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摘要：自2015年11月提出供給側結構性改革的系列重要講話精神和工作要求至今，制造業連續4年實施了去產能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板各項工作，多年累積的舊庫存基本清理完，取得了一定的效果，但新的高庫存問題又出現了。歸根結底，去庫存不僅僅是公司財務部門對舊賬的清理工作，做完數據上的加減法就完成任務，庫存管理是制造業供應鏈管理科學決策的體現，需要公司員工的集體執行，只有改善制造業供應鏈庫存管理，實現庫存高速周轉，才能真正意義上把庫存做小，使得降本增效的目標水到渠成。
關鍵詞：制造業;供應鏈庫存管理;主要問題;措施
一、制造業供應鏈庫存管理概述
制造業在經營過程中為了及時供貨，儲備商品成品及原材料，一定程度上控制了供貨不足的風險，也導致庫存持續增加，隨著時間的推移，庫存在減值，甚至成為廢品。在當前改革開放逐步深入的大環境下，制造業高庫存往往制約了企業的發展，形成泡沫，甚至引起企業資金鏈的斷裂。如果不儲備庫存，或者儲備少了，有可能不能滿足市場需求，導致斷貨。因此，傳統的高庫存管理思維已無法滿足制造業發展的要求，要降低庫存量，實現庫存管理的的供銷平衡，需要用供應鏈庫存管理的思維，推動管制造業組織的聯動管理，打通供應鏈管理各環節。
二、制造業供應鏈庫存管理的重要性
制造業庫存管理并不僅僅是倉庫部門獨立的一項管理工作，保商品安全，保客戶供應，實際上與制造業的經營管理體系息息相關，是制造業供應鏈管理工作中十分重要的一環。通過供應鏈庫存管理既能確保庫存及時供應，又能將庫存管理的范圍深入到制造業供應鏈管理體系中，通過分析、查找供應鏈各節點的問題，達到改善供應鏈庫存管理的目的，同時從根源上降低庫存量，提高庫存管理水平，減少庫存浪費，降低庫存成本，提高經濟效益，形成制造業競爭的軟實力。
三、制造業供應鏈庫存管理的主要問題
（一）預算執行過程并不深入
1.制造業擁有全面的預算管理制度，領導十分重視預算編制，成立預算編制領導小組，從內控制度要求的層面做年度全面預算，但員工對預算細節把握不準，執行不到位。財務部是預算編制主體部門，根據總體年度利潤目標層層分解到業務部門，業務部門銷售人員根據歷史經驗或者對上年的業務數據進行調整，生產及庫存預算根據銷售部門的銷售目標做預算，財務部對各部門將數據的簡單加減，以市場需求為導向的調研分析少之又少，甚至沒有，上升到供應鏈層面的供、銷平衡更是沒籌劃，反映出對預算的重視程度不夠，沒有真正的全員參與預算管理。引起的不良就是生產短期滿足了銷售的供應，但累積了高庫存。2.預算執行沒有充分結合業務實際。受管理工具的限制，沒有成熟的預算管理軟件，主要通過人工在季度、半年度、年度進行預算變動管理、預算分析，側重數據的對比，對于預算差異的形成及解決辦法沒有進一步落實，超預算生產形成的庫存沒有得到及時有效管控。
（二）缺乏完整的價格管理體系
影響商品銷量的因素有很多，但定價的影響是排在前面的。定價太高，購買量會減少，甚至買同類的其他低價商品替代。尤其是如今電商的發展，線上渠道越來越多，不合理的定價明顯影響銷量。定價過低，成本高，影響制造業經濟效益。惡性競爭與價格戰，都會最終影響到銷量，進而影響呆滯庫存。商品定價并沒有嚴格的管理流程，主要由銷售人員提供市場同類商品參考定價，考慮的因素往往有限，商品定價與銷售折扣、市場需求量、成本、銷售渠道、營銷費用有著直接的關聯，一旦考慮失衡，直接影響到銷量，前期投入的料工費都將成為呆滯庫存數據，甚至是庫存損失。
（三）系統數據無法有效整合
