前言：尋找寫作靈感？中文期刊網用心挑選的企業績效管理策略探究(5篇)，希望能為您的閱讀和創作帶來靈感，歡迎大家閱讀并分享。
一、企業績效管理優化的背景及意義
(一)績效管理優化的背景
績效管理是一種重要的管理方法,在實施之后,起到了激發員工活力、推動企業發展的作用。在嚴重的市場形勢逼迫之下,我國企業也逐步采用了績效管理方法,并初見成效。但是,績效管理是一個系統的管理方法,與企業人力資源管理的其他方面互相影響,如果其他方面沒有改善,績效管理很難產生效果。從目前來看,我國企業績效管理中還存在著諸多的問題,比如,對員工提供激勵時定下一些過高的目標,或者是在激勵時沒有對癥下藥,不是效價(員工所希望得到的)不夠,就是期望值(員工經過努力實現目標的可能性)不高,難以充分地對員工進行激勵。
(二)企業優化績效管理的意義
優化績效管理對于激發員工活力、推動企業發展都具有重要的意義。從員工的角度來看,以期望理論為指導,那么,企業確立的獎勵就是與員工的需要相關的,即效價比較高,這樣,員工工作的動力比較強。員工個人的績效就得到了改善,有助于個人職業生涯的開展,員工受到激勵。從企業的角度來看,優化績效管理有助于推動企業的發展。企業面臨著日益激烈的市場競爭,而企業能否勝出,主要取決于企業所擁有的人才的數量和質量。而這又取決于企業是否擁有能夠吸引和留住人才的環境,績效管理恰恰在這個方面能夠發揮作用。
二、績效管理激勵作用的基本方面
(一)績效與員工薪酬掛鉤,激勵員工,推動企業發展
績效是決定薪酬的重要因素之一,將薪酬與績效掛鉤越來越成為人力資源管理的趨勢。根據什么標準來確定員工的薪酬會對員工產生很大的影響。如果在一個企業中沒有實施績效管理,員工干多干少、干好干壞都一個樣,那么,員工的士氣會很低,他們甚至會產生不公平的感覺,進而影響工作的開展。反之,實施績效管理,將個人薪酬與個人績效掛鉤,則員工會受到激勵,因為個人績效會通過薪酬反映出來。這樣,在員工個人薪酬提升和個人績效改善之間形成一個良性循環,推動企業不斷地發展。
(二)績效與員工培訓掛鉤,提升員工個體能力與業績
員工培訓是為了改善員工的工作情況,解決員工工作中存在的問題,進而達到員工個人績效提升和整個企業績效提升的目的。那么,對員工進行哪些方面的培訓呢？這一問題的解決程度直接影響著培訓的效果,也決定著培訓的成敗。實施績效管理,對員工工作進行評價,能夠發現員工工作中存在的問題,這些問題正是員工需要改進的地方。有可能員工本人并沒有發現問題所在,那么,企業如果能夠在與員工進行充分溝通的基礎上,對員工開展相關方面的培訓,則必然能夠提升員工的個人績效,幫助員工取得更好的業績。
(三)績效與員工職業生涯發展掛鉤,實現階段性發展
績效考核結果還可以用于員工職業生涯發展,將二者結合起來,有助于達到企業人力資源需求與員工職業生涯需求之間的動態平衡,創造一個高效率的工作環境。員工職業生涯規劃本身就是激勵員工的一個重要管理方法,旨在幫助員工不斷取得事業發展上的進步。實施績效管理,能夠對員工的工作表現進行準確、及時的判斷。當員工達到一定的目標之后,員工可以盡快進入下一個階段的發展。而且,績效管理本身也可以助推員工不斷提升個人績效,幫助員工盡快實現階段性的目標。
(四)績效與員工職位晉升掛鉤,共創企業員工的雙贏局面
晉升是一種激勵方式,是對工作表現良好的員工的一種職位上的獎勵,當然一般職位上的獎勵也伴隨著薪酬的提升。晉升如果科學、合理、公開、透平,則可以對其他員工形成一種正激勵,不僅晉升者受益,其他人也會受益。如果晉升不公開、不透明,則會嚴重影響員工士氣。將績效管理和員工晉升掛鉤,根據員工個人績效來決定晉升與否,則提供了一個客觀的標準。這樣,員工就會有一種穩定的心理預期,即工作表現好和個人晉升之間的聯系。這也會在企業內部營造一種公平競爭的氛圍,每個人都要獲得職業發展成就感,那么,通過努力工作可以實現,并且是實現員工和企業之間的雙贏。
三、優化企業績效管理以充分發揮激勵作用的路徑
(一)培養績效管理人才提升績效管理水平
要優化企業績效管理以充分發揮績效管理的激勵作用,還要培養績效管理人才,提升績效管理水平?？冃Ч芾硎且豁棇I性很強的管理方法,需要以一定的專業人才作為支撐。比如,績效管理需要設計科學的考核指標體系,然后按照這一指標體系來對員工進行考核。受到內外部環境的影響,需要不斷地調整考核指標,構建多層級指標體系,完善評價機制,并隨著指標變化動態調整單項指標的考核權重。這是一項復雜而專業的工作,企業要將那些懂績效管理專業知識的人安排到該工作崗位上來。同時,企業還要加大對現有的績效管理工作人員的培訓力度,使其掌握本領域的最新動態,能夠將最新的理念和方法運用到本企業中來。
(二)深入發現員工需要,提升效價
按照期望理論,激勵發揮作用的基本過程為:員工個人努力導致績效提升,個人績效提升后企業進行獎勵,企業的獎勵又必須是員工所需要的。這樣的過程才是一個員工個人和企業雙贏的過程,為此,要深入發現員工需要,提升效價。員工有哪些需要,比如在培訓方面,員工需要哪些培訓;在薪酬方面,企業能否提供對內具有公平性、對外具有競爭力的薪酬;在物質獎勵和精神獎勵之間的取舍等?？傊?要通過細致的人力資源管理工作摸清楚員工的需要,然后,再對癥下藥,增強企業所提供獎勵對員工的吸引力,從而增強激勵力。
