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摘要：伴隨著集團的逐步擴張和壯大，集團子公司的數量不斷增加，對子公司的掌控要求越來越高。高效完善的內部控制能夠實現集團企業經營管理的規范化，并且能夠讓下屬子公司與集團利益協同一致，減少各種經營風險的發生，促進整個集團的健康有序發展。本文通過闡述集團公司對子公司進行內部控制的重要性，深入分析當前集團公司對子公司內部控制管理中存在的問題，從而提出相應的建議和對策，以期能對改進和加強子公司的內控管理建設提供參考與借鑒。
關鍵詞：集團公司；子公司；內部控制
一、前言
集團企業在自身的發展壯大過程中，子公司的數量越來越多，加之不斷的收購并購，集團公司變的越來越龐大。集團公司以股權關系為紐帶確立法律關系，對集團協調經營帶來了更大的壓力，提出了更多的挑戰。集團既要給子公司適當的管理經營權，以提高生產積極性和效率，同時子公司又要服從集團的整體安排，統籌考慮。這就需要集團對子公司進行科學管控，以實現集團資產的安全性、財務信息的準確性、生產經營的高效性，從而確保經營管理目標的順利貫徹執行，達到整體發展方向的一致性與效益最大化。因此，加強對子公司的內控管理，對集團企業的生存與發展起著至關重要的作用，必須予以高度重視。
二、集團公司對子公司內部控制的重要性
集團企業在生產經營過程中面臨的風險有宏觀風險和微觀風險。宏觀風險主要是政治、經濟、法律環境的變化風險；而從微觀角度看，集團面臨的風險主要包括：子公司管理層責任缺失、違規擔保、授權失控、資金挪用、存貨積壓或損壞、信用缺失、信息不通風險等。通過有效的內部控制管理，可以盡量減少和規避這些風險，因此，加強集團對子公司的內部控制管理極其重要。通過加強內部控制管理，可以對子公司進行資源整合，發揮規模優勢，優化產業結構，提高市場競爭力；同時可以增強集團與各子公司之間的信息傳遞，形成及時有效的信息反饋機制，有利于對子公司各項經營活動進行全面監督管理；此外，通過提高集團的風險防控能力，依法依規開展各項業務，將風險防范意識全面灌輸到整個集團和每一個子公司，將有效規避重大經營風險，進而促進集團企業又快又好的發展。
三、集團公司對子公司內部控制存在的問題
（一）內控管理意識不足
集團與子公司，在一定條件下，是會出現整體目標與個體目標分離的情形。在重大問題上，比如子公司對外投資、資產處置、融資擔保等都對集團的內控制度提出了很高的要求。即便有些集團建立了很多的管理制度，但是若集團層面風控意識不強，監管概念淡薄，不嚴格按照制度執行，沒有專門的管理部門進行事前事中事后監督審查，沒有獎懲辦法，到最后就會給企業發展帶來很大的安全隱患。有些集團領導甚至認為內控就是財務部門的事情，只要財務部門把有關數據監控到位即可，卻不知內控是需要集團很多部門配合的事情，在其他部門未能積極協助配合的情形下，財務部門獲取信息渠道有限，風險監管能力不夠。歸根到底，很多集團出現危機，很大程度上都是集團領導對內控管理重視不足，風險意識不夠，沒有認識到內控的重要性。
（二）內控管理體系不夠完善
1.制度設立層面，沒有建立較為完善的監督機制。集團一般會設立董事會和監事會匯報制度，即讓子公司負責人定期向董事會和監事會匯報有關經營情況。然而，由于董事會和監事會成員對子公司的經營活動和日常決策參與較少，且大部分人員的辦公地址也不在子公司，無法清楚地了解子公司的運作情況，從而影響了對子公司的掌控能力。
2.外派人員層面，沒有對子公司派出合適的關鍵管理人員。集團對子公司的掌控，很重要的一點就是需要派出關鍵的管理人員。關鍵的管理人員主要體現在董事長、總經理、財務負責人等，特別是財務負責人，更精確掌握子公司的核心信息、經營情況。若集團只是從股權上確認了控股關系，就認為確認了從屬關系，就認為控制了一個企業，這是一個重大的誤區。當子公司管理層存在不當行為時，不如實匯報情況，集團層面又不能從財務層面得到信息，將造成失控局面。
（三）集團企業文化理念未能傳遞普及
