值較大。因此，企業要注意體現原有績效指標的重要作用，不僅要向各部門負責人、相關員工等征求意見，以企業發展戰略為核心重新添加一些新指標，這些指標大多數都是客戶維護和學習維度、成長維度方面的指標，是A企業在過去進行績效評價時忽略的指標，還要將其和阿米巴模式結合在一起，引入單位時間附加值指標，實現最大化的銷售額和最小化的費用這一經營目標。所以A企業在財務維度上構建關鍵性績效指標時，首先就需要對單位時間附加值進行考慮，將其視作在阿米巴模式中開展績效評價工作的核心。關鍵性績效指標如表1所示。分配績效指標的權重。主要是利用考評權值因子的判斷表來明確不同指標權值。權值因子判斷表如表2所示。評價者則是利用對A企業主管人員和員工的對應訪問，然后按照自身的指示經驗來做好判斷打分。根據各個指標的打分情況，A企業就可以制作權值因子統計表，并對統計表進行分析，首先對各個指標的平均值進行計算，然后按照各個平均值在總平均值之中占據的比例明確指標權重。權值因子統計表如表3所示。基于各個維度中各個績效指標的得分，計算不同指標對應的權值，并依據維度權值做好分配工作［5］。制造阿米巴績效評價表如表4所示。
4結語
總而言之，對于現代化發展的企業來說，阿米巴經營模式擁有獨特的優勢。企業想要獲取阿米巴經營模式的精髓，就需要全面貫徹管理會計理念，構建滿足自身需求的阿米巴核算體系，最終實現對成本合理有效的控制，提升企業發展效益。
主要參考文獻
［1］楊亞蘭．阿米巴經營模式與管理會計的結合探討［J］．會計師，2019（14）：10－11．
［2］黃賢環，吳秋生．阿米巴模式下的管理會計理念、方法與創新［J］．云南財經大學學報，2018（8）：104－112．
［3］任榮．我國企業中阿米巴模式的應用困境分析［J］．企業改革與管理，2017（7）：15，17．
［4］夏鵬．阿米巴經營模式在YS公司應用研究［D］．廣州：華南理工大學，2018．
［5］袁國彬．面向KL公司工班架構優化的阿米巴模式設計及應用研究［D］．廣州：暨南大學，2018．
作者:梁更維 單位:對外經濟貿易大學
