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摘要：眾所周知，企業之間的競爭，歸根結底在于人才方面的競爭，績效管理作為有效提升人才能動性的重要制度，績效管理的好壞往往直接關系到企業的生存與發展。但從各個企業績效管理實際來看，其在實際管理過程中仍存在著諸多問題亟待優化。針對上述情況，本文系統分析了PDCA循環應用于企業績效管理的措施建議，旨在為企業績效管理的優化提供相應的理論參考。
關鍵詞：企業；績效管理；PDCA循環；措施建議
績效管理，指的是管理者與被管理者之間就目標方面達成共識的前提下，綜合利用多元化途徑來幫助員工獲得突出成績，最終達成組織目標。作為一項持續性的工程，績效管理需要持續采用一系列具體的優化調整，才能夠達成績效優化、組織目標等。對我國各個企業來說，績效管理引入時間相對較短，績效管理的理論、經驗相對較為缺乏，導致企業績效管理仍舊存在諸多問題，嚴重制約了績效管理的作用[1]。pdca循環作為績效管理中廣泛使用的一種方式，其對績效管理的調整、優化具有重要的促進作用。對于我國企業績效管理存在的問題，PDCA循環無疑是一種有效的績效管理模式。
1PDCA循環概述及特征
PDCA循環，指的是一種由各個步驟階段在既定標準、流程下，采用螺旋式的方式持續上升的一種有機系統。PDCA循環涉及的含義有下面幾點，在工作組織開展之前，需要制定系統、細致的計劃；將計劃中的內容，全面落實到實踐當中來；執行計劃的進程中，需要進行及時的總結歸納，發現新問題、分析問題并解決問題[2]。通過上述各個流程的開展，保障每一個環節的質量、效率得以顯著提升，最終通過量的積累發展到質的飛躍，以此來形成周而復始的整體進程。PDCA循環，其可以劃分為計劃、執行、考評以及結果四個環節。
1.1周而復始
PDCA循環并非只是運行一次，而是需要進行反復、循環的運行，一個PDCA的完成意味著下一個PDCA開始，具有顯著的持續性、穩定性特征。
1.2階梯式提升
PDCA循環并非相同水平層面的循環，由于每進行一次循環，就能夠優化一些問題，相應的管理水平就能夠得以顯著提升，這就使得PDCA循環呈現為階梯式提高的模式。
1.3大環套小環
倘若把企業PDCA循環視作大環，內部各個部門則能夠視作小環，大環當中包含若干小環，各個小環的運轉來共同推進大環運轉，各個環之間表現為相互促進、彼此協同的聯系，以此來促成企業整體目標的順利達成[3]。
2企業績效管理存在的不足
2.1績效管理信息溝通不暢
因為績效管理進程中關系到價值考評方面的敏感性，這就使得部分企業不公開評價方式、評價結果。而正是由于上述原因，使得管理層與員工之間缺乏有效的交流溝通，績效管理本身的公平性、公正性受到質疑，雙方之間會產生源源不斷的分歧，不僅會影響員工的能動性，同時會導致管理層、員工難以形成合力，制約企業的發展[4]。
2.2績效考核方式過于單一
當前，大部分企業針對員工所進行的績效考核仍舊選擇簡單、粗放的措施，即單向的在所有員工內采用民主投票的方式來進行優秀、合格以及不合格的評價，或是不分主次的針對員工幾個方面實施全面的評價。正是因為考核方式過于單一，使得其客觀性、準確性均會遭受不同程度的影響。還有部分企業僅僅注重年底統一考核，忽略員工日常工作方面的考核?？己朔绞絾我?，必然會使得考核結果喪失公平性、公正性，并沒有考慮到員工的實際情況，在一定程度上制約職工的能動性。
2.3績效結果使用不夠完善
2.3.1反饋渠道不暢通
績效反饋屬于績效管理中不可或缺的重要內容，利用績效反饋可以讓考核者與被考核者針對工作績效結果實施雙向的交流，有效推動個人及組織的進一步發展。然而大部分企業在績效管理方面對反饋工作的認知不系統，往往忽略績效反饋，僅僅是在年終的時候把績效考核結果當作加薪、晉升的基礎。而這種方式不但無法讓員工意識到自身存在的問題，也不利于績效的優化。
2.3.2激勵效果欠佳
績效管理的主要目的在于發揮激勵效果，調動員工的能動性。然而當前企業績效管理的激勵體系卻存在各個方面的不足，依照相關規定，年度考核需要嚴格堅持相應的標準，被確定為優秀等級的人員，通常都需要控制在特定比例。正是因為這個比例的影響，企業內部平均主義的情況非常嚴重，對績效不理想的員工無法發揮警示作用，對績效好的員工無法發揮激勵的效果，即績效激勵無法有效反應最終考核的結構，部分員工通過自身努力達成組織目標，然而個人目標卻難以實現，而部分績效不理想的人則名利雙收，從期望理論的層面來看，會使得員工的積極性遭受巨大的打擊。
3企業績效管理引入PDCA循環的措施建議
3.1Plan階段
