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平衡計分卡是一個系統全面的戰略實施和績效管理的框架體系，在考核維度指標上保留了傳統的衡量當前業績的財務指標，同時引入了衡量公司未來業績的驅動因素指標，包括客戶、內部流程、學習和成長三個層面的指標，并通過一個自上而下且具有因果關系的過程，將公司的戰略轉化為四個層面特定的目標和指標體系，實現股東、客戶等外部指標與關鍵業務流程創新、學習和成長等內部指標的平衡，實現短期與長期目標、財務和非財務指標、滯后與領先指標之間的平衡，從而避免了傳統的以財務指標為主導的戰略實施和績效體系可能出現的弊端（為了追求短期績效而作出短期行為，犧牲長期的價值創造過程）。平衡計分卡理論的要素構成包括維度、目標、指標、目標值、行動等。維度包括財務、客戶、內部流程、學習和成長四個維度。各個維度之間是一種自上而下的因果關系，下層的內部業務流程、學習與成長的不斷改進都與上層的客戶滿意以及財務績效存在著因果關系。企業的目標就是為股東創造價值，而為了獲得卓越的財務績效，就必須要有良好的客戶購買與客戶滿意，從而獲得市場份額。為使客戶滿意獲取市場的份額就必須不斷地改善企業內部的業務流程，而業務流程是否有效則最終取決于員工自身的學習和成長。
二、基于平衡計分卡構建的績效考核指標體系
本文對平衡計分卡績效考核指標體系的設計以中國大陸某銀行Y支行的績效考核為基礎。Y支行的主要業務重點放在經營和收益上，因此，作為量化經營效果的財務指標在績效考核體制中占絕對比重，而如客戶忠誠度、內部創新能力、員工滿意度并不是由財務指標體現出來的，但這些非財務性指標同樣為顧客創造價值，促進銀行的長遠發展。另外，Y支行的績效考核指標體系大部分以省行主管部門下達的指標為依據，缺乏整體性。由于省行各主管部門只是根據自身的業務情況和歷史指標給支行下達任務計劃，對支行的實際經營和發展狀況缺乏了解，因此這些指標體系與支行的整體發展戰略并不匹配，導致支行的績效指標體系缺乏整體性。Y支行原有的績效考核體系存在一系列問題，無法適應銀行現階段戰略發展的需要，不利于銀行組織績效和人力資源管理水平的提升，也無法使銀行在同業競爭中處于有利地位。在這種背景下，新的績效考核體系應運而生。新的績效考核體系的構建必須滿足一定的目標，才能保障其有效支撐銀行的戰略發展，為銀行帶來持久的競爭力。
（一）績效考核指標體系設計
1.財務維度
財務指標為平衡計分卡指標選取的首要指標，主要為結果性指標，是衡量經營效果的體現，位于平衡計分卡金字塔的頂端。根據Y支行的實際經營情況，其財務戰略指標為：利潤、存貸款的增加、中間業務收入的增加。利潤主要包括兩個具體指標：一是支行凈利潤的增加，二是支行人均凈利潤。存款指標主要可分為：人民幣金融機構存款（主要指期貨保證金存款）、人民幣公司存款、人民幣個人存款。由于Y支行現階段主營業務仍為期貨業務，因此還需考核人民幣金融機構存款市場份額指標。Y支行的貸款指標可分解為對公貸款增長、個人貸款增長、中間業務收入指標（主要包括中間業務收入增加和中間業務收入貢獻度）。
2.客戶維度
客戶維度的指標是Y支行賴以生存的根本，根據Y支行的情況，主要選擇以下幾類客戶指標來考核：（1）客戶增長率（客戶增長率即指Y支行的客戶增長幅度）；（2）核心客戶占比，根據“二八”理論，Y支行利潤中80%來源于20%的核心客戶，因此，核心客戶對于Y支行的持續發展至關重要，需對此指標進行評價；（3）客戶滿意度，銀行業績與客戶滿意度存在高度正相關的聯系，調查顯示，客戶對銀行的滿意度每提高5%，客戶忠誠度便能提高75%，而客戶忠誠度每提高5%，便能使銀行利潤增加85%，因此，客戶滿意度是衡量銀行經營效果的有效指標。