(三)創造良好的氛圍和環境,增強期望值
同樣,按照期望理論,不僅企業提供的獎勵是員工所需要的,而且與這個獎勵相伴隨的企業規定的目標也必須是員工經過努力能夠完成的,即期望值本身是比較高的。這就要求企業內部要有良好的工作氛圍和工作條件,比如明確的績效考核體系、清晰的職位說明書、高效的員工培訓、良性的競爭氛圍等。這是一個系統的工程,需要企業管理方方面面的變革,以與績效管理的變革產生連鎖反應,共同起到激勵作用。
(四)采用科學的績效管理方法充分應用績效管理結果
要優化企業績效管理以充分發揮績效管理的激勵作用,還要采用科學的績效管理方法。績效管理方法很多,比如關鍵績效指標法、關鍵事件法、排序法、360度考評法等方法。每種方法都有自己的優缺點,也都有自己的適用范圍。要了解每種方法的特點,并結合著本企業的實際情況,來選擇最適合本企業的方法。此外,還要充分地應用績效管理結果?？冃Ч芾淼慕Y果實際上是形成了一個考核結果,即對員工的工作表現進行了評價,或者是表現為績效的排序,或者是表現為一定的分數?？冃Ч芾砘ㄙM了大量的人力、物力、財力,在得到考核結果之后,不能將其束之高閣。
四、結語
企業績效管理能夠對員工產生強大的激勵力,但這里的基本前提是績效管理本身是科學的、可信的,員工愿意接受績效管理。這就對人力資源管理人員提出了要求,績效管理人員必須是懂績效管理的,能夠制定績效管理計劃,并能夠構建科學的績效考核指標體系的,在績效管理過程中能與被管理者時刻保持績效溝通,并能夠充分運用績效考核結果的。這對于企業人力資源管理是個挑戰,也是個難得的改善管理的機遇。企業要充分地利用實施績效管理的機會,在理念、制度、工作方法等方面都做出變革,以適應績效管理的要求。當然,一種管理方法、理念的實施,其效果呈現都需要一個過程。在這個過程中,要不斷地總結經驗,不斷地改進工作,最終實現員工個人發展和企業發展的雙贏。
作者：鄭德慧 徐蘭娣 單位：金川集團股份有限公司服務分公司人力資源室
第二篇：企業績效管理體系有效性
一、確?？冃Ч芾眢w系有效運作的三項前提條件
（一）企業管理層必須從戰略的高度看待績效管理，把企業的各項績效指標納入戰略框架
企業管理層必須認識到：績效管理是企業戰略管理的重要組成部分。戰略管理一般包括四個部分：1.企業內外環境分析；2.戰略的制定；3.戰略的實施；4.測評與監控?？冃Ч芾砑词菓鹇怨芾淼谒牟糠?mdash;——測評與監控的最重要的構成要素，是具有戰略高度的管理體系。一旦企業管理層有了這樣的認識，績效管理才有可能獲得企業管理層的全面支持并得以有效開展?？冃Ч芾眢w系是否有效，需要用是否促進企業戰略目標達成來衡量。為此，在制定各項績效指標時，就必須把績效指標納入企業戰略框架，使之成為企業戰略實施的重要手段。企業實施績效管理如果不能從戰略的高度出發，就會盲目地制定績效管理方案，盲目地制定績效指標及考評標準，甚至為了考評而考評，使得考評的結果與企業戰略目標相背離，無法對各項績效指標的權重進行合理設置，更無法對各項績效指標定出合理的考評標準。
（二）全體員工必須樹立正確的績效管理理念
績效管理的正確理念應該是：以客觀績效為著眼點，以科學合理的考評標準為準繩，以持續溝通為紐帶，以必要的措施為保障，促進員工與企業達成目標上的一致，不斷地提升員工績效，進而不斷提升企業績效。正確的績效管理理念是在績效管理的實踐中逐步被認識的，同時也在績效管理實踐中反復被證明是有效運行績效管理體系必須遵循的基本準則。企業是否已經樹立正確的績效管理理念，主要看這個企業的各級人員包括高層領導、部門管理者、人力資源管理部門和員工對于績效管理的理念是否都有正確的認知和領會。
（三）完善企業的基礎管理
在一個沒有管理基礎的企業推行績效管理，就像在不穩固的地基上蓋樓一樣。而這個“地基”至少應包括以下幾個方面：
1.發展戰略清晰?？冃Ч芾淼哪康氖菍崿F公司的戰略目標，離開這一導向，績效管理就失去了它的根本意義。如果企業的戰略目標不清晰，績效管理活動就會迷失方向。
2.合理的組織架構和明確的崗位職責。企業內部清晰的組織結構、員工之間明確的職責分工是各部門、各崗位設定績效指標的前提。否則，如果企業內部組織結構混亂，就無法把企業指標層層分解到各部門以至各個員工。在清晰、合理的組織架構下，還需要進一步確立明確的崗位職責，科學地劃分崗位間責權大小和分工范圍，這樣在具體考評中，就有的放矢、有標準可依，否則責權不明確就容易出現問題，相互推諉，影響企業效率。企業沒有清晰的組織結構，明確的職責分工，關鍵績效指標就不可能真正落實到部門和個人，績效管理也就無法有效實施。
3.要有完善的數據管理系統。建立了一個完善的績效指標體系，卻沒有能力提供相應數據來反映指標的完成情況，最終使得績效管理無法實施，這是績效管理實施過程中的常見問題。因此，企業在決定開展績效管理之前，最好先建立起相應的信息系統，以便及時、準確收集相關的績效信息和數據。
二、在績效管理體系的構建和運行過程中必須堅持三項原則并務必處理好七個注意事項
