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摘要：
績效管理作為人力資源管理的重要部分，其工作是就工作人員的工作成績和相應職位需要的能力實行的全面評價。無論在國內還是國外的大小企業，績效管理工作逐步普及，并大范圍地使用于價值配置、后期的工作培訓、職位的提升等領域，大大激勵了員工的工作積極性。但是也有很多企業流于形式，比如制度不全面，標準不統一，范圍不完善，還有員工對于績效管理的態度是非常的不認真，大家從心里認為結果都差不多，不必太在意，結果僅僅停留在紙上，很難做到公平與公正。因此設計一系列綜合、明確的績效管理系統已經作為企業能夠獲得更有力的競爭優勢的核心方式，且逐步變為企業經營管理必不可少的一個環節。
關鍵詞：
績效管理；價值鏈；價值評價；核心；持續溝通
“績效管理體系”不僅僅是一系列簡易的工作審核標準，還是將發展企業完成目標為根本動力，經過逐步審核使員工的工作效率得到提升，完成企業對所有員工的工作結果的客觀評價、工作監管、科學指導、獎懲措施，實現全面激發員工積極性，同時體現各崗位的特點，達到企業總體目標的管理制度?？冃Ч芾眢w系滲透在企業管理的整個過程之中，是根據企業發展的階段性特征和行業特點，積極營造與企業建設要求相符合的企業特點，建設和構建績效管理工作，爭取保證員工的工作過程和成績與企業的發展目標和方向相同，成為一種科學的管理方式。
一、績效管理體系與企業價值鏈的關系
傳統的績效管理在實際操作時屬于上下之間的縱向關系，遺漏了對各部門間的協調工作和交流工作，使企業內部不同部門之間的詳細責任工作的聯系性不強，不能推動部門之間工作的相互協調。所以隨著體系的逐步使用，企業慢慢認識到績效管理制度與企業價值鏈內在的關系，同時把價值鏈理論應用到績效管理的工作中。針對現在人力資源管理的方面進行分析，企業的價值鏈管理主要分為三個部分：價值產生、價值評判和價值配置。價值創造主要解決的是誰創造了企業價值的問題，一個企業要想贏利，惟一的途徑就是為顧客創造價值；而一名一般的一線工作人員，他們是通過體現自己的價值來得到收益，若員工對本職的工作不認真、不負責，結局就是庸庸無為。價值評判主要分為個性特點評判、工作能力評判和核心業績指標評判，這是通過對企業成功的核心和重要業務實現了解、分析后明確重要工作指標，進一步對此項目進行測量核準。價值配置是根據各生產部分在產業中的有用程度大小，在總價值中再分配個體和群體之間的聯系。所以績效管理制度的構建要關于這三部分確立價值鏈，將績效管理的工作過程當作價值鏈，嚴格依據“鏈”的特點來進行企業的績效管理，讓每個步驟的工作相互聯系，成為一個整體。
二、以績效為核心的價值評價系統的五大體系
績效評價體系的組成包括五大制度，分別是以素質模型為中心的內在評價制度、以任職資格標準為中心的職業化行為評估制度、以戰略為發展方向的績效考查制度、以運營檢討和中期工作報告為中心的績效完善制度、以增長人力資源管理責任為中心的績效監管循環制度。這五個制度是相互聯系的，并不是單獨運行的。
1.素質說明一個人的能力、學識、社會地位、自身形象、品質道德，對這個人能不能夠完成某個工作或很好地完成某項任務起著重要作用，企業能否更好地發展，起決定因素的是人的素質，因此企業必須先要研究具備什么樣的潛能、能力的人，安排在什么樣的工作職位上才比較合適，才可以更簡單高效地產生績效，這就是以素質模型為中心的內在評價制度。
2.以工作資格標準為中心的職業化行為評估制度是經過內在評價制度，讓企業需要的有核心特長的員工到合適的工作職位以后，告訴員工本身所從事的工作性質、工作特點，此時就要求構建一個能創造高績效的企業行為規范和標準。
3.以戰略為導向的績效考核體系，一是要成為員工的約束機制，第二就是要發揮戰略導向的牽引作用。
4.以經營檢查和中期工作報告為中心的績效完善制度是經過績效分析，尋找問題，同時想出解決績效問題的措施和方法，這既是共同學習和長期實行績效完善的過程，也是實現能力提高的過程。
5.以增長人力資源管理責任為中心的績效管理循環制度是給企業創造一個強有力的制度保證方案，是用來督促管理者積極擔任人力資源管理的工作職位。某些管理者以為人力資源管理只是人力資源部門的工作，不屬于管理者的工作，但這種思想是不對的，人力資源規劃在企業的發展中具有非常重要的意義，管理者要用制度化的標準來使人力資源管理工作得到保障。
三、績效管理體系在整個人力資源管理系統中的作用和定位
人力資源管理體系包含以下幾個方面，分別為工作資格、績效管理、潛能評估挖掘、工資管理、后期培訓和人力資源規劃六個方面。但是在全部的管理體系中，績效管理體系充當了核心和重要的地位，它是把構建工作資格為根本，進一步經過工作輪換體系、后期培訓制度、工資管理、職位晉升制度等方式調動員工的積極性，逐步提高員工的全面能力和工作效率。若想提升企業人力資源管理能力，績效考核是非常重要的一個環節，也是占據最根本最核心的一個工作。例如科學的績效考核能夠使企業明確地了解員工全方面的優缺點，同時企業還可以根據員工不擅長的方面，有計劃、有目標、有目的地開展員工培訓，避免產生一些不必要的人員培訓上的浪費。