制定績效計劃是組織開展績效管理的先決條件，直接為績效管理的開展提供充分的預測依據，對績效管理的最終效果影響重大。與此同時，科學合理的績效計劃，能夠幫助員工正確認知企業發展目標、發展戰略，能夠與企業在目標上達成一致，共同為目標的實現而努力。對于績效計劃的制定，主要包含以下幾個流程。首先，分析現狀并查找績效問題。企業涉及的績效管理問題往往是多個層面的，需要從多個維度進行系統的研究分析。比如，可以從上一年績效管理中暴露出來的問題，亦或是從員工反饋的考核結果，充分結合當前發展來進行研究。其次，分析引發績效問題的具體原因。對于績效問題的分析，應當堅持民主、公正、客觀的原則，即應當避免獨立管理層、員工、考評者的方式，而是采用因果分析圖針對三者進行有效的聯系，將三者的作用充分發揮出來，探索引發績效管理問題的相關原因。最后，制定績效計劃[5]。對于績效計劃的制定，必須要充分吸收借鑒企業員工的意見，通過內部深入的交流溝通，建立下一階段的績效計劃。通過員工的共同參與，能夠讓員工系統的學習績效計劃內容，包括績效計劃的必要性、可操作性以及制定之后的作用，使得各個崗位的員工均能夠明確意識到自身的職責、任務，更好的遵守績效計劃來開展各項工作。
3.2Do階段
績效計劃的執行又可以稱作績效實施，其主要是作為一條主線，全面滲透到各個員工完成自身任務的進程中?？冃в媱澲贫ㄖ饕婕耙韵聝蓚€方面的內容，一方面，執行績效計劃的進程中，必須要時刻保持績效溝通，保障績效計劃的貫徹落實；另一方面，動態性的保持績效信息的收集、整理、分類，并針對績效信息進行動態的交流溝通，保障企業內部各個組織之間能夠進行高效的協同性，進行互相幫助、互相學習，共同解決績效計劃執行中面對的問題。
3.3Cleck階段
綜合參考企業績效計劃、發展戰略，考核部門需要在開展考核前針對各種數據進行全面的統計、檢查，同時需要充分結合檢查過程中發現的問題實施驗證處理。為有效保證績效考核的質量，還應當引入多元化的考核方式。一是目標管理法。對企業來說，要想保障目標管理法的科學應用，高度重視業規劃目標、戰略目標設定，保障目標管理法與自身發展戰略相吻合。二是平衡計分卡。所謂平衡計分卡，指的是分別從學習與成長、內部經營、客戶以及財務這四個層面著手，把組織戰略轉變為具有可操作性的衡量指標與目標值。平衡計分卡的主要目標在于構建“實現戰略指導”的績效管理系統，以此來保障企業戰略的達成。三是360考評方法。360度考評辦法中，考評者來自企業高層領導至基層員工等不同層面的群體，得到的考評信息角度更多，易于使各類考評者優勢互補，考評結論公正而全面。對企業來說，應當綜合參考績效考核實際情況，綜合利用多元化的績效考核方式，充分發揮各種績效考核的優勢，提升績效考核的效果。除此之外，為有效保障考核的公平性，企業還需要納入申訴制度，在有效尊重員工的同時，進一步完善企業績效管理體系。
3.4Action階段
績效考核結果的反饋并非單方面進行的，需要考核者與被考核者之間進行高效的互動，才能夠保障績效考核結果反饋的質量。具體來說，應當通過雙方共同交流協商，尋找引發問題的關鍵點，以此來制定針對性的提升措施。引發問題的原因，可能是因為崗位人員數量不足，也可能是因為某項能力方面存在缺失，亦或是工作方式欠妥，雙方針對問題進行共同的協商，致力于研究針對性的解決方案，以此來保障績效反饋結果的合理應用，將其應用于薪酬、晉升等方面[6]。等到績效考核結果反饋完成之后，人力資源機構還應當開展問卷調查，深入調查考核者、被考核者對考核規范性、績效管理制度以及考核結果認可情況，以此來搜集整理意見，針對績效管理進行優化調整，為下一階段的PDCA循環奠定基礎。綜上所述，企業績效管理引入PDCA循環，能夠有效促進績效管理的貫徹落實，使得績效管理能夠基于PDCA循環進行持續的優化調整，建立更為符合企業績效管理的模式。對各個企業來說，應當基于績效管理現狀、企業績效管理目標以及未來發展戰略，建立更為完善的PDCA循環的績效管理模式，以此來提升企業績效管理的效率與質量，促進企業健康、有序的發展。
參考文獻：
[1]郝麗娜.淺談PDCA循環在優化企業績效管理中的應用[J].現代商業，2018（23）：92-93.
[2]張華偉.從PDCA循環的角度理解和持續推進企業績效管理工作[J].企業改革與管理，2017（02）：15.
[3]王俊巧，葉勇.基于PDCA和SDCA循環理論的政府應急管理流程優化分析[J].行政與法，2017（01）：8-14.
[4]張麗.PDCA循環在企業績效管理中的實際運用[J].企業導報，2016（14）：143-144.
[5]王曉磊.基于PDCA循環的績效考評——以W公司為例[J].財經界（學術版），2016（05）：346.
[6]王茜琳.PDCA模型在企業績效考核管理中的應用——以中原鐵道物流有限公司為例[J].中國商論，2015（25）：57-62.
作者:郭文平 單位:杭州中迅實業有限公司