企業文化，實質是企業經營理念、價值觀的一種體現，反映了企業管理層倡導的企業精神、使命和目標。集團企業下屬公司非常多，因為各自領導人的風格各異，逐步形成了“百花齊放，百家爭鳴”的企業文化。尤其是收購來的企業，如何把集團的企業文化，逐步滲透到子公司，直至每一個員工，是企業管理層必須認真面對的問題。有些集團，沒有專業的企劃管理人員，未能掌握好文化理念的推廣程序和節奏，也不明確如何操作才能將企業文化理念覆蓋到每一個員工。大部分企業只是發幾個文件來宣傳企業文化，讓新并購企業管理層和員工去記憶、去背誦。這種粗放型的推廣方式一般無法深入人心，也無法起到共鳴的作用。
（四）內控管理機構和人才匱乏
集團如果未設立內部控制管理部門，或者相關內部控制人員未配備到位，或審計功能缺乏獨立性，都會導致內控能力的缺失，無法清楚地了解集團各部門和各子公司的實際情況。一系列內控制度的建設不可或缺，有制度才有依據，才有監督的基石。一般情況下，很多集團公司都沒有專門的內控管理機構，通過外聘專業的中介機構如會計師事務所來進行年度財務審計，或者由上一級政府層面的審計部門來進行某個功能方面的專項審計。上述機構的監督行為難以常態化，對集團企業內各子公司運作也不是很熟悉，不能清晰完整地了解企業。它們常常都是事后監督，也不能時刻了解子公司經營情況或存在的問題。而內控人才的匱乏更為嚴峻，很多集團企業沒有這方面的人才，甚至連內審部門也沒有設立，所以專門機構的設立和人才的培養引進刻不容緩。
（五）信息化建設不足，數據傳遞不流暢
當今社會已經是一個信息社會，信息化理念深入人心。集團公司面對不斷增多的子公司，及時掌握下屬子公司的經營情況顯得尤為重要。對于很多集團來講，在信息化建設投入缺乏的情況下，數據信息的傳輸必定受到影響。各個子公司為了各自利益的需要，難免會出現應付集團檢查、匯報不夠真實、人為調節利潤等情況，導致財務核算不準確、合并報表不真實、數據流轉不完整、不及時等情形。這些行為，都會直接造成集團公司對下屬子公司的經營活動不能及時完整的掌控，形成一定的內部控制風險。而信息化建設是一個較大的工程，需要集團和子公司相互配合，若配合不到位，或集團層面執行力度不足，那數據傳遞和信息化建設都是流于形式，影響到集團領導的科學決策，將會引發集團企業一定的經營風險。
四、集團公司對子公司內部控制的建議和對策
（一）加強風險意識，做好事前事中事后管理
權限控制是加強子公司控制的一個重要方式，即集團公司給子公司管理層給予權限管理。集團公司根據具體情況給予不同的授權權力，如額度授權、人事權等，比較重要的幾個方面包括對外擔保、對外投資、重大資產處置、重要人事聘任等。比如對外擔保，考慮到一旦被擔保對象出現問題，則企業作為擔保方有可能承擔一定的連帶責任，將對子公司甚至集團公司造成不可估量的嚴重后果，因此涉及金額較大的對外擔保最終審批權必須交由集團總部。又比如對外投資，同樣關乎企業的生死存亡，投資分析準確，則企業迅猛發展，一旦投資失利，將給企業帶來重大損失，因此集團對子公司對外投資的額度權限必須予以控制。必須在子公司完成有關可行性分析報告后，集團才可予以批準，還要在事中事后進行有關跟蹤，隨時了解被擔保企業的經營情況、被投資項目的進展情況和回報情況等。
（二）強化監督機制，加強關鍵人員的委派，完善內控管理體系集團對子公司的控制，不能只停留在董事會、監事會例行匯報上，應該更深入地給予管理。建立委派董事監事履職考核，以半年度為周期，設立量化指標考核，結合定性評價。將考核結果作為下一周期是否繼續委派的標準，連續兩個周期考核不稱職者，對履職過程中獲取不正當利益、以權謀私者，解除董事監事職務。董事的考核指標應包括董事會是否依法運作、董事是否規范盡職履職、公司績效指標是否準確披露等；監事的考核指標可以包括監事會是否依法運作、監事是否規范盡職履職、監事是否做到有效監督等。董監事履職的好壞，對子公司的規范治理和穩健經營可以起到不同程度的震懾作用。委派關鍵人員，就是對子公司的重要崗位進行人事控制，而執行董事和財務負責人是最關鍵的人員?？刂品绞娇梢酝ㄟ^定期述職來完成，而述職里必須有詳盡的定量指標。通過對這些指標數據，分別從橫向對比、縱向對比、同期對比、環比來比較，來保證集團能清楚的了解子公司的生產經營情況。而對關鍵人員也需要進行績效考核，績效考核以年度為周期，結合子公司所處行業特點，確定子公司的考核指標和考核方向。