四、績效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工績效
“企業興衰，員工有責”，企業要想實現效益最大化，毫無疑問地要通過增長業務收入的方式。業務收入的增長主要依靠科學管理下的企業員工，企業要想對員工實現科學管理就要利用多個詳細的數據指標通過績效來證明。彼得•杜拉克曾經說過：“組織的目的是通過工人力量的結合取得協同效應，并避開他們的不足。”而這也正是有效的績效管理的目的，也可以說績效管理體系目標的實現最終表現為組織整體效益的提高。所以績效管理的第一需求即逐步提高組織和員工的績效。全面的績效管理由以下幾個方面組成，分別為績效打算、績效培訓、績效診斷、績效評估、績效反饋，同時組成封閉循環的過程，經過多種手段來使員工達到組織績效預期和增長組織績效能力。
五、績效管理是一個持續溝通的過程
巴克沃就績效管理作出了以下的定義：“績效管理是一個聯系的交流方式，該方式通過員工和主管共同達成的約定來進行保障，同時在約定中對以后的工作目標進行確定，再將有幾率得到收益的組織、經理和員工都組織到績效管理的體系中。”因此績效管理不是簡單的工作管理，絕不能等同于績效評價。比如在制定績效目標和工作計劃時，企業領導要與員工多加聯系，一起商量問題；在進行的過程中，企業的領導要求實行觀察、統計和匯總績效，同時對員工進行一定的反饋，商量任務完成的進度并提出指導意見，防止問題的積攢和擴大；在績效評估時，員工要提供工作完成狀態，企業領導應根據目標值進行評估，并就評估結果與員工進行討論。此外企業領導應將這種溝通討論視為雙方共同解決問題的一個機會，通過溝通，員工應找出工作中的不足，并明確下一階段的努力方向。
六、一套完善的績效管理體系應當針對不同對象采取個性化的績效管理方式
績效管理的主要監督者就是員工本身，是具有績效同時創造績效的本身。從一定程度上來看，員工的認知就對企業員工的管理模式起著重要的作用，構建一系列科學的績效管理制度，企業一定要考慮到員工的需求，通過新的思路來對待員工。第一，需要告訴員工績效管理體制的理論和基本的步驟，同時一步步向員工灌輸績效管理理念，讓員工逐步體會到績效管理所帶來的優勢，協助員工發現困難、解決困難，不能一直針對員工的錯誤不放，并一直教訓和懲罰，績效管理本質上是激勵員工積極加入，和管理者一起對工作責任、預期目標的標準等概念相統一，讓企業的經濟利益在績效管理的途中逐步增長。所以，企業的績效管理制度一定要針對工作性質不同的員工構建相應的績效管理模式，從而使員工的全面素質和業務能力得到提升，并努力體現自己的價值，為企業做出更大的貢獻。
作者：姜麗 單位：河北唐津高速公路有限公司
參考文獻：
[1]黃圣峰.績效管理手冊[M].北京：清華大學出版社，2006.
第二篇：企業績效管理平衡計分卡研究
摘要：
作為一種績效管理工具，平衡計分卡一直發揮著舉足輕重的作用。它通過企業財務、內部業務流程、客戶、學習與成長四個方面，全面分析企業經營狀況。本文總結了企業績效管理體系所存在的問題，同時運用平衡計分卡來分析企業績效管理，并研究了平衡計分卡在企業績效管理中的具體應用，繼而給出相應建議。
關鍵詞：
平衡計分卡；績效管理；企業績效
企業中的人力、文化、知識信息等要素并沒有實體形態，往往無法進行準確的衡量。平衡計分卡作為一種機制性的工具，可以搭建行之有效的績效管理框架體系，有利于企業經營戰略的實施。本文將對企業績效管理的缺陷進行總結和分析，對平衡記分卡在企業績效管理中的具體應用提出建議。
一、平衡計分卡績效管理概述
（一）平衡記分卡績效管理的概念
1992年，羅伯特•s•卡普蘭教授和大衛•P•諾頓，經過長期探索，發現了績效管理的新辦法——平衡記分卡，并加以推廣和應用。他們認為平衡計分卡將績效管理目標分為四個層面，包含了財務維度指標、顧客維度指標、內部流程維度指標、學習與創新維度指標[1]。這四個層面的具體構建改善了企業單一的績效評價方式，規范了企業的績效管理機制，成為一種機制性的績效管理工具。
（二）企業績效管理和企業戰略的聯系
企業的績效管理是基于企業戰略所形成的體系，它要求企業必須做好績效管理[2]。企業在經營過程中，往往將戰略視為目標點。企業的運行都圍繞該目標點進行，所以考核企業是否合理運行的方法體系就是企業的績效管理。同樣地，企業戰略也為其績效管理提供了相應的引導，這就使得企業績效管理服務于戰略。所以企業績效管理不僅在方法上應該遵守企業戰略的要求，在執行上也要遵循企業戰略的框架。因此，企業績效管理和戰略之間有著很強的關聯性。
