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摘要：通過對銅仁市煙草公司績效管理發展歷程進行歸納總結，以查文獻資料、實地調研、對比等方法，對當前存在的問題進行了客觀分析，認為銅仁煙草在“十三五”期間，堅持穩中有升主基調，在煙草行業面臨的四大難題和三大嚴峻形勢面前，必須加強績效管理，堅持五大發展理念，以創新為發展引領，結合銅仁煙草實際，分層次從360度、平衡記分卡、KPI、二維點陣等考核工具入手，多維度提出了績效管理的改進方法，激發干部職工內在活力，向管理要效益，提升銅仁煙草在新時間的軟實力和核心競爭力，促進“十三五”戰略目標順利實現。
關鍵詞：績效管理；現狀；對策；煙草行業
目前銅仁煙草正處于發展困難，深化改革階段，是全力抓內部管理和規范促進銅仁煙草軟實力和核心競爭力的關鍵時期。銅仁煙草的軟實力是什么？就是管理制度，是企業文化，是創新水平。不管是軟實力的提升，還是核心競爭力的打造，最關鍵的決定因素是對干部職工的管理，即用什么方法進行評價更客觀、公正，從而激勵員工創造更大效益。在市場化取向改革已經進入深水區，銅仁煙草在傳統的注重專賣政策紅利的背景下，如何真正面對市場，提供更為客戶認可的服務才是將來的出路?；仡欍~仁煙草績效管理發展歷程，大致可分為以下幾個階段。
1績效管理發展階段
1.1結果考核階段
銅仁煙草自1983年12成立至1998年12月，期間由于政企合一，經濟運行主要被計劃經濟左右，受地方行政的影響，績效管理主要體現的是政府對單位法人的考核，無具體對從業人員考核措施。從業人員工資發放參照行政人員執行，員工積極性不高，吃大鍋飯的思想較重。這一時期員工的工資由基礎工資和補貼組成，其考核主要是通過領導班子對地方財政的貢獻來衡量單位法人的稱職情況。從業人員人浮于事，管理混亂［1］，本末倒置。曾經的目標是烤煙保發展，卷煙保運轉，盲目發展對地方財政貢獻較大的煙葉，從而造成1995～1998年煙葉虧損7億多元，基本上已經達到了資不抵債，瀕臨破產的地步。
1.2人事考核階段
出現巨大虧損以后，1999～2004年銅仁煙草痛定思痛，開始規范內部管理，對人事考核進行了改革，從工作態度，工作能力、年終目標完成情況等三個方面進行考核。在人事考核中，業績考核不是考核的重點，對人的考核權重較大，主要以人為中心，強調對人的品格評估，從德、能、勤、績方面逐步規范考核內容［1］，把德擺在第一位，其次是能、勤，最后才是業績考核。這一時期由于企業不再受政府管理，雖然提出了業績考核，但高層領導都是政府公務員［2］，行政管理的后遺癥一時難以糾正，業績考核的權重不大，缺乏企業管理的經驗。
1.3績效考核階段
2004～2011年，銅仁煙草任命了一批學歷高、懂管理、基層經歷豐富的領導班子，針對企業當時管理粗放、考核人為化和隨意性的現狀，通過與咨詢管理公司合作，探索制訂了績效考核辦法。其主要內容是以績效為中心，績效工資占比較大，初步量化了關鍵業績指標，有力地糾正了管理上的弊病，促進了銅仁煙草在“十一五”期間的恢復發展。
1.4關鍵績效指標考核階段
2011～2015年，銅仁煙草認真落實改革舉措，著力夯實五大基礎，以不求大、只求精、以精圖強的工作定位，提出“求突破、上臺階、大發展、新跨越”的發展思路，加強各項工作的管理考核，精確合理制定考核量化指標，時時考評，把握關鍵節點，及時糾正影響目標的苗頭性現象［3］；以崗位為單元，嚴格把關業績指標，緊緊控制過程，有力地促進了兩煙生產經營發展。由于綜合服務型崗位業績指標難以量化，難出成績，促進作用不大。
1.5績效管理階段
2015年底，為應對新形勢下經濟下行、政策紅利不斷下降以及四大難題、三大嚴峻形式，銅仁煙草進一步夯實了基礎管理，激發員工內在活力，促使員工價值創造最大化［4］，提質增效，精益管理，降成本、增效益、補短板，對績效管理提出了更高的要求。其主要特點是針對管理崗位制定年度考核指標、季度績效指標，并進行績效溝通，達成共識。對一線員工自下而上制訂平衡記分卡，量化指標，時時考評，及時反饋，改變了一線員工的參與度。
2當前績效管理現狀
（1）整個績效管理的出發點只注重內部員工考核，而未考慮客戶價值取向問題。當前績效管理的所有項目與客戶價值、市場價值不能統一，甚至對立、跑偏、絕緣，從根本上講無法與公司新時期戰略目標相統一，無法與市場化取向改革相適應［5］。市場化取向改革是以訂單組織貨源、以市場調整策略。煙草行業是專賣制度下的國企，雖然以市場為前提，但畢竟尾大難掉，一些國企的傳統管理模式和企業文化一時難以改變，導致績效管理只管內不重外。（2）干部職工誤認為績效考核就是績效管理，不注重過程控制和考評結果的運用與反饋。績效管理體系包含績效目標、績效指標、績效管理流程、員工的績效表現、期中績效考評、績效考核結果的合理運用等內容?？冃Э荚u只是績效管理系統中的一部分，單純依賴定期的、既成的績效考評而忽略對工作過程的控制和督導，勢必造成干部職工只關注結果而不問過程的氛圍，同時由于績效考核是由部門負責人執行，對員工有可能出現失之于寬、失之于軟、失之于嚴，執行績效管理尺度不一的現象，導致考核不能促進工作推進，反而影響員工的工作激情。（3）部門協調不積極，認為績效管理只是某一部門的責任。