（一）在績效管理體系的構建和運行過程中必須堅持的三項原則
1.根據具體情況選擇合適的考評方式。開展績效考評的方式有許多種，但每種方式都有其優點和不足，在選用的時候一定要根據考評的目的、對象以及企業所處的發展階段等具體情況，選擇合適有效的考評方式。常用的績效考評方式有目標管理（MBO）、關鍵績效指標（KPI）、平衡計分卡（BSC）、360度、行為錨定法等等。這些績效考評方式各有側重，在實際應用中要根據具體情況來選擇，甚至很多情況下需要結合使用。例如，BSC通常需要與KPI結合使用，可以利用KPI的方式選擇BSC四個維度的考評指標。即使在同一企業，對于不同的考評對象也應根據實際情況選擇不同的績效考評方式。例如，部門績效考評可以選擇BSC、MBO、KPI等考評方式，一般不適用行為錨定法；員工績效考評可以選擇MBO、360度、行為錨定法等考評方式，而過于簡單的個人崗位以及不以營利為目的的崗位則不適用BSC等考評方式。在企業發展的不同時期也應采用不同的績效考評方式。在企業的初創階段，選擇目標導向的MBO考評模式可能比較合適。在成長階段，企業則可以采取基于KPI的績效考評模式。企業發展到成熟階段，則應在原來的績效考評模式中加入BSC。企業到了老化階段，在績效考評方式的選擇上，不僅應該考慮如何完善績效管理體系，還應該把對人的考評放在首要的位置，通過對各個層次人員的績效考評，為企業選拔出適合企業未來發展的人才，所以應在原有績效管理體系中加入360度考評。
2.制定績效指標必須符合SMART原則。制定績效指標是構建績效管理體系的關鍵所在。在確定績效指標時則應遵循SMART原則。SMART是五個英文單詞第一個字母的縮寫。S代表的是Specific,意思是指“具體的”；M代表的是Measurable，意思是指“可度量的”；A代表的是Attainable，意思是“可實現的”；R代表的是Realistic，意思是指“現實的”；T代表的Time－bound，意思是指“有時限的”。
3.實施績效管理應該努力做到脈絡清晰、簡明扼要?？冃Ч芾砼c每一個員工的利益相關，需要每一個員工的充分參與。復雜的績效指標和管理辦法很難讓員工樂于參與其中，在造成管理成本加大的同時，最大的危害在于最終使績效管理流于形式。所以，績效管理必須貫徹簡約化管理的思想。很多企業的管理者為了盡可能的避免沖突與矛盾，實現客觀、公平與公正，設計績效管理體系的時候習慣性地陷入求全責備的誤區中。盲目的引進了很多先進的績效管理工具，制定了長篇大論的績效管理制度，設計了大量的績效考評表格，規劃了完備的績效管理流程。等到運行績效管理體系的時候才發現操作起來非常困難。所以，簡單有效的績效管理在于：抓住主要矛盾；績效管理工具不趕時髦，適用有效就好；績效管理制度簡明扼要，清晰易懂；績效考評表格的數量適可而止，同時要提高表格的柔性；績效管理流程清晰明了，重點控制流程的關鍵環節?？傊?，衡量績效管理體系的有效性的關鍵在于是否能夠落地執行。
（二）在績效管理體系的構建和運行過程中務必處理好七個注意事項
1.在開始運行績效管理體系之前明確相關各方的責任和相應的權限與資源。在績效管理體系中，企業各級各類人員都擔當一定的角色，角色可分四類：公司高層、人力資源部、各級管理者和員工。公司高層：績效管理的倡導者、推動者，確定企業戰略目標和經營計劃。人力資源部：績效管理政策制定者和參謀的角色，負責績效管理制度的制定和完善、績效管理的組織和實施、績效管理相關資料管理、績效評估結果的應用。各級管理者：負責績效管理制度的細化，使之具有部門特色，需要將組織目標分解到各個下屬，并組織下屬實施績效管理；制定績效計劃和目標、監控與輔導、提供資源、考評、考核結果反饋面談、績效改進計劃。員工：績效管理的主角員工不是被動的執行者，必須讓員工參與績效計劃和目標的制定，員工要主動了解組織戰略，提高自己能力以滿足組織的期望，制定與組織目標相一致的工作目標和工作計劃。員工是績效的擁有者，擁有并產生績效?？冃Ч芾淼慕巧珓澐趾昧?，職責明確了，相應的權限和資源配備了，績效管理體系的運行才會有保障，才有可能取得成效。
2.在績效考評過程中避免考評失真，確?？冃Ч芾眢w系的可靠性。由于受考評者主觀意識（某種偏見或錯誤）的影響，可能會影響績效考評的公正性，考評結果出現以下幾種失真傾向，這時應采取相應的一些應對措施，以最大限度地避免考評失真的發生：
（1）寬嚴傾向。寬嚴傾向是指考評中所做出的評價過高或過低。這兩類考評誤差的原因主要是缺乏明確、一致的判斷標準，考評者往往根據自己的經驗進行判斷，主觀性過強。
（2）趨中傾向。趨中傾向也稱調和傾向或居中趨勢，是指給大多數員工的考評得分都在“平均水平”。無論員工的實際表現如何，考評者一般都給平均水平的評價。要避免趨中傾向，考評者應加強與員工的溝通，全面準確了解下屬的工作情況，也可以采取強制分配法、排序法等非系統的績效考評方法以解決趨中傾向帶來的考評失真問題。
