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績效管理成熟度模型。參考人力資源成熟度模型，對績效管理成熟度的描述和評價分別從組織管理、目標管理、激勵管理三個層面評價作為績效改進的一種基本框架。
1級：初級層。
組織結構管理明確，偶有越級指揮和匯報，目標管理非常模糊；有一定的過程監督，管理者沒有主動督導下屬，對人員的獎勵和懲罰一般按照制度給出，減少人為的隨意性。
2級：可管理層。
職責分工明確；目標計劃管理有一定的制度可循，但過分著眼于短期目標，考核方法沒有變通使用，對下屬的激勵更多采用負向為主，一些管理者更多采用人情文化來拉攏下屬干活。
3級：可定義層。
職責分工允許交叉，流程管理概念和基本方法被管理者掌握；目標計劃管理制定較合理，著眼于長短期平衡，指標建立模式過于一致；考核方法較適用企業，有效評價員工的能力，形成一定的人力資源規劃配套發展計劃，激勵多樣性。
4級：可預測層。
組織機構管理有良好的彈性，流程管理概念和基本方法深入企業各個員工；目標計劃管理制定有良好的制度保障，化戰略為行動的目標行動計劃制定能力較強；考核方法較適用企業，有效評價員工的能力，形成一定的人力資源規劃配套發展計劃，激勵多樣性、靈活性。
5級：最優化層。
持續能力提高、組織績效調整和持續人力資源管理創新。
二、公司的績效管理現狀
薪酬待遇：局限于績效工資的發放，激勵性較小，得1次績效優秀獲得的薪酬獎勵相當于半個加班工資。崗位調整：至今為止，尚未有員工因績效考核結果不合格進行專門的培訓或者轉崗，也沒有因績效考核結果不合格而進入退出機制。員工培訓：績效差的員工，通過培訓幫助其滿足崗位技能要求，但目前尚未有員工因績效考核不合格而接受培訓或者轉崗。職務升降：鑒于考核結果的不公平公正性，未根據業績和能力的評估結果決定人員任免。職稱評審：考核差異性不大，大部分員工年度考核評價都為良好，申報條件基本不受限制。技術通道：有些項目開展績效管理比較晚，沒有完整兩年績效考核成績，缺少數據支持，人為因素占主導地位，缺乏公平性。通過以上績效結果應用現狀可以大致判斷出，公司績效管理激勵性不夠，考核結果應用并未達到預期的績效管理目標，處于成熟度模型的第2級可管理層及第3級可定義級之間。
三、績效管理改進設想
1.基于目標管理的績效目標制定。
第一，不同層級人員績效目標制定的原則不同。高層管理人員從經營業績責任書中分解，而對于一般的基層人員，更多地從具體的崗位職能職責進行指標的提煉；第二，績效目標不同于工作計劃，需要嚴格遵循SMART原則。不論是公司、部門還是個人的績效目標，目標的個數在5～8項最為適宜，太多就會成為具體的工作計劃，也會沖淡績效目標的導向作用；第三，績效目標從時間、數量、質量三個維度量化指標，設定評價標準。對于不好量化的過程性的工作，要對工作過程中的關鍵步驟進行描述，從行為方面進行衡量，使更具指導性，進行過程控制，或者由被服務者評價，提高評價的準確性。
2.強化流程管理理念，落到實處。
第一，領導全面支持。流程管理需要有組織作支撐，而領導人的決心和意志將是推動流程管理的原動力；第二，持之以恒的培訓，使全體員工統一思路，保持一致行動；第三，廣泛參與。員工是流程的最終執行者，員工的參與有助于適應和改進流程。
3.構建有效評價績效機制。
制定詳細的考核實施細則。員工在自評時要描述實際完成情況，填寫扣分的原因，直接上級打分時嚴格按照考核標準評價，但考核結果必須拉開差距；績效反饋、溝通及時。讓員工在第一時間知道直接上級對自己的評價，使員工對考核結果心悅誠服、樂于接受，更有利于及時改進；完善員工申訴系統。給不滿考核結果的員工有傾訴不滿的機會，同時也給企業提供糾偏的機會。
4.建立有效的激勵體系。
第一，完善薪酬分配體系，使激勵具有及時性、多樣化，并且與績效考核結果掛鉤起來，如在月度考核的基礎上根據績效考核成績增加季度獎金或者優化一次性獎勵與月工資分配比例等；第二，完善培訓管理體系，一方面給予考核優秀員工外培的機會，另一方面針對各職系開發內部教材，引入優秀員工參與其中，提高其精神激勵；第三，建立基于考核結果的員工任免制度，對于優秀員工進行提拔，對考核差的員工進行技能培訓，如仍不能勝任本崗位的，則進行崗位調整，若仍不能勝任的，則進入淘汰機制。
四、結語
在今后的工作中，對于提高績效管理的有效性還需要不斷探索，不斷總結，以期在持續努力達到績效管理成熟度模型更高一級目標的過程中，通過評價—改進—提高，再次評價進而再次改進的循環，能更有效地推動組織戰略目標的實現，實現組織績效和個人績效的共同提高。
作者：顧莉 單位：中國核工業華興建設有限公司