近幾年企業運行了獨立的財務核算系統，也有專門的業務管理系統，如云章管理系統，由于沒有信息管理中心，也沒有專業的IT技術人員，ERP主要用于完成日常的業務流程。隨著產品形態的變化，系統流程各環節仍停留在原有管控邏輯，難以隨之更新產生的數據并沒有得到有效的整合和深入挖潛，異常數據解決時效慢，不利于庫存的及時控制與管理，處于運行了信息化系統，但信息化運用程度偏低的狀態。
（四）供應鏈庫存管理人才缺乏
制造業供應鏈庫存管理是一種精細化的管理模式，需要專業的管理人才，同時制造業領導層要重視這種管理。從高庫存的問題來看，一方面缺乏專業的管理人才，導致對高庫存沒有有效的解決的措施，不能從根源上找到問題所在，另一個方面工作的重心只是確?？蛻艄?，沒有真正發揮出庫存管理對降本增效的作用。
四、制造業供應鏈庫存管理的改善措施
（一）業財合一，通過預算管控好不必要的庫存
年初預算只是走完公司預算的一小步，最關鍵的在中間的執行環節，業務和財務的聯合管理，合為一體，才能將預算管理執行到位。市場是不斷變化的，預算也會隨之變化，需要及時調整，只有實施預算及時管理，庫存才能得到有效合理的控制。傳統的庫存周轉率財務銷售的物料成本除以財務期末的平均庫存，屬于站在過去的角度看庫存，但業務部門已經按要求生產了，庫存已經形成。從預算管理的角度，會晚于生產部門的生產，財務的職能相當于是事后管理，在市場變化的競爭時代，會有重復庫存產生。從預算管理角度，財務部門對庫存周轉率指標采用向前看，即目前手中的庫存滿足未來生產需求的天數，比如現有100萬元庫存，未來一個月生產需求300萬元，那么庫存周轉天數就是(200/300)*30=20天，現有的生產量就可以確定，用傳統的財務庫存周轉率無法實時指導實際生產量。因此，通過改變財務庫存周轉率指標對業務部門的信息決策方式，引導銷售部門不斷算的搜集、更新市場需求量，定期調整預算，進而使生產部門能夠根據市場需求進行生產，從源頭控制庫存量。當然，這種精細化的預算管理會增加工作量，但基本實現財務部門與業務部門的聯動，業財合一。加強預算分析與考核管理，建立業財合一預算分析制度。每周召開財務預算執行分析會議，全面掌握業務、財務預算的執行情況，研究、落實解決業務、財務預算執行中存在問題的政策措施，及時糾正業務、財務預算的執行偏差。實施業務預算執行分析，充分收集有關財務、業務、市場、技術、政策、法律等方面的信息資料，根據不同情況分別采用比較分析、對比模擬分析等方法，從定量與定性兩個層面充分反映預算執行單位的現狀、發展趨勢及其存在的潛力。針對業務財務預算的執行差異問題，預算執行部門充分、客觀地分析產生的原因，提出相應的解決措施或建議。不定期對預算執行部門進行考核，納入經濟目標責任考核體系。
（二）打通供應鏈管理，實施全流程價格管理體系
1.價格管理是經營管理重要環節，定價已成為影響最終庫存的核心問題之一，應制訂價格管理體系，規范價格的制定、審批、執行和調整等全流程業務管理工作，提高價格競爭力，確保穩定銷售，從根源上控制庫存。既要分類控制，分類定價，又要在直接成本、直接費用、間接費用和稅金的基礎上考慮合理的利潤進行定價。直接費用包括編輯人員相關費用、營銷推廣費用、倉儲物流費用、產品滯銷損失等；間接費用為除以上費用外其他管理、銷售及財務費用；稅金包括產品銷售過程中產生的增值稅及各種附加稅費。根據各類產品的性質和內容、讀者喜好程度、市場上同類產品的定價水平、銷售方式、營銷策略及競爭策略等合理確定定價，確保產品在市場上具有競爭力。2.確定全流程管理的職能分工，明確各自職責，履行和發揮各自職能，確保定價管理制度落實到位。研發部門負責設計產品生命周期管理方案，負責發起具體產品項目的定價論證，對產品的生產、銷售、退貨等全流程進行跟蹤把控，定期對研發的產品項目出具實施分析報告，并于結項后對項目執行情況做出最終評價，歸檔留存。銷售部門負責制定銷售折扣管理辦法及客戶信用管理辦法，負責制定年度銷售折扣政策及客戶信用管理政策，負責具體產品項目的折扣論證工作，并負責對產品實際銷售信息的定期反饋。生產部門負責編制年度采購計劃，并負責具體產品項目的成本詢價、生產安排等工作。財務部門負責測定年度費用攤銷率，審核其他部門提供的測算數據，并負責具體產品項目的盈利測算及分析。