二、企業績效管理存在缺陷的分析
（一）考核績效與企業戰略的非相關性
對企業績效的目標進行設置時，部分企業對企業的戰略性發展認識度欠缺，未能根據不同的工作崗位對績效的目標進行設置。對績效管理和企業戰略二者的相關性未能準確認知。這種形式化的考核方式與績效管理的有效性相悖，導致戰略目標和績效管理考核變成了獨立的兩個方面。
（二）考核績效太過重視短期收益
實施單一的企業績效管理模式時，企業偏向重視短期效益，因此導致企業難以實現可持續發展道路。例如為了取得短期效益投機取巧、急功近利，追求短期收益放棄長遠收益。這樣的績效管理使得企業績效淪為企業短期行為的背書人，企業的長期發展成為一紙空談。
（三）績效指標過于片面
在當今經濟飛躍發展的大背景下，人才、能力、創新、技術衍變為企業間競爭的新生力量[3-4]。傳統的績效管理考核只聚焦于單一的財務指標，但財務指標無法全面地展現企業經營狀況和績效管理水平，這種存在于績效考核上的片面性問題令其他非財務指標找不到對應的績效位置，造成了指標的錯位。錯位的指標無法發揮其應有效用，進而導致企業發展進入困境。
三、平衡計分卡的在企業績效管理中的優勢
（一）全面評價企業績效
平衡計分卡通過財務指標和非財務指標的全面考核，克服了傳統考核中應用財務指標（如定量指標）的弊端。非財務指標（如定性指標）的引入，其相對較高的相關性和可靠性[5]，極大的彌補了單一財務指標的缺陷，有助于對企業績效的全面評價，是績效管理考核先進性的進步。利用平衡計分卡，通過財務指標的分析實現企業的短期利益，再通過其他指標的分析彌補傳統分析的不足，對企業的可持續性發展有著積極的導向作用。
（二）具體細化考核指標
平衡計分卡的引進，為企業搭建了合理的績效考核體系。首先，將企業戰略上的所有指標進行具體化解構，細化到每位企業員工需要執行的工作，制定了員工的工作目標，明晰了的企業績效的衡量指標。其次，將企業的整體效益指標進行具體化，使得每位企業員工都有各自的考核指標。通過企業財務、內部業務流程、客戶、學習與成長這四個不同的考核指標，對企業財務指標、客戶、內部流程和學習發展進行科學合理的評價，不斷達成企業所設定的戰略目標，引導企業實現長遠穩定發展。所以，平衡計分卡有助于形成科學合理的績效評價模式。
（三）避免企業短期行為
單一的績效管理考核僅對財務指標進行細化分析，而對其他指標往往選擇忽略，這就使得企業職工之間形成了只著眼于企業短期收益的風氣，這種風氣一旦蔓延擴散，往往會造成難以控制的后果。平衡記分卡突破了將財務指標作為唯一衡量工具的瓶頸，不僅對財務指標進行分析，還對其他指標加以重視。利用財務指標分析企業的短期效益實現方針，利用財務指標和其他指標的結合對企業的可持續發展進行分析。這樣企業就可以根據相應指標發現利潤增長點，令企業的短期效益和可持續發展形成有機的整體，達到企業長期與短期的平衡。所以，平衡計分卡不僅有利于企業長期戰略的實現，也避免了企業的短期行為。
四、企業績效管理中平衡計分卡的應用
平衡計分卡在企業績效管理的具體實踐中，涉及到以下四個方面：財務、內部業務流程、客戶、學習與成長[6]。在實際應用中，首先應向管理層確認本企業的發展戰略，同時全面了解企業的經營活動，通過企業經營活動和企業未來的發展戰略有機結合，形成企業的整體規劃；其次，結合實際情況，將平衡計分卡轉化為可操作性強的衡量標準；最后，通過衡量標準并具體實施，有效評價企業內部成員的日?？冃Чぷ?/p>
（一）實施平衡計分卡在績效管理中的條件
首先，企業內部的管理水平是實施平衡記分卡的重要前提。具體包括企業員工素質、企業內控系統的發展水平等因素。只有當企業的管理能力達到一定程度，企業的日常經營較為規范時，平衡計分卡才能發揮自身提高企業績效管理的效率的作用；其次，平衡計分卡能否得到真正實施，企業信息流是否暢通也至關重要。如果企業能夠提供詳細的流程，并在企業內部經營環境發生改變時做到及時的信息反饋。在計分卡實施后，對所有數據進行整理、分析，針對變化及時做出相應改變。那么，平衡計分卡便可實現其在績效管理中的作用。
（二）實施平衡計分卡在績效管理中的流程
（1）制定企業目標，規劃績效管理
企業在使用平衡計分卡時，首先在保證實現企業經營戰略與期望目標的條件下，積極的發揮內部環境和外部環境中的優勢資源。然后與管理層商議，合理的策劃企業未來發展方向、經營范圍，理智的面對自身企業的優勢和劣勢。最后通過綜合分析，結合實際情況，合理規劃企業績效管理評價標準。
（2）轉化經營戰略，衡量績效指標
平衡計分卡克服了過去單一的計量指標，通過四個方面引導了企業績效管理的方向。把企業的未來目標與制定合理且可操作性強的評價指標相關聯，進一步縮小企業制定的戰略計劃和實施的戰略計劃之間的差距，實現財務、顧客、內部流程、學習與創新這四個方面有機結合，促使企業的戰略計劃有效實施。