（3）成見效應。成見效應是指一個人的思想有偏見，在頭腦中存在著某一類人的固定形象，當他在測評某人時，往往產生一些與此人毫無相關的好的或壞的印象，因而不能正確評價該人。針對這種現象，需要對考評者進行相關培訓與心理輔導，從而加以糾正。采用基于事實（如工作記錄）的客觀考評方法，或由多人組成考評小組進行考評，都可以避免成見效應所導致的考評誤差。
（4）盲點效應。盲點效應表現為考評者難于發現員工身上存在的與主管自身相似的缺點和不足，可以采取多角度的考評方法予以避免。
（5）刻板印象?？贪逵∠蟊憩F為考評者根據人們對某一類人或事物產生的比較固定、概括而籠統的看法；來對員工進行績效考評。對員工進行評價時，考評者應從員工的工作行為出發，而不是員工的個人特征。
（6）首因效應。首因效應表現為考評者僅憑第一印象來評價員工，可以采取多角度的考評方法予以避免。
（7）近因效應。在績效考評中表現為考評者在根據近期一時一事來肯定或否定員工的全面工作。在績效考評前，先由員工進行自我總結，以便使考評者全面回顧員工的整個考評周期內的表現，這樣可予以避免。
（8）暈輪效應。暈輪效應表現為考評者通常會給自己信任和寵愛的下屬較高的評分，而對不喜歡的員工給予較低的評價。應該盡量選擇與工作績效相關的評價因素，并從不同的側面評價員工的業績，消除主管偏見。
（9）年資或職位傾向。年資或職位傾向表現為有些考評者傾向于給予那些服務年資較久、擔任職務較高的被考評者較高的分數。樹立“對事不對人”的觀念，考評者應從員工的工作行為出發，而不是員工的個人特征，這樣可予以避免。
3.不能把績效考評視同于績效管理，而應該實施完整的績效管理?？冃Э荚u只是績效管理中的一個重要環節而已。在企業里很多人將績效考評等同于績效管理，只注重考評的結果，不重視績效管理中其他的幾個環節，這種僅僅通過對員工最后產出水平的考評是很難讓企業提高績效水平的。這就要求企業：在對最后結果考評之前，首先，要做好績效計劃的制定工作；接著，在日常管理工作過程中，要對員工的工作進行監控和輔導，并記錄員工的業績表現；在考評結果出來之后，上級管理者要與下級員工進行績效面談來找出差距、分析原因，共同制定績效改進計劃，推動員工素質的提高和業績的提升，實現企業目標。最后，企業應該把績效考評的結果作為員工培訓、人事變動、薪酬變動的依據。每經過這樣的一個完整的績效管理循環，企業的績效水平都會得到一次提升。
4.將持續不斷的績效溝通貫穿于績效管理的全過程?？冃Ч芾眢w系是一個強調溝通的系統。從績效計劃制定、績效監控和輔導、績效考評到績效反饋以及績效考評結果應用，每一個環節都需要管理人員與員工進行持續的雙向溝通，任何的單方面決定都將影響績效管理的有效開展，降低績效管理體系效用的發揮?？冃贤ǖ膬热菥唧w包括：溝通企業的價值、使命和戰略目標；溝通企業對每一名員工的期望結果和考評標準以及如何達到該結果；溝通企業的信息和資源；員工之間相互支持、相互鼓勵。雖然溝通是每個人的工作，但最后必須要有人負責，這就要求各級管理層要在與員工的溝通過程中主動運用績效溝通的原則、方法和技巧，同時也能起到培養和監管員工的作用。
5.進行全體動員和廣泛宣傳，并開展績效管理的相關培訓。要把一種新的管理的工具和手段順利地應用到企業內部，首先就需要廣泛地動員和宣傳。企業可以通過公司的內部報刊、宣傳欄、OA系統、企業網站、標語和橫幅等媒介手段來進行績效管理理念、績效管理實施流程和操作技巧等方面的宣傳，以強化員工對績效管理的感性認識，樹立企業的績效觀。尤其要加強對考評者的培訓。要使績效考評結果真實有效，并不斷提高績效考評的信度和效度，就必須首先保證考評者具有較高的水平和能力，就必須加強對考評者的培訓。對考評者培訓的主要內容，應包括有關考評的知識，考評方法的正確使用、尺度準確把握、容易導致偏差的原因等。
6.要有健全的激勵機制，并努力發揮正面導向作用?？冃Ч芾戆l生作用的機制是，通過健全的激勵機制，激發員工主動性、積極性以充分利用企業的內部資源和提高員工能力素質，最大限度的提高個人績效，從而促進部門和企業績效提升。首先，要將績效考評結果與員工晉升、加薪、獎勵、培訓等掛鉤，才能充分調動員工的工作積極性，才能使公司的整體績效得以提升。如果對考評結果好的員工沒有相應的激勵，員工干好干壞一個樣，就會使績效管理變成了搞形式、走過場，挫傷了員工積極性，也破壞了績效管理的權威性，績效管理就得不到員工的重視，提升企業績效的目的也難以實現。其次，績效管理一定要以激勵為中心，努力發揮正面導向作用。對于員工要多鼓勵、多贊揚，而不要過多地、隨意地批評和處罰?？傊?，績效管理要“獎字當先，獎大于罰”，這樣才能有效牽引員工向著企業目標積極奮進。
