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摘要:酒店業人才流失嚴重一直是酒店業研究關注的問題。許多成果指出職業生涯規劃這一新型的人力資源管理模式對解決人才流失、提高員工工作積極性有積極影響。文章以市場導向為背景，探究酒店如何通過提高認識水平和人力資源管理水平，為酒店管理人才做好職業生涯規劃，歸納了酒店管理人才職業生涯規劃實踐中存在的酒店管理重視程度不高、職業生涯規劃實踐效果不佳、管理對象認同度不高等問題，并分析其原因，提出了提高人才培養意識、提高人力資源管理水平、做好人才向導等相應對策。
關鍵詞:市場導向;人才培養;職業生涯規劃
市場導向是一個營銷學概念，它重新定義了顧客價值的實現方式，強調以顧客為中心，重視關系的建立和維護，提出要不斷測量顧客行為、顧客滿意度以滿足顧客需求［1］。市場導向作用于組織內部時，鼓勵企業將員工作為顧客去進行營銷，以此提高員工對企業的認同和忠誠，改善員工工作質量和工作效率，讓員工主動積極為企業發展付出努力。酒店業作為服務業的代表行業之一，存在人員高流失的問題，給酒店的人力資源管理帶來許多挑戰。許多研究表明，做好職業生涯規劃，幫助酒店管理人才成長，可以提高員工穩定性，改善人員流失的問題，同時可以提高員工工作積極性，提高他們的服務質量，幫助酒店更好地將顧客價值轉化為企業利潤，助推酒店發展，服務酒店發展。
1市場導向背景下的人力資源管理
市場導向強調對環境的靈活應對和動態適應，對企業的管理和運營提出了新挑戰。人力資源管理作為盤活企業資源的手段，在市場導向背景下如何進行模式創新和結構變革，為企業滿足顧客需求、維持客戶關系和獲取顧客價值服務，在變化迅速的市場中實現快速回應和及時調整，是企業關心的問題。
1.1市場導向
市場導向的概念最早在1954年由Drucher提出，強調企業管理的中心從企業轉向市場，企業應該具備市場觀念和市場意識。之后，眾多學者從行為過程、組織文化等多種視角對市場導向這一概念進行研究。市場導向受到組織外部和內部因素影響。外部因素主要是市場環境變化、購買力變化、企業集中度、政策因素、市場競爭性等因素;內部因素包括管理者重視程度、風險偏好、部門間沖突、部門間協調、正式化程度、集權化程度、考核方式和反饋制度等［2］。
1.2市場導向下的人力資源管理
有學者認為，市場導向這一營銷概念在人力資源管理中應用，是強調企業要將員工作為企業的顧客進行服務和營銷，屬于內部營銷［3］。在市場導向下，員工是人力資源管理部門的顧客，人力資源管理的培訓、溝通、激勵等活動，是為員工提供的內部服務，應該以員工的需求為中心，通過提高企業對員工的內部服務質量，使員工對企業感到滿意，甚至是產生忠誠。員工的滿意和忠誠，會轉化成在工作中的努力，他們的工作積極性有所提高，他們對顧客的服務質量也相應提高，進一步推動顧客滿意和忠誠形成。有研究顯示，市場導向作為一種組織文化，能有效地創造出滿足顧客需求的超乎尋常的價值，并為企業持續創造超越他人的績效。人力資源系統與市場導向的匹配度會直接正向影響組織績效［4］。在市場導向背景下，人力資源管理應該如何調整，服務于企業整體發展，讓員工成為企業最忠誠的伙伴，是企業正在尋找的答案。
2酒店管理人才的有效管理:職業生涯規劃
2.1酒店管理人才流失的負面影響
