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在這樣的新形勢下，一個企業要想在激烈的市場競爭中處于不敗之地，必須根據新一輪科技革命和市場環境的變化大膽創新及時調整發展戰略，不斷探索各種應對措施和創新模式，形成互聯網時代的新的發展思路和管理模式?？梢?，在互聯網時代進行企業管理創新是十分必要的：一是企業管理創新是互聯網時代社會背景下企業發展的重要保障，同時也可以起到企業綜合統籌和指導協調的作用；二是唯有進行管理創新，才能使企業才能真正擁有核心競爭力；三是企業良性的健康持續發展關鍵在于企業可以與時俱進，根據環境和技術水平的不斷變化而調整自己的戰略目標。
二、互聯網時代企業管理創新面臨的挑戰
(一)企業管理理念面臨的挑戰
我國的企業在改革開放以前沒有企業管理，改革開放以后有企業管理但是沒有自己的管理理論，我國的企業管理理論基本上都是學習西方的，從上世紀20年代學泰勒的科學管理，到后來的行為科學、管理科學理論。然而互聯網時代并沒有成熟的管理模式可以借鑒，互聯網時代管理理念變革最大的特點是“以用戶為中心”，用戶在網上表達訴求，誰能夠滿足用戶的訴求就能贏得客戶。但當今仍有很多企業沒有及時轉變管理理念，仍然以企業自我為中心，進行產品研發、生產、經營等；也有許多企業將“以用戶為中心”的互聯網思維僅停留在表面，并沒有實際運用到企業的商業模式、運營形式、管理方法中去，并實現戰略轉型。由于互聯網時代消費群體的生活方式、消費心理、消費習慣等因素產生了巨大的改變，致使這些不能及時轉變管理理念的企業不能很好地契合市場需求，從而導致一部分企業被市場“淘汰出局”，即便是曾經輝煌的柯達、諾基亞等也不能幸免。
(二)企業管理模式面臨的挑戰
由于長期受到計劃經濟的影響,我國企業管理的改革與創新也受到不同程度的束縛,從而導致企業管理在制度方面缺乏一定的創新,這也使得很多企業管理中的人員一直很難消除掉計劃經濟體制的“緊箍咒”,從而最終導致企業的管理體制的改革不夠徹底,企業管理機構較為繁宂，不能與互聯網時代快速、高效的市場需要相適應。
(三)企業組織形式面臨的挑戰
目前，我國企業的組織架構大部分仍然沿襲傳統的金字塔多層級模式，隨著信息技術的不斷進步，網絡經濟的不斷發展，企業的組織結構和管理也面臨挑戰。在互聯網時代，每天都在發生巨大的變革，要想在這情況瞬息萬變的市場中抓住稍縱即逝的機遇，并作出迅速反應，傳統的金字塔形多層級組織管理模式恐將越來越難以適應。在傳統組織結構中，信息與決策需要層層匯報與傳達，這容易導致工作效率低下、應變能力差，抗風險能力弱,從而錯過最佳市場機遇，喪失戰略優勢。
(四)企業人才管理面臨的挑戰
當身邊一切都網絡化、電子化、信息化的時候，企業的人才管理也站在了機遇和挑戰的十字路口。在傳統的人力資源管理中，往往強調對員工進行嚴格的管理、監督和控制，認為員工只有靠管、約束才能將工作干好，這種管理往往建立在管理者對員工不完全信任的基礎上；同時，傳統的人力資源管理中，決策機制往往是經過漫長的層層傳遞，最終由管理者集中決策，表現在管理行動上就是集權，管理者想，員工干，員工僅作為一個具體執行者，較少為工作貢獻自己的智慧，這已經越來越不適應員工素質不斷提高的實際及時代的要求。互聯網時代，信息技術使員工與管理者、員工與員工之間互動溝通成為可能，而且很方便；同時咨詢大爆炸的時代讓每一個基層員工都能夠通過互聯網獲取大量信息、捕捉市場動態、加強學習，并形成自己的想法，這就迫切需要人才管理方式發生根本變化，重視與員工溝通，給員工一種信任，同時尊重群體智慧，群策群力。
三、互聯網時代企業管理創新措施
(一)管理理念創新——從“以廠商為中心”到“以用戶為中心”
在傳統經營理念中，企業管理者往往以廠商為中心，并追求標準化、大規模生產、大規模促銷和低成本競爭。互聯網時代，企業生存和發展的權力不取決于企業，而取決于用戶，用戶的需求正日益呈現出碎片化、個性化、體驗化的特點。為此，企業就必須突破原有的商業模式，對市場、對客戶、對產品、對企業價值鏈乃至整個商業生態進行重新審視和思考，進行管理理念的創新。在互聯網時代，新的管理理念提出了開放、融合、協同、共贏的新要求，實現由生產型向服務型轉變，由以廠商為中心的，轉變為以消費者為中心的、個性化營銷、柔性化生產和精準化服務的模式，并使企業與員工、產業鏈的上下游、合作者甚至競爭者等相關方成為利益有機體，實現商業生態系統的有效協同和共贏發展。