3.內部業務流程維度
在內部業務流程維度方面，Y支行主要面臨提高業務效率、提升服務水平、風險控制和響應客戶需求等方面的問題。具體指標可分為業務效率的提升、風險控制能力、新產品和服務的投入三個方面。
4.學習與成長維度
學習與成長的提升是Y支行持續發展的原動力。在該維度的設計中，主要考慮以下四個指標：員工滿意度、核心員工的保留（核心員工的保留支撐支行未來的發展，代表了Y支行在銀行市場的競爭力）、員工業務能力的提升（直接影響Y支行內部業務流程的改善和顧客滿意度的提升）、以客戶為中心的企業文化建設。綜上所述，基于平衡計分卡的Y支行績效考核指標體系是從其整體戰略出發，著眼于Y支行，根據系統平衡性和實用性原則設計的。
（二）指標體系的權重分配
1.成立績效考核指標權重評價專家小組
專家小組主要包括省行主管領導、省行人力資源部績效管理組、支行高層領導等10名成員。由于這10位專家對支行的業務和發展十分熟悉，因此，他們的觀點對權重的結果十分重要。專家小組對兩兩重要性量表進行評價，并賦予相應的分值。對專家所填的評估表進行統計，最后匯總，并進行加權平均，得出Y支行績效考核指標體系的權重。
2.績效考核指標權重確定
通過設計好的Y支行績效考核指標體系，編制各個層次指標體系之間的兩兩重要性比較的量表并賦予相應的分值。
（三）績效考核評價
1.績效指標體系分值確定
在進行考核之前，必須先了解各項指標所占分值。目前，省行對Y支行績效考核體系的評價總目標分值為100分，現根據各個指標在整個績效考核體系中所占權重分別賦予對應的分值。
2.績效指標數據獲取及界定
績效考核數據的獲取也至關重要。Y支行的績效考核指標獲取具體為：財務維度的數據全部通過財務管理系統獲??；客戶維度的數據主要從兩方面獲得，客戶增長率與核心客戶占比通過國內結算與現金管理部客戶分析系統獲得，客戶滿意度通過前臺客戶評價系統獲??；內部業務流程維度，出入金故障次數通過信科系統獲取，業務處理效率通過運行控制系統獲得，不良貸款發生額通過信貸系統獲取，業務差錯率通過后臺稽核系統獲取，新產品和服務的投入通過創新科技系統獲?。粚W習與成長方面，員工滿意度通過在線調查系統獲取，核心員工保留率、員工業務能力的提升通過EHR系統獲得，以客戶為中心的企業文化通過客戶調查問卷獲取。在對Y支行進行績效考核之前，需要對相關績效指標標準進行界定，并列舉具體計分方法，其中，績效標準主要根據Y支行戰略計劃指標分解而來，計分方法主要根據省行人力資源管理部績效考核辦法制定（表4）。計算方法是用所確定的績效指標與實際所獲得的績效比乘以各指標所賦分值，例如：凈利潤得分=實際凈利潤/績效標準*分值，以此類推計算出各指標分數最后匯總就是Y支行綜合績效考核得分。需要特殊說明的是由于內部流程各指標績效標準的特殊性，其計算方法也有所不同，具體如下：（1）業務處理效率：參照運營控制系統；（2）不良貸款發生額：50萬元以內2分，50萬元~100萬元1分，100萬元以上得分=（100萬元-實際發生額）/50萬元；（3）業務差錯率：1%以下2分，1%~2%1分，2%以上不計分；（4）新產品和服務的投入：2件及以上4分，1件2分，0件不計分。
3.績效等級劃分
績效考核等級劃分是省行對支行過去一年所取得經營業績的評級?？冃Э己诵〗M在對Y支行的經營績效進行考核后，需要按照相應得分進行績效等級劃分。通過數據系統搜集Y支行績效信息，根據績效考核得分計算方法，Y支行的績效考核各項得分信息具體。對各項指標得分進行匯總，便得到Y支行綜合績效考核得分，總分為101.2分，在直屬支行中屬于A+等級?？傮w來說，基于平衡計分卡的Y支行績效考核指標體系的設計與實施較為順利，取得了預期的成效。
作者：王詠梅 單位：塔里木大學計財處