（3）結合企業目標，制定個體目標
平衡計分卡中的每項衡量指標，都與企業的整體目標緊密相連。明確企業績效考核指標之后，需要實現個體衡量指標與總體戰略目標的結合，企業內部各部門與具體化的企業戰略的對應。通過平衡計分卡的全面管理，實現具體目標的協調一致，合理避免總體目標與單位目標、個體目標的不一致。只有在實施過程中合理考慮個體差別，才能實現績效管理科學合理的評價。
（4）調整考核體系，比較指標差異
企業在制定績效考核體系機制時，首先應當制定總體戰略目標，在平衡記分卡的中設立相應指標以此對戰略目標實行有效監督。在戰略實施的過程中，找到平衡計分卡指標與業界平均值的差異，并對此進行適當調整，將信息的反饋機制應用到實處，若信息的反饋及時，那么就可以盡快根據產生的變化做出調整方案。
（5）評價實施現狀，改善不足之處
平衡記分卡克服了對行為結果的控制，通過注重有效的目標管理，制定嚴謹的獎罰制度，強調合理的激勵制度，有效防止了企業單一管理機能的失調。而平衡計分卡是否有效，則需要通過評價企業績效管理內實施平衡計分卡的現狀，發現平衡計分卡存在的缺陷，改進管理上的不足并加以調整。
（三）企業績效管理內實施平衡記分卡的注意事項
（1）堅持及時快速溝通
首先企業是由若干員工組成的大集體，倘若員工之間失去緊密合理的溝通，企業的運作將成為一盤散沙。其次平衡計分卡的制定涉及到企業的各個領域，成員間的溝通可以保證平衡計分卡的合理規劃。最后平衡計分卡的實施過程中需要所有成員的共同努力，及時快速的溝通可以有效提高實施效率。所以說，運用平衡記分卡的方法進行績效管理的企業，每一個環節都離不開溝通。
（2）堅持全員參與模式
企業的績效評價是整個企業的大診斷、大治療，實際上，這關乎到每一名員工的切身利益。運用平衡計分卡進行企業績效管理時，僅僅涉及企業管理層是不夠的，它還應當涉及到企業每一個部門和每一名員工。為了使平衡計分卡能夠得到有效實施，在設計計分卡的時候要兼顧企業的戰略目標、發展方向，同時也要考慮到各部門每一名員工的切身利益。所以在平衡計分卡的實施過程中，應將指標落實到每位成員身上。只有每位成員都參與建設，才能讓平衡計分卡指標更有意義，績效評價的結果更加準確。
作者：鄭繼興 張穎冠 單位：齊齊哈爾大學經濟與管理學院
參考文獻：
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[2]張悅玫，欒慶偉.基于平衡計分卡的戰略實施框架研究[J].中國軟科學，2013;(2):86-90.
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[4]牛亞民.基于平衡計分卡的績效管理系統的構建分析[J].現代商貿工業，2009;(9):7-8.
[5]鄭利.平衡計分卡在高等學校績效管理中的應用[J].天津大學學報，2009;(03).
[6]樂敏.平衡計分卡在績效管理中的應用[J].決策與信息，2008;(8):82-83
第三篇：基于平衡計分卡企業績效管理探究
摘要：
當今社會企業競爭日益激烈，企業開始重視績效管理，希望通過一套完善的績效管理系統對企業各級部門進行有效管理。平衡計分卡的內容包括財務、客戶、內部流程、學習與成長。該體系作為企業戰略層面的績效管理工具自上世紀90年代引入我國后引起了很多企業的重視。本文探究該系統的方法，希望運用平衡計分卡增強企業核心競爭力，建立科學有效的績效管理體系。
關鍵詞：
平衡計分卡；績效管理；企業核心競爭力。
一、引言
隨著社會經濟的迅速發展，如何提高公司績效，如何提高企業自我競爭能力和自我發展能力一直以來備受各個行業管理者的關注，他們迫切希望找到一種有效的方法來提升企業績效水平，實現企業戰略目標。在眾多的企業績效評價方法中，使用較多的有杜邦分析法，沃爾評分法，因子分析法等。然而杜邦分析法只包括財務方面的信息，不能全面反映企業的真實情況，在實際運用中必須結合企業的其他信息加以分析。沃爾評分法下，選取的指標樣本容量有過于片面的擔憂，有限的幾個指標并不能反映一家企業績效的全部。因子分析法下一些宏觀因素及特殊情況未必是能考慮得到的。平衡計分卡綜合規避了上述的一些問題，作為績效評價的工具，優勢十分突出，因而筆者引入了平衡計分卡進行績效管理評價，對于促進績效管理目標的實現提供了一些新的啟示和觀點。
二、平衡計分卡績效管理方法介紹