部分部門或員工對績效管理認識不夠，片面地認為績效管理只是人力資源或督查考評部門的事，沒有把績效管理當成是自己部門的管理手段，當進行績效考評時不主動協調，不積極配合，或應付了事。（4）部分部門或干部職工績效目標設置存在避重就輕。部分部門或干部職工對績效考核目標不夠重視，為了部門或員工利益，不顧全大局，把容易完成的目標權重調高，把難度較大的指標權重設小，以達到績效工資增高的目的，導致績效管理效果不佳。（5）目標和考核項目員工參與度不高，缺乏績效溝通，存在被考核心理。部分部門在效績指標分解的時候，不進行雙向溝通，想當然地進行目標指標簡單支解，導致員工普遍對考核目標不清，存在被考核心理。（6）人情考核高于績效考核。當上級公司對下級公司進行季度或年度考評時，基層單位對上級公司好吃好喝接待，拉關系，講客觀，提理由，左右考核公平公正，形成會哭的小孩有奶吃的局面。而高層領導常會不自覺地對他們提出的要求給予優先滿足，而不拉關系、實事求是、不做表面文章的單位卻得不到關照。這種不公平現象在部門考核也同樣存在，比如平時在公司里大聲嚷嚷、愛搗亂的員工，部門負責人在考核上也是抱著寧愿得罪君子勿理小人的心態來面對。
3應對措施
根據當前存在的問題，結合銅仁煙草實際，建議從以下幾個方面進行改進。一是領導重視，統一思想。首先是領導要理解績效管理的重要性，同時引導員工理解，只有理解了才能搞好績效管理工作。領導者對上級指令認識到位、組織到位、責任到位、態度堅定、親力親為，給員工信心，把工作落到實處，就是領導重視?？冃Ч芾碓谄髽I管理中處于核心地位，有效的績效管理能激發員工的工作潛能，使企業運轉通暢，促進長短期目標的完成。績效管理能協調和督促各個部門以及員工按照企業預定目標努力，形成工作合力，最終促進企業經營目標的完成。二是公平公正，績效仲裁。公平公正是績效管理的生命?？冃Ч芾砭褪羌ぐl員工活力，公平公正地評價員工創造的價值，達到獎勤罰懶，使部門員工目標一致、整齊劃一地朝著公司既定目標前進。各級管理者要堅持“殺一人而三軍振，賞一人而萬人悅”的績效管理原則。如果績效管理達不到公平公正，勢必造成軍心動搖、人心渙散、損公肥私、拉小團體的后果，建立并不折不扣地執行績效仲裁是杜絕考核不公的有力手段。三是量化指標，規范考核?？冃Ч芾淼慕M成都是由目標分解下來的各個環節工作，如果考核的目標不具體、不明確，執行起來的難度就大。因此，績效管理要做到能量化的指標必須量化，不能量化的要流程化，不能流程化的要合理化，只有明確標準才能有據可循，執行目標才能不偏題，執行主體才能有方向。四是加強培訓，提高效果?？冃Ч芾硎且粋€系統的管理辦法，而不單指績效考評，目標指標的科學量化，績效管理的過程控制，績效考評的結果運用均是績效管理的內容。只有目標、過程、考評、結果有機結合，才能更好地發揮績效管理作用，且績效管理是基礎管理工作的重點，必須要求全體員工理解并熟練掌握才能發揮效益，要達到這一目標，加強培訓是必然手段。五是分配權重，指標合理。對重要的主營業務指標繼續用關鍵績效指標加以控制，為促進質量的提升和效益的增長，在當前發展時期，可加重對干部職工的工作能力、工作態度和執行力的考核權重，促進干部職工隊伍建設。六是針對各層，量身定制。為改變被考核和績效管理溝通不暢的現象，對綜合部門及服務性質的崗位可引入360度考核辦法，對內強化服務理念的形成［6］，切實改變國企機關員工官僚主義現象。對中層干部績效管理進一步引入平衡記分卡制結合以關鍵業績指標考核辦法，培養中層干部對企業戰略目標的把握和大局觀念，打造學習型干部隊伍，促進干部學習能力的提高與健康成長。平衡記分卡是將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，它主要以財務、客戶、內部流程、學習與成長這四個方面的平衡為基礎［7］，并對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核，從而為企業戰略目標的完成建立可靠的執行基礎，有利于發現和培養優秀干部。對一線員工的績效管理引入二維點陣表考核辦法［8］，即將員工給單位創造的價值與為客戶提供的服務價值有機結合，起到企業的戰略與客戶有機結合，達到員工創造價值最大化，且自我管理，自我激活，主動作為，實現客戶價值與員工價值直接統一。根據不同層級、不同崗位制定績效考核辦法更適合當前銅仁煙草發展現狀，能有力地促進銅仁煙草核心競爭力的形成。七是企業文化、員工價值與績效管理有機結合。從考核員工“固定”的工作成果轉向關注員工的行為表現，塑造關注員工成長的企業文化，以協調、共享發展理念對現有體系進行再造，培養一線管理者，使他們成為更好的員工教練和導師，專注培養工匠氛圍，通過對話與輔導提升員工能力。總之，銅仁煙草要加快轉型，加速發展，就必須正視當前的各種矛盾，當企業主要矛盾發生轉移或改變時，相應的措施或制度均要發生變化，才能更好地匹配發展需要，更好的為發展加速。
參考文獻：
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［10］徐子遠績效管理像把刀，千萬別誤傷了自己［EB／OL］.
作者:楊劍 單位:銅仁市煙草公司沿河土家族自治縣分公司