（三）打通信息流，重點做好ERP管理
1.產品屬性分類標準化，決策管理精細化。建立產品屬性的分類標準，并經常性稽核新產品線是否有分類錯誤，及時調整更新分類。相關的生產、成本、庫存、銷售發貨、退貨都能通過屬性分類進行數據的歸集。在新的產品線出現時，要定義好屬性分類，規劃好流程，讓ERP中的數據流清晰可控。財務人員作為數據的終端按標準化的流程和屬性分類對安全庫存預警數、周轉率作有針對性的設置。在按產品屬性分析庫存數據時，能更準確找到問題所在，傳遞給相關的編輯、采購、生產、倉庫、銷售部門，為供應量各環節解決問題提供更細更精確的決策建議，提高時效性。2.配置專業的IT技術人員管理ERP系統。系統上線初期軟件公司根據業務實際規劃好流程，但市場一定是變化的，產品會經常變化，供應鏈管理流程則需要重新規劃，系統需要改變程序才能滿足要求，這正是IT技術人員才能完成的工作，否則，因系統固有的程序不能改變，被迫將就使用ERP，后面的業務數據流基本是混亂的。擁有好的ERP系統不一定能產生我們需要的數據，因為業務永遠是變化的。在ERP運營過程中，企業的實際業務往往需要根據實際需要設置管控邏輯和節點，這又是原有的功能不能滿足的，需要專業的IT技術人員配合完成，才能真正打通數據流、信息流。因此，要避免花了近千萬買ERP系統，管理卻沒有實質提升，根源在于原有的ERP系統不能適應日漸變化的實際業務需要，數據管理混亂。3.管控銷售鏈，提升價值鏈。制造業受市場需求影響較大，市場波動情況下庫存管理難度大，十分被動，一旦退貨容易形成呆滯庫存，因此，在與經銷商的合同條款中，要有多種鼓勵性折扣銷售政策，減少退貨的發生。嚴格按市場反饋的訂單量決定產量，不能因大批量能降低成本，盲目的加大產量，造成后期退貨形成呆滯庫存。同時，提高銷售過程中的交貨率，不能因運輸時效性問題影響實際銷售，導致不必要的庫存浪費，占用資金流，造成公司資源的浪費。銷售人員對市場調研要充分合理，通過大數據、互聯網平臺深入挖掘市場，及時反饋市場最新動態。4.財務核算職能轉變，建立庫存數據分析團隊。如果說財務報表是會計準則的要求，給股東、投資者經營決策用，那么內部管理類報表更應該放在工作重點，由專業的數據分析團隊進行ERP庫存數據的精細化分析和管理。不能只是一個籠統的庫存賬齡表，或者抽象的庫存匯總表。這對于供應鏈的其他環節使用者幾乎沒有意義，也沒法有效溝通，不在一個平臺上。從財務的角度，用業務的語言解釋財務終端集成的大數據所反應的問題，那么，庫存大數據是清晰的、生動的、有說服力的，才能推動供應鏈庫存的有效運行和管理。5.加強供應量庫存管理人才建設。制造業除了生產經營，還需加大對管理人員的培訓，專業技能是基礎，要從世界級的企業學習成功的管理經驗，提高管理水平。總所周知，華為公司的強大與管理密不可分，華為公司從IBM供應量庫存管理中獲得的啟發，對管理人員定期培訓，形成了符合企業發展的供應鏈庫存管理體系。加大對基層人員的管理培訓，供應鏈庫存管理最終的落腳點在基層執行人員，只有全員參與，才能有效解決供應鏈庫存管理中的問題，降低庫存。
五、結束語
對制造業而言，庫存是萬惡之源，但沒有庫存是萬萬不行的。因此，庫存是一把雙刃劍，既不能為了實現庫存管理的目標，控制了庫存而滿足不了實際銷售需求，又不能只從賬面上清庫存，而沒有切實從供應鏈庫存管理的需要管理好庫存，導致年年清理庫存，庫存年年增加，倉庫越來越大，成本越來越高，治標不治本。只有做好供應鏈庫存管理，疏通供應鏈管理全流程，才能從源頭上管控庫存，達到降本增效的目的，實現高質量發展的目標，深入貫徹落實供給側結構性改革的精神實質。
作者:寧進偉 單位:武漢船舶職業技術學院