7.績效管理體系必須映射企業的核心價值觀，同時，也需要營造績效導向的企業文化。企業文化是企業的靈魂。優秀的企業文化可以保障企業獲得良好的績效，良好的企業績效從根本上說來源于企業文化。企業文化建設得越好，企業的管理成本就會越低，管理的效率就會越高，企業績效也會因此而提高。企業文化是績效管理體系設計和運作的基礎和前提，為績效管理提供一種道德約束和行為準則。所以，績效管理體系必須映射組織的企業文化和價值觀，確保組織中重要的核心價值觀和信仰被完整地“吸收”到績效管理體系中去。在構建績效管理體系時，必須充分了解企業文化，了解本企業員工的價值觀念、行為習慣等，而不能照搬其他公司的績效管理體系。應該采取的做法是在構建績效管理體系之前，充分地與員工溝通，把大多數員工認同的價值觀念盡可能地納入績效管理體系。只有這樣，績效管理體系才能順應民心，從而順暢地運行。另一方面，要有效地實施績效管理，必須在全公司范圍內營造績效導向的文化氛圍。首先，要在員工之間培養共同的語言，形成共同的企業愿景，然后可以創建學習型組織，使團隊成員能夠相互了解，進而進行深層次的交流，鼓勵員工參與績效計劃的制訂并發表意見，賦予員工相應的權限和足夠的信任，重視溝通，以此來激發員工的工作熱情，從而提高員工的績效。因此，企業在實施績效管理的時候需要將原有的企業文化改造成員工間相互尊重和信任、樂于溝通、強調以公司整體績效為主，強調團隊合作精神，提倡創新的企業文化。
三、廣泛聽取多方意見，不斷優化調整，并持續完善績效管理體系。
（一）注意收集并聽取各級管理人員和員工對績效管理體系的意見和建議
只有讓員工積極參與到績效管理體系中來，讓績效管理不再只是人力資源部一個部門的工作，而變成了每個部門、每個員工的本職工作，績效管理體系才會有效。同時也可以使員工體會到公司管理的公平公正性，體會到自己的價值與被尊重，也為后期的績效管理工作打好良好的群眾基礎。在構建績效管理體系并予以實施的整個過程中，必須注意收集并聽取中高層管理人員及員工對績效管理體系的意見和建議，可以通過調查和座談等方式將各層級的意見匯總起來，進行討論解決，從而就能大體確立公司的績效管理制度及方案。只有吸取多方面的意見，才能形成科學、適用的績效管理體系，保證績效管理的“公開、公平、公正”，從而使得績效管理體系具有廣泛的可接受性。
（二）跟蹤績效管理體系的有效性，及時予以優化調整
一個完善的績效管理體系本身應具有能夠不斷優化調整的機制，所以，績效管理體系在設計時就應予以考慮而不可遺漏，這樣，就可以定期對當前的績效管理體系做出有效的診斷。一般每隔一年的時間，企業都要對績效管理體系進行系統的診斷，找出其中存在的問題與不足，并制定針對性的改進措施，使績效管理體系不斷得以完善。
四、結語
總之，績效管理是一個連續積累、不斷創新的過程，效果達成貴在堅持，構建并運行績效管理體系一定要用簡單、有效的方法，循序漸進，逐步推進，逐層深入，切忌“一口吃個大胖子”；績效管理又是一項涉及面廣、內容復雜、環節繁多的系統工程，在實際運行過程中難免會出現這樣那樣的問題，這時就需要認真分析，仔細研究，找出妥善的解決辦法，不斷地完善，使績效管理體系最大限度地發揮出積極作用。
作者：趙演松 單位：上海龍元建設工程有限公司
第三篇：企業戰略人力資源管理績效管理
一、企業戰略人力資源管理中的績效管理概述
1.企業戰略人力資源管理中的績效管理定義。
績效管理是實現企業戰略的重要工具，是對員工績效、組織績效的管理?？冃Ч芾韺M織中不同層次和各流程的績效進行綜合，使組織、部門、員工三者的績效形成統一的整體，使員工的行為導向與企業戰略目標相一致，最終實現戰略目標，提升組織的績效?？冃Ч芾聿恢皇呛唵蔚娜蝿展芾?，它是將企業的戰略目標分配到每個崗位每個員工，不斷改進績效、提高績效，實現企業的可持續發展。企業戰略人力資源管理中的績效管理指的是將企業戰略目標進行分配落實，貫徹到各個部門和各個員工，同時采取鼓勵政策促進員工個人目標的實現，從而實現企業的戰略目標。
2.企業戰略人力資源管理中的績效管理對象。
在企業戰略人力資源管理中，績效管理的對象不僅員工，而是各個員工、各組織部門的綜合?？冃Ч芾淼膶ο笕缦拢?/p>
2.1員工績效。
員工績效指員工個人在工作中的業績，就是員工個人投入與產出的比率。個人績效主要取決于個人在工作中的才能，個人在工作中的道德、出勤率、工作設計，組織對個人培訓的支持、管理等。
2.2部門績效。
新型部門績效與傳統部門績效有很大的區別，新型部門績效是由部門各成員各做而產生的，強調部門各成員之間互補互助、團結協作，從而產生高績效。
2.3組織績效。
組織績效是指企業組織員工所產生的產品和服務，與員工、組織結構、環境和人物相關。要想搞好組織績效，需要明確企業組織的分化和整合、組織的結構、組織和環境的關系、企業管理者的經營理念、員工的個人特點等。
3.企業戰略人力資源管理中的績效管理特征。
企業戰略人力資源管理中的績效管特點主要表現在以下幾個方面：
3.1戰略性。
戰略人力資源管理的實踐活動和企業戰略相一致，績效管理的核心就是將員工的個人目標和企業戰略相結合，企業將戰略目標分解為員工的個人績效目標，這樣員工個人目標的實現直接促進企業戰略目標的實現。當個人目標與企業戰略目標相一致時，避免了個人績效與組織績效相矛盾的問題，時個人和企業共同發展；當進行績效評價時，如果員工對個人績效評價不滿意，企業可以重新審視績效標準，適時調整企業戰略目標，這也是企業的一種戰略調整手段。
3.2系統性。
戰略人力資源管理中的各項職能是不可分割的整體，相互影響、相互促進。戰略人力資源管理下的績效管理與其他人力資源管理職能是一個系統的整體，績效管理的績效評估成果是企業開展其他人力資源管理職能的依據和參考，有利于增加企業績效管理的效果，提高員工的綜合素質。