酒店行業的特殊屬性，導致酒店在人力資源管理上面臨的許多問題，其中，員工流失率居高不下就是酒店行業普遍存在的問題。酒店業從業人員普遍平均年齡較小、學歷水平有限，他們對工作的新鮮感和獲得感有較高的追求。一味地重復性勞動難以讓其在工作中獲得樂趣和提升，加之對收入、工作壓力、工作時間等的不滿，酒店員工流失嚴重。酒店業管理人才知識水平相對普通員工較高，相對穩定性較一線服務員工強，但相對其他行業來說，流失率依然較高。而這些管理人才在招聘、培訓、任職等過程中花費的成本比一線服務員工更高，酒店管理人才的流失，直接造成酒店人力資源管理成本的無用消耗，對酒店工作穩定性、連續性，工作質量也會造成更大的影響，甚至影響其他員工產生離職的想法，對企業內部穩定形成一定沖擊，給酒店發展帶來負面影響。
2.2酒店管理人才培養的兩難之境:培養成本高，發展平臺小
酒店管理人才流失的原因，主要是管理人才對個人發展有更高的追求。一是發展平臺和晉升空間。酒店的人力資源管理水平有限，人力資源利用不足，對高學歷高素質的管理人才缺乏清晰的培養目標和提升計劃。酒店管理人才必須從基層一線做起，并通常有輪崗等計劃，但在一線服務的長時間內，缺乏對管理人才有計劃的安排，人才看不到晉升的機會，又苦于一線繁復枯燥的工作內容，通常會選擇流動到更高的發展平臺。二是企業氛圍和工作環境。早期的酒店管理人員基層經驗豐富，但受教育水平較低，管理水平不足，許多新入行的高學歷高素質人才可能不能適應他們的管理方式，認為自己沒有得到充分尊重，對酒店難以產生認同和歸屬感。三是福利待遇。酒店業的福利待遇相對其他行業較低，尤其是酒店工作存在高強度、長時間、不規律的特性，較低的福利待遇水平讓人才覺得自己的工作沒有得到足夠的激勵與公平的回報，自然會導致酒店管理人才的流失［5］。
2.3職業生涯規劃對酒店行業及其管理人才的意義與作用
改善人才流失的問題，就要提高員工對企業的忠誠度。而眾多企業實踐表明，減少人才流失的關鍵是要讓員工認同企業，并在工作中對企業產生歸屬感。員工對自己的工作感到滿意，對企業的發展前景充滿信心，相信自己可以與企業的共同成長，在企業的發展中看到希望，才會對企業產生認同。而良好的工作環境和團隊建設，企業文化的充分傳播滲透，以及員工的話語權、自我發展受重視程度、在企業中得到的尊重和信任等，都會影響員工對企業歸屬感的形成。認同和歸屬感一旦形成，就會增加員工跳槽的心理成本，提高員工的穩定性。幫助員工進行職業生涯規劃是提升員工忠誠度和穩定性的有效途徑。因此許多企業在人力資源管理上進行調整改進，以市場導向的思維，尋找強化員工與企業的關系，提高員工對企業忠誠感的途徑。職業生涯規劃是人力資源管理實踐中被證實有顯著效果的一種方式。職業生涯規劃是指，分析、測定、總結個人職業生涯的主客觀條件，并以此為基礎，結合個人的偏好、長處、經歷、能力等各方面進行全方位的分析，結合市場需求和個人傾向，為個人確立職業奮斗目標，結合目標做出的有效安排［6］。職業生涯規劃是人力資源管理的一種有效實踐。它對員工有著明顯的激勵作用。它關注員工的個人發展和能力提升，讓員工在心理上感受到企業對自己的尊重。它注重針對員工特質開展計劃，個性化的發展計劃提高員工對工作的適應性和滿意度。同時，它為員工展現清晰可見的職業發展通道，讓員工有目標地發展，在工作過程中不會茫然不安。而員工的職業生涯規劃也對企業起著積極影響，員工的發展可以匹配企業自身發展的需要，有目標有計劃，與企業自身的成長相輔相成，互相促進，助推企業績效提升，對企業的長遠發展產生正面影響。職業生涯規劃對員工和企業自身都有不可或缺的積極作用。第一，職業生涯規劃的積極影響具有長效性。即職業生涯規劃對酒店管理人員的影響不是暫時的、階段性的，而是持續體現在員工長期的職業發展中。在入職初期，職業生涯規劃可以為員工起導向作用，讓員工了解自己的目標，更快速地適應企業風格，進入工作狀態。