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摘要：供給側結構調整、國際一體化、多元文化的滲透與博弈，讓現代企業承受了更多的管理模式創新性挑戰。故步自封無疑是管理模式最大的威脅，但如何進行管理模式的創新已然是企業必須面對的發展課題。為此，以經濟下行周期為宏觀視角，分析新形勢下企業管理模式的創新。從三個優勢、兩個趨勢、五個舉措中提煉企業管理模式創新過程中必須考量的十項杠桿因素，希望對國內諸多企業管理模式的創新有所助益。
關鍵詞：新形勢；企業管理；創新模式
一、經濟下行周期企業發展的新形勢
（一）固本培元，穩中求勝
2018年上半年居民消費價格CPI指數上漲2.0%，處于3%左右的調控目標之內；上半年外貿進出口較快增長，出口增長4.9%，進口增長11.5%；上半年全社會用電量同比增長9.4%；6月份中國制造業采購經理PMI指數為51.5%，連續23個月保持在擴張區間。即便如此，多方指數增長速度仍在放緩。2018年不可避免處于單個周期的下行周期，但是這個下行周期對發展中的企業而言，仍然并未完全喪失市場競爭力。換言之，經濟下行周期為企業乃至諸多行業提供了一個更為宏觀的發展面。以往時期，經濟高速增長，企業獲得的效益空前巨大。多數企業發現創新、并購、研發高新技術產業、拓寬市場路徑等等，均會帶來長期的經濟效益。這種經驗在經濟高速增長的情況下無可厚非，但在市場環境并不看好的情況下，企業獲得外部資源的能力也在發生變化，企業支出成本卻在大幅提升。面對同業消費低迷的情況，已然對諸多企業產生了較大的發展壓力，以至間接產生了對全新管理模式的發展訴求，亟待突破和改變。但這種突破并非冒進主義的刺激，反而是固本培元的市場迭代，是穩中求勝的本質訴求。
（二）精益求精，蓄勢待發
傳統的企業管理模式適應經濟高速發展的形勢，而對于穩中求勝的發展格局貌似尚未做好充足準備。互聯網開啟了經典的電子商務模式，諸多企業蜂擁而至，搶奪流量、新的市場份額、新的營銷渠道，管理模式從單一類型，轉化為多元發展機制。但在“互聯網+”的模式中，間接衍生出n次迭代：互聯網+物聯網+大數據+云計算+人工智能，也開辟出更大的市場發展的可能性。在這種宏觀格局中，企業單純依靠管理經驗來定奪未來發展方向，顯然已經陷入盲目求新的閉環中。在國際一體化的發展中，我國中小企業在外部市場獲得了前所未有的收益，卻在貿易戰中再次迷失。企業的管理模式決定了未來發展格局，顯然是對于商品市場的反觀與驗證。精益求精的新形勢，是工匠精神的具體表現。在無所遁形的市場期待中，若無限擴寬市場路徑，而并未打造出精品管理能力，其必然遭到市場的淘汰與反擊。故而，當前的形勢要求企業管理模式精益求精，在并非主動出擊的情況下，被動選擇更為優越和超前的管理機制，厚積而薄發，才有可能在經濟下行周期中獲得更為穩定的發展空間與市場份額。
二、新形勢下企業管理模式創新的期待
創新永遠是不可忽視的管理學課題。處于經濟上行周期時允許企業調整，留出了更多的戰略發展時間。但在新形勢下，留給企業調整管理模式的時間較少。如若更新了管理模式并未見效，顯然是由于調整企業管理模式而帶來了間接風險。這種風險在新形勢下顯然更高，是企業管理模式在創新過程中必須經受的挑戰。多數企業管理模式的創新來源于企業能夠依據以往經驗對市場做出客觀判斷。這種決策力是支持企業長盛不衰的基本要素。但是不得不承認，當企業遇到前所未有的風險時，勢必需要采取更為穩妥的戰略構思，降低人員開支、生產成本、融資比例，以便平穩度過市場冰封期。然而經麥肯錫全球資源戰略分析，對過去幾年間全世界規模最大的企業（即經營利潤減去投入的資本費用）進行經濟利潤曲線繪制后發現，仍然符合了冪次法則。每創造10美元經濟利潤，便有接近九成融入排名前20%的企業。處于曲線頂部的企業平均經濟利潤是處于曲線中部企業的30倍。這種期待是處于行業頂端時所帶來的收益優勢。那么，即便新形勢下企業創新管理模式的風險加大，也不能降低本質的創新頻次，否則高利潤的發展期待將終究無法實現。
三、新形勢下企業管理模式創新的格局和戰略
負責麥肯錫全球戰略與公司財務業務的賀睦廷在《突破現實的困境：趨勢、稟賦與企業家的大戰略》中提出了十項企業創新杠桿，分別為三個優勢、兩個趨勢、五個舉措。這十個創新杠桿為企業管理模式的發展提出了多維路徑，是企業在全新的經濟形勢下的主動戰略布局方向。
（一）管理模式的必然優勢開發