3.3以人為本。
戰略人力資源管理的理念是以人為本，人力資源是增加企業核心競爭力的重要源泉，績效管理體系堅持以人為本，不斷走向人性化、科學化，滿足員工的需要，促進員工的發展。
二、電力企業特征及績效管理現狀
1.電力企業的特征。
我國電力企業屬于國有壟斷行業，電力企業的經營范圍和資源配置受國家的控制，國家對電力企業的控制非常嚴格，控制電力企業的業務范圍和投資范圍。隨著改革的不斷深入，國家不斷深化電力企業體制改革。電力企業屬于技術、資金和技術密集型產業，具有社會公共服務的職能，為社會、經濟的發展提供電力資源。正是由于我國電力企業的這些特征，決定了我國電力企業中的人事管理是輔助管理活動，職責僅限人員的招聘、委派、工資發放等，沒有形成完善的企業戰略人力資源管理體系。
2.電力企業績效管理現狀。
由于我國電力企業受到政府以及行政管理機關的影響和控制，內部推動力不足，我國電力企業要實現企業戰略人力資源管理下的績效管理體系還存在困難。目前我國電力企業注重生產、忽視管理，管理人員沒有績效管理意識，多數電力企業只有員工獎懲條例，缺乏完整的績效管理體系，績效管理實施基礎薄弱，績效目標與企業戰略經營目標不一致，績效的考核結果也沒有得到充分利用。
三、電力企業績效管理體系的構建
1.績效目標體系的構建。
企業員工工作目標是根據企業戰略目標來制定的，只要這樣才能保證每個職位都按企業要求的目標努力。電力企業首先應分析國家電網公司的戰略目標，根據電力企業的戰略目標分析企業業務重點、策略目標和關鍵績效指標，再制定部門業務重點和其關鍵績效指標，一步步落實到各個崗位，保證企業每個職位都按照電力企業的戰略目標努力，逐步建立起電力企業戰略目標責任體系。
2.績效考評方案的設計。
績效考評方案制約員工的工作行為，保證對員工的評價公平合理?？冃Э荚u方案的實際要根據電力企業的特點和績效考核的理論知識，保證考評內容全面有效、考評標準明確具體、考評內容和標準相一致、考評者態度客觀公正、考評結果公平公開?？荚u方法的選擇要根據電力公司的實際情況，將幾種方法相結合。主要的考評方法有等級評估法、小組評價法、目標管理法、評語法、強制比例分步法、關鍵事件調查法等?？荚u程序一般用流程圖來體現，考評時間基本上是一季、半年或一年。
3.績效管理職責的分工。
各級領導者的主要職責包括績效管理，每個部門的管理者需要進行人力資源相關職能的管理，保障其他管理工作的順利進行。電力企業人力資源部門是實施績效管理的重要組織，主要職責包括制定、完善績效管理方案，組織績效考評的內容，督促其他部門配合績效管理，組織實施考核培訓，考評資料的檔案管理等?？冃Ч芾砼c電力企業的每個人都息息相關，高層領導應給予電力企業績效管理適當的指導，促進電力企業績效管理與企業戰略目標相一致。
4.績效管理的實施流程。
績效管理的實施過程是一個循環的過程，包括績效計劃、績效反饋、績效考評、績效輔導。只有績效管理落實到電力企業每個員工身上，才能真正實現電力企業的戰略目標。在績效管理實施的過程中，電力企業需要構建人力資源管理平臺，充分發揮人力資源管理效率；對評價主體進行培訓，使評價主體學會區分誤區、績效信息收集方法、評價指標、評價方法以及績效反饋；注重績效反饋，主要采取面談的方式進行反饋，使員工和管理者充分溝通；人力資源部對績效評價結果進行分析，做到真正了解每個員工的能力；電力企業績效考核結果要和薪酬體系相聯系，根據不同的績效檔次進行適當的加薪。
四、結語
電力企業在我國經濟發展中占重要地位，電力企業績效管理體系構建也十分重要。電力企業要依據戰略人才資源管理理論和電力企業績效管理中的問題，不斷建立完善科學、合理的績效管理體系，推動電力企業人力資源管理機制的轉變，促進電力企業實現戰略目標，促進電力企業員工的發展。
作者：王媛媛 單位：中國水利水電第十二工程局有限公司
第四篇：企業人事管理及績效管理研究
一、企業人事管理活動中沿用績效管理方式的現實意義論述
績效管理主張將既定企業戰略指標順勢劃分若干個業務結構單元，在于相關崗位建立對應交接關系過后，在日后相關技能和素質培訓活動中，適當穩固單位員工全面投入意識，相信在自身各類潛能順利發揮過后，會給員工個體和部門整體績效改進做出優異適應性貢獻。再就是經過上級長期協調溝通，進一步探討出員工-管理主體之間的開放性、建設性互動關聯形態，使得員工可以隨時將自身工作意愿表達清晰，及時掌控各類挑戰機遇并獲得相關成就感官效應，今后對于企業保留的歸屬和獻身意識相信自然會更加強烈。事實上，對于任何一類中小型企業來講，在一個績效管理體系架構中完成上述所有指標基本上是不可能的，因此會著重處理當中某些指標進行逐一調試和過渡扭轉。首先，盡量督促員工掌控階段化工作改造指標，必要情況下可授予其日常決策的權利，確保其針對自身階段化工作業績加以科學驗證評估，并且適應不同挑戰環境。其次，經過經理人授權方式合理規劃過后，使得此類群體日常工作積極態度系統化提升，不同事務交接壓力得以解除，至此其和下部員工的關系將更加和諧。歸結來講，經過員工技能和素質充分挖掘填充過后，可以輔助其開展全面形式的職業生涯規劃活動，進一步提升組織工作績效水準。最后，對于企業來講，績效管理核心支持能效在于戰略執行效率控制層面之上。畢竟績效管理作為戰略指標順利達成的前提保障，能夠全面吸納標準素質型人員進行對應層級指標精確審視和過渡完善，確保組織得以持續健全成長。需要額外加以強調的是，透過績效作為導向的價值觀，其在形成期間會針對特定企業組織文化建設工作發揮特有的指引功效。