入職一段時間后，員工可能對工作失去新鮮感，在工作中的獲得感也減弱，而做好職業生涯規劃，可以在員工進入工作倦怠期時，及時對員工進行更專業性的指導和培訓，提高他們的獲得感，同時也提升他們的個人能力，更好地為企業服務。第二，職業生涯規劃能為員工和企業的發展提供更多的契機和更廣闊的平臺。酒店員工看不到自己的發展和提升，是酒店人才流失的主要原因之一，酒店提高人力資源管理水平，做好員工的職業生涯規劃，會有效改善人才流失這一問題。為酒店員工做好職業生涯規劃，對員工和酒店的發展都有著積極作用。在員工層面，員工的個人潛力可以得到充分挖掘，個人能力可以得到有效提升，競爭力迅速提高，同時，合理的規劃可以讓員工將個人發展與酒店發展的命運相關聯，充分激發員工的工作熱情、責任感和創造力。在酒店層面，人才培養和發展更具有目的性和計劃性，員工的個人發展可以匹配酒店發展的進程，有效服務于酒店的整體發展。由此，酒店管理人才職業生涯規劃的重要性可見一斑。
3酒店管理人才職業生涯規劃中存在的問題、原因及對策
3.1存在問題
盡管許多酒店開始意識到要充分利用好人力資源，為人才做好職業生涯規劃，為人才發展和企業發展助力，但許多酒店對人才進行職業生涯規劃的實踐經驗不足，實際中依然存在許多問題。
3.1.1酒店對人才職業生涯規劃的認識有限
許多酒店的眼光不夠長遠，依然沒有為人才培養投入足夠多資源。尤其是酒店是直接為顧客提供服務，靠銷售服務獲取收益的行業，酒店奉行顧客至上、利潤為中心，部分酒店目光短淺，為了把顧客服務好，一味壓縮員工利益，將員工當作消耗資產，采取不長遠、不可持續的方式壓榨員工價值為酒店服務。對管理人才的培養，缺乏戰略思維，沒有意識到人才是酒店運營的核心力量和酒店發展的長足動力，酒店應該長期投入到人才培養中。由于酒店的重視不足，資源投入難以跟上，許多酒店對人才的職業生涯規劃流于表面，無法真正發揮應有的效果。
3.1.2職業生涯規劃普遍難以有效落實
酒店人力資源沒有得到充分利用，管理水平不足，對管理人才進行職業生涯規劃時，采用全局思維、靜態思維，無法長遠、有效地規劃。一是缺乏針對性。通常根據崗位特征，針對某一崗位的管理人才的普遍狀況，做出大致規劃，但無法針對管理人才的個人能力、興趣做出個性化的職業生涯規劃，設計合理的提升路徑。二是缺乏長遠性。目前許多酒店對于管理人才的職業規劃，大部分是對未來三五年間發展做出的短期規劃，但對于其更長期的培養和發展則沒有清晰的規劃。三是缺乏實效性。職業生涯規劃應該是動態變化的，根據規劃的實現情況、人才個人發展的實際情況，及時做出調整，但目前大部分酒店在作出規劃后沒有及時跟進落實的情況，沒有做好對人才發展實際情況的跟蹤分析，無法對規劃做出適當調整。這些問題導致職業生涯規劃流于紙上，實際效果不佳。
3.1.3管理人才對規劃的認同度不高
規劃的實效性、針對性不足，導致部分管理人才認為職業生涯規劃不適用于自己，對職業生涯規劃的認同程度較低。也有部分人因為酒店發展變化快、人員流動性強，對職業生涯規劃在未來的長時間內是否能按照安排實施存在不確定性，降低他們對職業生涯規劃的認同度。此外，部分人短視，急于晉升，不愿意按照職業生涯規劃有步驟地發展提升，也導致他們對職業生涯規劃的認同不如預期。
3.2原因分析