優勢即稟賦，是企業管理模式在最初發展中所獲得的固有資源，其中涵蓋了企業規模、融資能力、研發實力。企業管理模式無論選擇何種創新機制，都需要保持和維系原有的三項優勢，否則其管理模式并不會得到更為良好的市場反饋信息。首先，企業規模在新形勢下仍然可持續擴大，擴大的本源在于市場，在于市場接受度。可以認為，市場接受情況良好時并不需要更改原有的管理模式，此時創新層面可選擇文化創新、技術創新、市場空間創新。其次，融資能力是一種可持續發展的必要優勢。如果創新性的管理模式阻礙了融資渠道或路徑，這樣的創新管理機制則并不會適用于企業的當前發展。那么，創新優勢的保障仍然為經濟運行效力，只有收益效果得以滿足，才能證明企業具備了相應的創新管理模式更改條件?？梢詫⑷谫Y能力作為一種評估指標，驗證創新管理模式是否滿足了市場需求，以及自身的發展需求。最后，研發實力是創新管理模式必須不斷提升的間接競爭力。即便是在經濟下行周期的情況下，也不能降低對于新產品的開發，對于新技術的研發，對于新型管理路徑的探討。因此，企業創新管理模式必須著重處理企業的研發創新力，當給予研發團隊最大的鼓勵之后，將不斷轉化為企業的發展優勢，并獲取更高的市場發展空間和競爭力。
（二）管理模式的必然趨勢思考
兩個趨勢分別為：企業所處的產業鏈的位置，以及地域特征。一方面，從企業處于產業鏈位置的角度分析。處于產業鏈低端的企業，其管理模式的創新頻次自然較低，更多地傾向于被動式的創新，需要在較高的市場活動刺激下方能被動調整管理模式。處于產業鏈中段的企業，需要適應上下游關系，仍然較為被動地不斷迎合著上游企業的需要和下游企業的期待，做出相應的管理模式調整。而上游企業在創新管理模式時，必然需要考量市場整體收益率，所謂大船難掉頭，便是處于產業頂端的企業很難對原有的管理模式一律摒棄或廢除，更新更為有利的宏觀戰略。那么其創新性的管理模式，反而是處于產業中段和末端的企業更有執行力。另一方面，從企業的地域性特征角度分析。企業的優勢在于其起點規模是否占據了有利的地域發展趨勢，并間接獲得了相應的政策扶持、地域文化支持、人力資源補充、產業合作條件，以及相應的市場接受度。當地域特征為企業提供了可持續發展的資源和能量后，企業在這樣的條件下勢必可以更為充分地選擇自身的管理模式創新機制。但是當企業原有的管理模式并不適應全新的地域特征時，則勢必需要通過創新來改變。諸如從一線城市回歸三線市場，從國內發展轉型海外投資等等。由于地域性的牽絆，企業不得不選擇創新管理模式，以適應新地域的發展規律。以海爾（600690.SH）為例，其在中歐國際交易所掛牌發行D股4億股，籌集了收購意大利家電企業Candy所需的4.75億歐元資金（約合38.05億人民幣）。在大規模進軍國際市場時，仍然在收購后采用之前新西蘭Fisher&Paykel及日本AQUA的管理模式，即董事會本土化，管理層本土化，決策權、用人權、分配權本土化。這種本土化的優勢在于適應本地市場，在充分授權的基礎上，輸出諸如海爾在中國市場成功實踐的“人單合一”等管理經驗，從而令宏觀市場管理服從核心指揮，同時又能適應地域特征。這無疑是拓展市場空間之后的必然選擇。最新財報顯示，已經成為全球性企業的青島海爾，海外營收占總營收的40%，已然為我國企業的管理模式創新提供了一種基于地域特征的考量維度和借鑒范式。
（三）管理模式的必然舉措鑒別
企業管理模式在不斷創新之后，勢必需要在具體的實施戰略中檢驗新型管理模式的時效性。那么，就需要采取五個層面的舉措：并購、資源配置、資本支出、生產力改進、差異化提升。這些舉措對于企業而言是一種創新管理模式必須要經歷的改變，如何改變并不重要，重要的是通過一系列發展戰略的基本措施，驗證新型管理模式的可行性。當可行性較高時，可持續開發新型管理模式；若新型管理模式在諸多發展舉措中顯現出不適應、不實用、不契合真實市場反饋要求的現象時，企業的管理模式二次創新要求就會增加。新形勢下，并非一味求穩、求精、求得保守地降低發展成本。在企業不斷適應市場要求的過程中，通過創新管理模式的開發，借助發展舉措實施之后的驗證，可以區分市場接受度，為自身的企業管理模式調整提供參考與借鑒。因此，當代企業雖然更新管理模式的風險逐步加大，但也可以通過小范圍的實驗，大范圍地反饋數據收益，驗證創新管理模式的可控性，繼而為不斷創新管理模式提供參考價值更高的發展建議，力求在時展前沿，做出更為精準的企業管理模式調整判斷與鑒別。
四、結語
綜上所述，新形勢下企業管理模式創新之后的市場運行風險逐步加大，但不創新就等于默認當前管理模式毫無詬病，無疑是自欺欺人的管理學認知誤區，也終將喪失競爭力而被市場所淘汰，永遠無法獲得再造資本和高額利潤。為此，大膽創新才是企業發展的根本，在此過程中需要積極思考三個優勢、兩個趨勢、五個舉措是否對企業新型管理模式產生助益，結合市場動態的發展條件和反饋信息，不斷調整宏觀戰略，帶領企業迎接新形勢，達到預期的戰略發展目標。
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作者:梁琴 單位:云南林業職業技術學院