二、績效管理活動在企業人事管理體系架構內部有機實施拓展的策略內容解析
結合以往實踐調查經驗整理判定，涉及績效實施流程，基本上圍繞階段化績效溝通、員工信息內容加以整編驗證。一旦說績效方針制定完畢過后，參與考評活動的人員就會依照預設規則進行各自職務交接。其間管理主體針對被考評人員，主要發揮現場指導和監管能效，如若發現關鍵性問題要盡快表明并聯合相關部門予以妥善解決，同時依據現狀進行績效結構調整。上述行為過程中，決定整個績效管理工作實效價值的環節，往往決定于計劃方針和評估結果對比交接期間，反饋信息內容收集和分析的完整程度之上。
1.科學認證企業內部不同組織結構角色價值地位。
畢竟績效管理工作本身系統性較強，因此需要管理主體集中一切手段驗證不同組織結構存在意義，進一步切實提升不同組織工作交流實效。事實上，企業在實施某類績效管理創新策略前期，有關人力資源部門，會適當地進行自身角色定位，方便預設職能的順利發揮。例如：某企業在開展人力資源戰略化管理活動期間，有關人力資源部門其承接的便是戰略方針控制，戰略內容系統化制定和績效檔案記錄職務，而作為其下部的直線部門，必須竭盡全力完成既定績效制定、評估、反饋和改建任務。上述內容強調的便是管理主體和員工共同參與到既定工作活動之中，確?？冃Ч芾懋斨械男畔⑦^程得以及時共享。這部分信息集合人事管理單元中的各類進展狀況和潛在隱患信息內容，可以輔助管理主體和員工在合理時間范圍內將各類沖突性問題解決。事實上，持續化的績效交流的動機，在于令既定績效周期當中的每個成員，都能夠隨時獲取改善上述工作狀況的建議性內容，并且針對今后各類突發狀況給予有效遏制的承諾。績效交流的主要工作內容包括：員工團隊績效指標貫徹狀況，階段化行為模式調整細節等。當然，任何一類溝通模式必然存在一定程度的局限效應，作為中小型企業應該懂得因地制宜，盡量透過多種交流途徑驗證考核主體和被考核人員的立場，進一步為不同工作人員績效規劃和協調控制奠定協調適應基礎。
2.構筑并開放沿用以公司可持續發展戰略為基礎的績效管理控制體系。
為了進一步將既定企業多元化發展戰略指標細致貫徹，確保內部績效管理體系得以順利開放沿用，相關人事管理主體就必須懂得利用績效長久導向功能加以長期穿插協調。第一，及時開放沿用科學量化的績效考核指標。在特定企業績效管理中如何把握好績效考核指標的標準是其關鍵所在，因此公司的績效考核指標標準應該具備科學性、量化性、操作性以及持續性等特性。作為新時代企業內部高層管理主體，其有必要聯合企業發展戰略方針，進行不同員工崗位職責、專業技能沿用和綜合業績表現狀況評估，進一步制定并實施不同崗位科學量化的考核標準。與此同時還應該根據公司自身發展特點建立起與之相對應的績效考核體系，盡量在被考核者可接受情況下做到績效考評指標的量化及有效性，這樣不僅能夠精確衡量員工的工作成績，同時還能夠降低評估者主觀因素的影響。第二，合理強化績效管理的系統驗證和指導能效。企業戰略人力資源管理中的績效管理本身便屬于一類系統化的行為過程，其包含從過程管理到結果管理的整個流程。只有對公司員工的崗位績效行為表現、員工能力挖掘進行系統化管理，特別是要加強對績效考評過程中各個環節的有效管理以及對考核結果進行審查反饋溝通管理，這樣才能夠保證考核結果的雙向交流，從而提高公司績效管理的水平與員工崗位行為能力。
三、結語
綜上所述，績效管理在目前多元化企業內部人事管理體系單元中的支撐引導功效，的確是不可忽視的，作為新時代管理主體，其必須結合不同層級員工既有職業素質形態和專業技能控制水準，加以有機改善協調，進一步穩定不同階段業績覆蓋范疇，確保企業在今后可持續發展環境中輕松應對一切突兀性挑戰。
作者：彭紅 單位：貴州華電大龍發電有限公司
第五篇：企業績效管理體系優化設計
1績效管理體系概述
進行績效管理體系的優化，先要了解什么是績效管理。績效是由西方傳過來的概念，是一種綜合性的概念，簡單來說，就是個體或者是群體在實現目標的過程中所采取的行動，以及做出的成績或得到的效果。包括組織、團隊、個體三方面的績效。在組織和團隊方面，主要考察的是任務的數量、質量和效率等方面的執行情況。對于個體員工來說績效就是員工的工作行為和產出。對于績效的評判是復雜的，主要有三個重要的組成方面：第一是要對員工進行多維的評價，結合多個側面，并要按照實際的情況進行權重的分析；第二是要進行多因性的分析?？冃У暮脡氖艿蕉喾矫娴挠绊?，包括環境、制度、機會、技能等，要準確進行分析然后進行調整；第三是績效評價是動態的，隨著時間的推進，員工的績效情況會發生一定程度的改變，要確定合理的績效考核周期，全面、及時的掌握員工的績效情況?？冃Ч芾碇饕腥齻€方面的內容：一是把績效管理當作一個整體的系統，通過對組織結構、生產工藝和業務流程的調整，實現組織的價值和目標；二是把績效管理當成一個員工的績效系統，主要對員工的工作效果和發展潛力進行評價和獎懲；三是把前兩者結合在一起，重點挖掘員工的潛力，把員工的工作目標和組織及企業的戰略目標相統一，實現公司整體績效的提高。這三方面的管理主要是通過管理者和員工之間進行有效的溝通來進行的，這一過程就是使管理者和員工在績效目標上達到一致共識的過程?？冃Ч芾淼哪康木褪鞘蛊髽I的戰略目標和員工的工作行為結合起來，并在這一過程中為企業的管理者提供有效的信息幫助，促進整個公司管理水平的提高。在員工方面，主要為員工提供準確的績效反饋，幫助員工不斷實現工作水平和個人能力的提高。