一是酒店缺乏人才培養的戰略思維。部分酒店對于自身長期發展的認識不足，對人才培養、人才激勵的認識較為單一，采取的途徑也較為傳統。缺乏戰略思維，簡單地認為人才培養就是人才的招募、培訓、晉升這幾個活動，沒有認識到人才培養是持續的變化的過程，人才發展與企業發展一樣需要規劃。二是酒店的人力資源管理水平有限。酒店員工流失率高，導致酒店長期需要招聘和培訓新員工，酒店在人力方面的資源投入被這些活動分散，在人才培養上的實際投入有限，在有限的資源條件下，無法為人才做出高水平的職業生涯規劃。此外，酒店的人力資源管理水平有限，在管理人才的發展規劃上，無法站在足夠的高度，滿足實際需求，在人才個人發展和酒店整體發展的相互作用中難以找到平衡點。三是酒店管理人才的個人認知因素。一方面，酒店員工的平均年齡相對較低，酒店行業的流失率普遍較高。在行業普遍高流失率的情況下，受到其他員工影響，酒店人才無法確定自己是否會長期在一個酒店任職，個人對職業發展的不確定性較強，對職業生涯規劃這類長期規劃的設計和實施產生影響。另一方面，個人對職業發展的認識水平有限，部分存在短視行為，只關注個人近期的發展，只注重晉升或加薪等可視現象，忽視對自己能力的持續挖掘和長期培養，對酒店設計的職業發展路徑缺乏重視。
3.3解決對策
3.3.1酒店要提高對人才培養的意識
酒店要意識到，人才是酒店的第一資源、核心資源，人才培養和人才發展的最終目的，還是為企業發展服務，人才能力提升了，酒店的管理水平和運營水平也會相應提升。人才培養不是在消耗資源，而是在活化資源、改善資源。同時，意識到人才培養的整體性、長期性和持續性，不能片面看待、割裂看待，人才培養的種種活動不是獨立的，而是共同作用推動人才發展的。要為人才發展提供清晰路徑和具體計劃，通過可視化、可實現的方式，讓人才安心、放心，才能產生對酒店的歸屬感和認同感，才能將管理人才與酒店的關系推向真正的忠誠。
3.3.2酒店人力資源部門要提高管理水平
人力資源部門自身要具有戰略高度，要能站在全局的角度理解酒店發展，在酒店發展的合理預期和評估下，對管理人才的培養和發展做出合理的計劃安排，提高人才發展和酒店發展的匹配度，讓人才發展跟上酒店發展的腳步，讓管理人才的能力逐步提升，服務于企業運營。此外，職業生涯規劃所規劃的是人才的發展，除了配合企業發展，人力資源部門也應該認清人才個人的興趣、特質，在規劃時充分考慮，就其個人能力起點的不同，作出針對性強、適應性強、可行性高的規劃。此外要認識到規劃是一個變動的過程，應該根據人才的發展水平、發展步調做出相應調整，定期與后備人才交流，了解他們的發展狀況和現時需求，比對規劃，如果能力提升程度超出計劃安排，可以加快規劃的進程，如果不如計劃預期，要尋找原因，了解是什么阻礙了人才發展，盡快解決，盡可能使人才發展跟上計劃安排。
3.3.3酒店要做好對人才的引導
人才對于酒店工作的不確定性越強，對人才隊伍的穩定性影響越大，酒店投入大量資源培養的人才如果流失，對酒店的損失遠不止招聘、培訓成本。因此，要做好對人才的引導，讓人才對于在酒店發展的確定性提高。一方面，要經常與管理人才交流，了解他們的困難需求與期望，讓他們感受到酒店的重視和關懷，提高人才的歸屬感。另一方面，合理安排晉升計劃，對職業生涯規劃落實較好的人才案例加大宣傳，讓他們從前輩的經歷中看到自己發展的希望，對在酒店的長期發展產生期待，認可酒店行業發展的長期性和持續性，贊同酒店行業也適合長期職業發展。此外，要重視對人才的承諾，無法落實承諾對人才來說會形成較大的沖擊，嚴重影響酒店信用，導致人才的忠誠形成過程更為困難。市場導向背景下，酒店要做好內部營銷，將員工看得與顧客同樣重要，關注人才的需求和發展。酒店人力資源部門是為管理人才服務的，要為人才的發展培養做好規劃，將職業生涯規劃作為人才培養的有效途徑落實好，讓人才發展匹配企業發展，為企業的持續發展提供長足保證。
參考文獻:
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作者:楊世河 王鳳儀 單位:合肥職業技術學院 合肥財經職業學院