（三）普及集團文化理念，提高認同感企業文化是將所有員工聯系到一起的精神紐帶，是企業生存、發展的內在動力。價值觀又是企業文化的靈魂，只有共同的價值觀才能保證全體員工朝著共同的方向努力前行。有了共同的奮斗目標，企業才有發展的動力。因此，集團內的所有子公司以及內部機構，必須普及企業價值觀，形成共同的文化理念。首先，集團應將有關企業文化的資料下發給子公司，要求子公司無論是管理層還是普通員工都能做到人手一份，讓所有人對企業文化有一個初步的認識。其次，先對子公司的管理層進行培訓和學習，再對子公司中層和普通員工進行培訓學習，讓員工了解集團公司制定這樣的經營理念、方針、價值觀的目的以及意義。培訓學習后，再組織適當的考核，包括書面考試和行為考核。再次，組織交流互動，讓集團員工與子公司員工，子公司內部員工進行培訓互動，進行團隊建設，培養共同榮譽感和價值觀。最后，要加強視聽記憶，可以將集團的企業文化、經營理念、價值觀在公司的墻面、工作臺、宣傳欄、宣傳刊物、網站等各個場所進行宣傳、展示，讓員工隨時隨地能看到、聽到。相信經過不斷灌輸企業文化理念，不斷定期團建，每個員工必然都能獲取集團的價值觀精髓、文化精神。集團對文化理念的灌輸也不是一蹴而就的，都需要循序漸進，審時度勢。而集團的文化理念也不是固定不變的，企業文化理念要根據環境的變化，稍許做些修正，以更好地迎合當前的外部環境。
（四）設立專門的內控機構，加強人才隊伍培養
集團企業越發展，對企業的管理會越復雜。規模較大的集團公司，一般都應該設置專門的獨立的內控管理機構，對集團下屬的部門和分子公司進行定期與不定期巡查監督工作。這個內控機構只從屬于集團董事會或高級管理層，必須具備獨立的不受外人干擾的相應權力，從客觀的角度開展監督工作。在制度建設方面，從集團企業實際經營情況出發，必須建立一系列的內控管理制度，包括擔保制度，投資管理制度等等，明確每一個種類每一個環節的審批權限和流程。通過一系列的內控管理制度，可以最大限度地對集團內部及下屬子公司的管理經營進行監督，改善子公司的治理情況，從而提高集團公司對子公司的內控管理能力。有條件的子公司，根據企業的規模大小和生產經營狀況，也可以設置專門的內控管理機構，制定相應的內控管理制度，監督自身的經營管理情況，便于配合集團的管控，促進企業的科學管理，提高風險防范能力。有了專門的內控管理機構，還必須配備專業人才。這些人才可以由審計、法律、投資管理等人才構成。從不同的專長出發，可以看到不同的視點，可以讓審核專業化。人才的選擇，盡量從審計事務所、律師事務所等地方去發掘人才，畢竟他們具備較為寬闊的知識結構，有較為豐富的審計經驗和風控意識。從監督頻率上，可以結合定期巡察和不定期巡察，既突出集團意圖，也讓子公司時刻加強自我內控管理，提升管理水平。
（五）大力建設信息系統，實現數據共享
在集團子公司越來越多的情況下，如果財務信息不能有效及時的匯總和處理，將大大影響集團領導的重要決策。因此，集團公司應當加大對財務管理系統的投入，有條件的集團可以推行ERP建設。要抓緊實施業務、財務系統的基礎數據建設、自動對接建設，實施業務前端內控，減少人為影響，提高財務信息的及時性、完整性、真實性。通過一系列的內控比對設計，實時分析子公司經營數據，及時發現異常的問題。在掌握一系列異常數據之后，再進行內部審計，將會事半功倍。另外，通過業財系統的有效融合，對各項年初預算進行嚴格管控，及時發現問題，分析預算執行過程中出現的問題，對偏差問題及時修正，使之能符合集團的經營方向，從而達到協同一致。通過信息化建設，必將提高集團公司對子公司的管控能力，同時也能提高子公司的財務效率和核算質量。
五、結語
在當前社會經濟不斷發展的背景下，集團企業要想實現高質量發展，必須要高度重視內部控制的管理，建立規范的內控管理制度，建立適當的巡察監督機制。加強對子公司的考核，重視重要事項的事前、事中、事后監督，以減少下屬子公司管理層在經營過程中的道德風險和經營風險。內控管理建設將極大地提高防范市場風險的能力，及時化解集團在發展壯大過程中的一些不規范、不確定因素，提高集團各成員企業的協同效應，為集團的持續穩定發展提供強有力的內部保障。
作者：方孟礁 單位：臺州市水務集團股份有限公司