2城投公司績效管理體系現狀分析
城投公司是應融資體制的改革而建設的，雖然具有獨立法人的資格，但是其中的部分運營是以公共服務為目的的，這就使城投公司在績效管理上具有雙重目標。企業既要遵從政府職能部門的要求，提高城市的建設水平，也要尊重市場規律，滿足企業自身的發展。這使得城投企業對于員工的管理既要使員工具備相應的工作技能，也要加強員工對于國家政策和政府決策的把握和理解，準確的執行相應的政府職能，實現整體的社會效益。對于這兩方面的要求，必須通過強有力的、合理有效的績效管理措施來實現。城投公司的績效管理流程大致如下：首先，制定績效計劃，根據公司的戰略目標，進行階段性工作目標和評價標準的制定；其次，進行績效的執行和員工的輔導，員工按照相應的績效計劃來進行工作，管理者進行員工的輔導、監督工作，并對績效計劃進行相應的調整；再次，進行績效的考核，根據既定的工作目標、標準和方法，對員工工作的執行情況進行考核。考核者要與員工就績效完成工作達成一致。然后進行績效的反饋和提升，通過對于績效的了解，使員工認清自己工作中的不足和優勢，進行工作的改進；最后，進行績效結果的運用，包括對于薪酬和獎金的分配，并結合績效管理對整體的人力資源開發進行計劃的制定。但是城投公司當前的績效管理存在著一些問題，需要進行相應的優化，主要的問題包括以下幾個方面：首先，制定的績效計劃沿襲了舊有的方式，沒有具體的、量化的績效指標和考核標準。其次，缺少對于員工績效的輔導提高。在執行工作的過程中，城投公司完全依照公司的流程和制度分配員工的工作，缺少對于整個工作過程的掌控，員工的提升途徑較少。再次，考核的方法比較僵化，缺少相應的動態性和全面性，包括述職、民主測評等方面，但是各項權重沒有分配好，缺少合理的評價。最后，績效管理與企業的運行與人力資源開發結合性太弱，沒有很好的利用績效考核的結果，改進員工、組織的工作效率，更沒有結合績效管理進行人力資源開發的調整，僅作為獎金發放的憑證，對于績效管理的利用效率不高。這些問題對整個公司的發展造成了阻礙，所以我們要進行相應的績效管理優化。
3企業績效管理體系的改進
明確了問題，就可以進行整體績效管理的提高。首先，進行績效管理計劃的優化，建立明確的績效目標。先建立規范的指標體系，按照公司的財務、客戶、內部的營運、學習成長這四個角度分解成量化的指標和目標，提取出最為關鍵的指標，結合整個公司，建立遍布整個公司的績效指標體系。分別設置部門、部門經理、總監、副經理、員工等不同的指標評價系統，形成績效指標鏈。這樣一來就使每個人的績效相互聯系起來，加強管理者的管理熱情，并且形成了鏈式結構，更容易促使管理者和員工進行有效的溝通。建立了完整的指標體系，就要進行績效計劃的制定，在這一過程中，要把指標鏈與公司的發展目標以及對人民群眾的服務相聯系起來。在績效計劃的執行過程中要爭取全員進行參與，協調各方面的矛盾，并與員工簽訂績效計劃書，確保與員工達成一致，并落實績效管理目標。然后要進行績效執行的輔導和優化。首先要進行績效的溝通，實時地了解公司的內外部環境，隨時對公司的運行情況進行掌握，并為員工提供績效信息的支持與收集，使主管部門對績效情況有一定的了解，及時地幫助員工。在這一過程中，還要注意對于員工績效信息的收集，為績效的評估提供真實、客觀的數據支持。在這一過程中，要注意科學的收集信息，通過工作記錄、他人的反饋、主管部門的評價等進行員工績效的歸檔。然后進行員工績效的考核。根據不同的職級，可以合理的安排好考核的時間，普通員工可以半年進行一次考核，部門經理應每季度進行考核。最后，進行績效的反饋和利用效率的提升優化?？冃Э己撕?，主管部門應該與員工進行深入的溝通，使員工認清自己工作上的不足，并了解主管部門對自己的期望。在進行溝通前，可以讓員工先行回顧自身的績效情況。進行工作總結，然后找出績效的優點和缺點，逐一分析原因，并寫出希望得到的幫助，然后寫改進計劃。之后與主管部門就以上問題進行深入的溝通與共識，提高員工的績效。對于績效結果進行充分的利用，不僅要利用在獎金發放和崗位調整上，也要用于員工的培訓和發展上，根據績效情況制定合理的培訓計劃，促進員工整體素質的提高。
4結語
本文探討了績效與績效管理的概念，并分析了我國當前城投公司所面臨的績效管理困境，以此作為案例，分析企業應該進行怎樣的績效管理優化，以促進公司效率的提升。本文是通過多年的實踐經驗和對城投公司深入的分析完成的，具有實際操作的指導價值。
作者：王麗 單位：漢中市漢臺區城市建設投資開發管理委員會辦公室