1．平衡計分卡的涵義及其內容。（1）平衡計分卡的涵義。平衡計分卡簡稱BSC（BalancedScoreCard），是美國的哈佛大學羅伯•卡普蘭教授及大衛•諾頓（DavidNorton）在1992年第一次提出的。平衡計分卡通過四個維度及其業績評價指標之間的邏輯聯系和因果關系，全方位的管理和控制企業的績效目標和成長方向，是有效的戰略管理系統和績效評價系統。（2）平衡計分卡的四個維度及相互聯系。①財務維度。其目標是實現財務信息使用者尤其是股東的權益及要求。表明管理層的管理是否對企業的經濟收益形成了積極的影響，因此，財務層面是非財務層面的立足點和根本。②客戶維度。這一維度表示客戶對于企業未來發展的重要性程度，客戶如何看待企業直接影響相關企業未來的績效水平。客戶是是現代企業的利潤來源，所以焦點自然就落在他們身上。③內部運作流程維度。內部流程層面則聚焦在怎么樣提高核心競爭力，如何改善企業內部營運并提高營運效率。因此，企業應當擇優選擇那些對企業發展有明顯幫助和明顯進步的內部流程，明確自身的核心競爭能力。④學習和成長維度。幫助企業評估其未來能夠持續為客戶提供價值的成長性在哪里，和如何進一步學習更加先進的管理技術，引進信息化等。通過四個維度把相關部門的目標同公司戰略聯系在一起。員工的素質決定產品或服務質量水平和績效水平等；產品或服務質量又對應了顧客滿意度和回頭率；后者又直接關系到企業的財務經營狀況和市場份額，為提高經營成果，必須改進產品或者服務。
2．平衡計分卡的特點。平衡計分卡克服一般的企業業績評價方法的短視行為；同時保持組織所有層面的同步，且忠誠于戰略目標；能有效地將公司的戰略轉化為公司各層的績效指標和執行，確保了公司的期間計劃和公司的長遠發展方向得到相應的整合；有助于公司和其員工的學習成長和核心能力的培養；使企業的戰略成為一個有跡可循的流程。
3．平衡計分卡的實施步驟。（1）平衡計分卡貫穿于企業戰略管理的全過程。企業應在符合和保證實現企業使命的條件下，在充分利用環境中存在的各種機會和創造機會的基礎上，合理確定企業跟外界的關系，以及其成長的特點和方向，競爭對手和應對競爭的方式方法，調配企業結構和分配的所有資源，獲得其競爭的優勢點，最終制定出企業的戰略目標。（2）戰略目標可以轉化成可以衡量的指標，我們可逐步把組織戰略轉化為財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個方面的衡量指標。確定好衡量指標后，我們就開始著手確定平衡計分卡各個維度，以及各個維度下面的戰略目標各自的權重多少，需要成立一個專家小組，該小組成員主要包括本企業的中高層管理人員，和來自基層的管理人員等，同時還要聘請公司外的對本企業或行業相當熟悉的專家學者參加進來。
作者：周佳敏 單位：江西財經大學
參考文獻：
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［5］孟彬．企業績效管理體系的理論研究［D］．吉林財經大學，2010．
第四篇：房地產企業績效管理體系構建
摘要：
現代企業的競爭究其本質是人才的競爭，只有擁要絕對的人力資源優勢，企業才能在激烈的市場中保持優勢并獲得更好的發展。對于任何企業而言，績效管理不可或缺，特別是人力資源管理更加必不可少。本文以房地產企業為研究對象，探討應該如何構建更加科學合理的績效管理體系，借此保持企業在市場中的競爭優勢，以期為我國房地產企業完善績效管理體系提供參考。
關鍵詞：
房地產企業；績效管理體系；人力資源管理
房地產行業不但是重要的國民經濟支柱產業，同時也直接影響到社會大眾能否實現安居夢的關鍵行業。近年來，我國房地產行業一直處于高速發展階段，業內企業雖然面臨難得的發展機遇，但也要承受來自市場與國家宏觀經濟調控政策的挑戰?；诖耍康禺a企業想要增強自身的市場競爭實力，就必須完善管理體系，提升管理效率。
一、房地產企業績效管理現狀
（一）未開展基于戰略導向的績效管理工作
很多房地產企業都未設定明確的發展戰略與目標，自然也就無法基于戰略導向開展績效管理工作了。實際管理過程中，大部分房地產企業都是隨意制定的績效管理目標，而且并未對目標的分解、細化、落實進行有效監督，導致績效管理淪為一紙空文。另外，因為績效管理的目標并不是基于戰略導向的，所以房地產企業往往過于關注短期指標，而忽視了長期發展指標，導致績效管理非常短視。
（二）績效管理體系不健全
實際上，績效管理并不是一項靜態的工作，而是一個動態的自循環體系。該體系由確定績效目標、執行績效方案、評價績效結果、反饋績效信息四部分組成。通過實地調研發現，當前我國很多房地產企業的績效管理體系都很不健全，即使開展了績效管理工作，也只側重確定績效目標與評價績效結果，對于其它內容很少涉及。這種不完整的績效管理循環，不但無法實現預期的績效管理目標，還有可能會嚴重挫傷企業員工的工作積極性，降低其工作效率。
（三）未意識到員工參與的重要性
部分房地產企業在進行績效管理時，并未意識到員工參與的重要性，這也是績效管理收效不理想的重要原因之一。由于未做好績效管理的宣傳與培訓工作，企業很多員工都不明白績效考評的內容、具體的考評方法、考評結果的意義等，就更談不上及時發現自己工作中存在的問題。當企業進行績效考評時，員工往往會表現得非常焦慮，認為這是要找出工作成績落后員工的手段，對考評非常排斥。另外，很多房地產企業也未做好績效考評者的培訓工作，導致部分考評者并不清楚考評的流程與計分方法，單純依靠主觀印象對員工進行績效考評，嚴重影響了考評結果的科學性與公正性。
（四）未建立合理的績效指標體系
想要保證績效考評結果的準確性與有效性，就必須建立合理的績效指標體系。當前很多房地產企業建立的績效指標體系都十分簡單，而且數量化指標所占的比例很小，絕大部分都是非量化的態度以及行為指標，這無疑會令績效考評由原來意義上的定量考評變成定性考評，而定性考評的最大缺點就是容易受到考評者主觀印象的影響，導致考評結果有失公平。即使有些企業選擇了相對較多的數量化指標，但這些指標往往都是財務指標，有時與某些崗位員工的工作職責甚至是完全脫節，令績效考評淪為形式。
（五）未有效利用績效考評結果
很多房地產企業都會根據中高層管理人員的績效考評結果對其進行相應的激勵，對基層員工卻很少實施同樣的政策，即使員工在績效考評中取得優秀的成績，也只能得到公司給出的“表現卓越”四字評語而已，薪酬方面不會有任何變化。這會誤導員工認為：工作做得再好，企業也不會重視；干好干壞沒區別；干多干少都一樣，從而嚴重挫傷他們的工作積極性，進而降低企業的運營效率。
二、房地產企業績效管理體系構建
（一）輔助系統的設計
（1）明確企業的戰略目標，任何企業都想要獲得長遠的發展、實現經營愿景，績效管理的本質就是分解并落實企業的戰略目標，借此為各部門、各崗位員工提供工作指引，所以企業能夠順利開展績效管理的重要前提就是根據自身的運營實際與業務特點設定明確的戰略目標。
（2）完善組織結構。房地產企業想要提升管理效率就必須完善組織結構，因為只有科學合理的組織結構才能準確傳達與反饋企業的各項運營信息，從而提升員工工作的協調程度，進而提升企業的運營效率。另外，完善的組織結構也能夠幫助企業及時發現運營過程中遇到的問題并進行相應的調整，以達到不斷完善自身管理體系，增強市場競爭力的目標。
（3）搭建數據平臺。房地產企業開展績效管理工作時，需要處理大量的信息與數據，如果單純依靠人工手動處理，不但效率非常低下，還容易出現錯漏。因此，房地產企業應搭建數據平臺，將原始數據輸入平臺之后，由平臺根據事先預設的模型與程序自動生成考評所需的數據，這樣既可以提高績效管理的效率，還能減輕相關崗位員工的工作量。
（二）績效管理組織設計
（1）基本設置。筆者走訪了多家房地產企業，認為可以由總經理直接領導績效管理小組，全權負責企業的績效管理工作。
（2）績效管理的類型。一是部門層面的績效管理。這類績效管理是以部門為單位的，直接責任人是部門領導，考評工作由人力資源部執行，總經理對考評結果進行最終審批。二是個人層面的績效管理。這類績效管理是以各崗位員工為單位的，除了高管層與部門領導之外的所有員工都是直接責任人，考評工作由績效管理執行小組負責。
（三）基于平衡計分卡的績效指標分解
（1）分解戰略目標。房地產企業設定了明確的戰略目標之后，在績效管理之前應將目標逐層細化與分解，落實到各部門；再由各部門落實到各崗位?？茖W地分解戰略目標能夠幫助企業全體員工明確后續工作的方向，并清楚自己在實現目標過程中所處的位置。前文述及，現代企業的競爭本質上是人才的競爭，因此在績效管理過程中必須注重人力資本的累積?；谄胶庥嫹挚ǚ纸夥康禺a企業的戰略地圖：
（2）部門層面績效指標的分解。如果以部門為單位進行績效考評，平衡計分卡檢測的是該部門是否完成了其在企業運營過程中所承擔的責任，是否實現了預定的績效管理目標。部門目標是由企業的戰略目標分解而來的，是企業戰略目標的組成部分，平衡計分卡在細化企業戰略目標中選擇恰當的績效指標，并構建符合部門運營情況的指標體系，據此對部門進行績效考評。
（3）員工層面績效指標的分解。如果以員工為單位進行績效考評的話，平衡計分卡檢測的是該員工是否完成了其在企業運營過程中所承擔的責任，是否實現了預定的績效管理目標，顯然與部門績效考評是一致的。
（四）制定績效計劃
（1）設定績效目標。房地產企業應根據自身的實際運營以及業務特點設定合理的績效目標，為各部門和各崗位員工開展工作提供明確的指引。需要注意的是，設定的目標不能過高，否則會挫傷員工的工作積極性；設定的目標也不能太低，否則無法調用員工的工作熱情。
（2）設定績效指標的權重系數。一是設定原則。單個指標的權重系數應控制在10%-25%之間。根據崗位級別的層次設定經濟指標的權重系數：越高級別的崗位，經濟指標的權重系數就越大；越低級別的崗位，過程指標的權重系數就越大。二是賦值。專家調查法。是指房地產企業選擇一定的數量的專家，由他們分別為不同的績效指標設定權重系數，企業再整合專家的評分結果，將每個指標的最終平均賦值作為權重系數；權值因子判斷表法。是指房地產企業安排專家填寫判斷績效指標影響程度的表格，再根據專家的填寫結果計算出每個指標在衡量績效水平時的影響程度，根據具體程度設定指標的權重系數。
（五）開展績效考評
部門層面的月度、季度與年度績效考評都是由人力資源部搜集基礎數據并將其轉呈至總經理辦公室，總經理辦公室根據收到的資料對部門績效進行考評，再將考評結果交給總經理進行最終審批。員工層面的績效考評可以每半年開展一次，由人力資源部執行。各部門領導負責對部門內員工的績效表現打分?？冃Э荚u結果可以劃分為以下5個等級：卓越級：績效考評分數高于95分；優秀級：績效考評分數在85分-94分之間；良好級：績效考評分數在75分-84分之間；合格級：績效考評分數在60分-74分之間；不合格級：績效考評分數低于60分。
（六）開展績效結果反饋
做好績效考評之后，房地產企業需要開展績效結果反饋工作。具體內容包括：分析被考核對象在工作中存在的問題，并協助其整改；檢討績效考核機制是否完善、是否存在設計缺陷；接受員工對績效考評結果的申訴，必要時進行二次考評。大部分房地產企業都認為績效考評之后，績效管理工作就結束了，因此未根據考評結果對當前的管理與員工工作問題進行有效分析，導致浪費了提升管理效率的機會。房地產企業總經理辦公室應在每月例行的績效考評結束之后，組織相關部門領導召開績效管理反思會，讓他們深入分析績效管理成功的經驗與失敗的教訓，并在后續工作中強化薄弱的工作環節、提升工作效率。各部門領導應根據員工的績效考評結果與員工共同分析其當前工作中表現出色的地方與存在的問題，并尋求解決問題的方法，讓員工感受到企業與部門對其工作與發展的重視，提升他們對企業的認同感與歸屬感，今后更加努力的工作。另外，員工也可以將個人工作中遇到的困難及時反饋給部門領導，與領導探討是否有調整績效指標標準的必要并制定后續的工作與個人發展計劃。需要強調的是，房地產企業應重視員工對績效考評結果提出的申訴，從而提升考評的公平性與有效性。如果員工認為部門領導或者企業當前設定的績效考評指標體系存在問題，可以直接向績效管理小組提出申訴，小組在接到申訴的3個工作日內會向員工發出面談通知，并組織相關負責人與員工進行面對面的交流。如果交流之后，員工認為企業的績效考評結果合理，則可以結束此項申訴；如果交流之后，員工仍然認為績效考評結果不合理，則需要整理其認為不合理的原因，并深入分析這些原因是否真實存在以及是否合理。
（七）充分利用績效考評結果
房地產企業應充分利用績效考評結果分析部門與員工工作中成功的地方及存在的問題，并以此為基礎構建更加科學合理的個人績效管理流程，從而提升企業的運營效率，進而增強自身在市場中的競爭實力，為后續發展奠定堅實的基礎。
作者：王竹 單位：貴州電子信息職業技術學院
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第五篇：企業人力資源績效管理研究
摘要：
對企業整體而言，績效表示的是企業以及企業員工對工作目標的完成情況；對員工個人而言，績效是評價其工作能力、工作經驗、工作態度、工作年限、健康狀況、思想品德、知識結構等情況的標準，因此，績效不僅注重工作成果，也注重工作過程。本文通過對績效管理基本內容的概述，明確績效管理的實施過程，進而分析績效管理對于企業發展的意義。
關鍵詞：
企業；績效管理；人力資源管理；意義
海爾集團曾經是一個資不抵債、瀕臨破產的小企業，但是經過三十幾年的發展，逐漸成為一個營業額高達1887億（2015年數據）的家電產業巨頭，創造了“海爾的奇跡”。海爾集團這一奇跡的創造離不開OEC(OverallEverythingControlandClear)這種極具特色的績效管理模式，該模式被稱為“海爾的管理之劍”，它為海爾的發展劈開了一條道路，使海爾在國內外家電市場競爭中占得先機，贏得效益。由海爾集團的案例，我們不難發現，績效管理對于現代企業的發展具有重要意義。
一、績效管理的內容
績效管理是指市場主體為實現其戰略目標，通過人力資源管理部門與員工的溝通交流，經過績效計劃（Plan）、績效實施（Do）、績效考核（Check）及績效反饋（Action）四個環節的不斷循環，進而提高企業整體績效的過程，因此，績效管理就是PDCA的反復循環，并不斷提升的過程。
1.績效計劃?？冃в媱澥强冃Ч芾淼钠瘘c，企業在制定績效計劃時先將戰略目標進行分割，并將分割后的目標派分到各個部門，從而為各部門人員提供工作任務。通常企業各部門的績效計劃都是由員工和其直接上級共同制定，同時直接上級和員工還要就績效考核的指標、標準、權重、考核方式等問題達成一致，這樣既可以保證上級能夠根據員工的工作能力合理的制定工作計劃，也能夠讓員工明確工作方向。
2.績效實施。企業在完成績效計劃后，人力資源管理部門要與員工定期進行績效面談，以便及時了解員工的工作進展；要通過定期的工作報告、報表以及相關的考評記錄來收集并整理員工的績效數據，以便為下一步的績效考核提供依據；員工在績效實施過程中如果遇到問題，可以先與同事進行溝通交流，如果無法得到妥善解決，應主動向直接上級請求指導幫助；對于員工在績效實施過程中出現的偏差，上級要及時予以糾正；在某些特殊情況下，管理部門可以對績效計劃進行相應的調整。
3.績效考核。在一定的工作周期內，企業的人力資源管理部門根據績效計劃中達成的考核指標和標準對員工的工作效果進行測評，績效考核是對企業內部參與生產經營各個環節的員工所完成的工作任務進行驗收，對于工作任務的完成情況以及相關的效果進行判斷，同時由于其考核標準在之前已經確定，這會使考核的流程更加順暢。
4.績效反饋?？冃Х答伿钦麄€績效管理過程的最后一步，同時也是下一個工作周期中指定績效計劃的基礎，企業人力資源管理部門通過將績效考核的結果直接呈現給員工，讓員工與其直接上級通過對工作成績的分析，回顧這一期的工作表現，并找出不足之處加以改正，同時根據反饋結果，員工和直接上級在制定下一期的績效計劃時會更加有針對性，從而使員工的優勢得以有效地發揮。
二、績效管理的工具
1.關鍵業績指標。關鍵業績指標是績效管理的重要工具。關鍵業績指標產生并廣泛使用的基礎是20/80原則，即在工作中20%的關鍵原因，影響著80%的工作成果；定量化和行為化是關鍵業績指標的兩個主要特征，所謂定量化是指管理人員要對員工完成的工作任務進行量化，進而建立評價數據，所謂行為化是指管理人員要對員工工作中的行為以及態度進行考評，以便得出全面的考評結果；關鍵業績指標中的“關鍵”指的就是對企業戰略發展有重大推動作用的因素，因此，該指標是連接員工個人績效與企業整體戰略目標的的媒介；在關鍵業績指標的指引下，員工和企業管理人員可以就工作預期、工作表現、工作規劃等內容進行溝通。關鍵業績指標能夠反映企業經營的重點行為，因此它可以有力地推動公司戰略的執行；使企業管理者能夠抓住經營的重點，并有針對性、有計劃性地形成企業發展的內驅力；使企業管理者能夠及時地判斷出公司運行中出現的問題；為企業內部人員實現上下級的溝通搭建了平臺。
2.平衡計分卡。平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標的一種績效管理模式，由于其主要通過圖、卡、表的形式進行戰略分析而得名。從財務方面看，平衡計分卡主要解決的是股東分紅問題，也就是說企業在完成一定的經營任務后，能夠呈現給股東的經濟效益，而這部分效益通常用凈資產收益率和利潤率來衡量；從客戶方面看，平衡計分卡主要解決的是客戶需求問題，企業通過對客戶的需求結構以及產品市場占有率的調查，確定其產品的經營方向；從內部運作方面看，平衡計分卡要解決的是內部管理流程問題，即企業通過對產品質量、生產成本等指標的控制，為客戶提供優質的產品和服務；從學習與成長方面看，平衡計分卡要解決的是企業內部員工的發展問題，即企業通過合理優化組織管理，為員工進行教育培訓，以提高其綜合素質，從而為企業實現戰略目標奠定基礎。
三、績效管理的意義
1.績效管理有利于企業有效地實施戰略目標。企業的戰略目標、短期生產目標、部門目標與員工個人目標四個因素由上到下成金字塔形排列。通過對績效目標的設定，企業將戰略目標進行有效地分解并層層傳遞分配給各個部門以及員工，從而保證員工工作目標與企業戰略目標的高度統一；企業通過對績效計劃實施過程的監督，能夠及時地了解企業戰略目標的實現情況，并對其中阻礙目標實現的因素進行分析，并制定應對策略，以保證員工個人績效的提升和企業戰略目標的實現。
2.績效管理是企業人力資源管理部門實現日常管理的工具。企業在進行人力資源管理過程中經常會遇到員工工作效率低下，工作缺乏目標性等問題，績效管理對于解決這些日常管理問題非常有效。企業實施績效管理能夠使員工明確工作要求以及其自身對于公司的價值；管理人員通過與員工溝通強化員工的正確行為，避免低工作效率行為的發生，同時溝通還能夠聯絡員工與管理人員的感情，從而創造良好的工作氛圍。
3.績效管理是促進員工提升績效并實現自我發展的手段。有效的績效管理對于實現員工的自我發展具有推動作用，例如績效計劃期，員工既可以明確企業的戰略目標與工作的要求，也可以通過績效的鼓勵完成一些挑戰性的目標，從而激發自身的潛能；績效實施期，管理人員會對員工進行指導，從而提高其工作能力；績效考核期，員工會根據考核結果制定新一期的工作計劃，如此循環，從而實現員工的全面發展。
四、結語
總之，隨著經濟全球化趨勢的加快，現代企業人力資源管理中的績效管理對于企業以及員工的發展都有重要意義?？冃Ч芾淼哪康脑谟谔岣邌T工的工作效率，開發團隊、個體的潛能，使企業通過實踐積累管理經驗，并樹立科學的管理理念，從而激勵員工，提高他們的工作熱情，增強他們對企業的責任感。
作者：龔菊 單位：貴州建工集團第二建筑工程有限責任公司
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