(二)管理模式創新——從“生產要素管理”到“知識要素管理”
傳統的企業管理往往關注采購物料、成本、庫存、生產、銷售渠道、結算方式、配送等環節，隨著互聯網時代的到來，企業越來越深刻地意識到需要從物料生產轉移到以智慧為基礎的服務，傳統的物料生產在日益激烈的市場競爭中會隨著有形資產的消耗而出現生產要素“報酬遞減”；相反地，知識要素因其可以通過在其自身作用下，可以通過技術創新、流程再造等方式，發掘和創造市場需求的“藍海”，引起并產生更多的創新，從而達到“報酬遞增”。因此在互聯網時代，企業應利用“大數據”支持、采集和分析，將信息技術和科研、運營、管理深度融合，對上下游產業鏈、客戶需求、成本管理、生產管理、業務流程管理等多個環節進行管理手段更新，提高研發效益，增強研發能力；促進企業管理方式從“生產要素管理”向“知識要素管理”轉變。
(三)組織架構創新——從“金字塔式等級制垂直管理”到“網狀扁平化水平管理”
在傳統工業經濟時代，企業依靠原來大規模生產、大規模促銷和低成本競爭來獲得利潤，做大做強，因此企業管理一直沿用按職能分工、條塊分割形成的金字塔型的層級結構，以此來獲得較高的效率。但在互聯網廣泛應用和普及的經濟背景下，企業管理是靠在第一時間對新發現的市場需求作出反應，提供市場所需要的專業研究、專門銷售和咨詢服務。在這種情況下，企業若沿用那種傳統的金字塔型層級結構，就無法對外來信息做出快速反應，因此企業管理層次必須減少，把原來金字塔型的組織結構扁平化、信息化。多年來一直被提及的“網狀扁平化管理”概念在最近漸漸成為一種組織結構新趨勢，它沒有統一強制的中心，每個小單元擁有高度自主權，單元之間彼此緊密相連，點對點之間的影響不斷擴散形成網狀，這種組織結構在很大程度上比傳統的“金字塔”更適應當今互聯網時代。首先，信息傳遞迅速，直接對接市場；在新的技術背景下，互聯網可以取代中層，直接對接市場和用戶，進行搜集、傳遞、分析和處理信息等工作，以用戶驅動企業，企業可以迅速了解用戶、市場的需求，從而迅速做出反應。其次，消除層級，加快決策；與傳統企業根本不同的是，這樣的組織結構相對簡單，每一個普通員工都可以與千里之外的總部直接溝通，接受、傳遞信息，相比傳統管理需要層層集中信息再層層貫徹決策的做法，這種新的組織結構一下子去除了許多層級和諸多請示匯報的環節，加快了企業信息的反饋速度；第三，員工自治，提升主觀能動性；“網狀扁平化”管理下的企業，每一個結點都是創新的源泉，其成員既是項目的參與者，也是利潤的分享者，這樣的結構一方面極大地刺激了每一個結點的創新，在經營上有很大的靈活性；同時消除了金字塔型等級制的官僚作風，取而代之的是平等、開放、協作的互聯網本質。
(四)人才管理創新——從“制度約束”到“柔性管理”
工業經濟時代，人力資源管理模式往往采用“以規章制度為中心”的剛性管理，憑借制度約束、紀律監督、獎懲規則等手段對員工進行管理，謀求最高勞動生產率被認為是科學管理的根本目的。著名的泰勒管理理論提出，要達到最高的工作效率的重要手段是用科學化、標準化的管理方法替代經驗管理，將勞動者看成一個追求速度的機器，并強調組織權威、工作定量和專業分工。泰勒提供了一種理性的模式來管理并規范企業員工的工作表現，通過工作定量使組織管理和員工控制變得明確，同時注重嚴格的管理制度，有效地提高了現代企業的工作效率。然而這種剛性管理方式，雖然促進了管理的規范化，但并不能激起員工持久旺盛的工作熱情，相反這種理性的、剛性的管理方式剝奪了員工個人對工作的思考、主動性、成就感和樂趣。當今社會已經步入一個與泰勒時代完全不同的時期，全球化影響下，資本、技術、智力的全球流動與擴散，個人再也不是“機器上的一顆螺絲釘”，而是作為企業中最基本的單位，具有創造性的積極力量，能夠推動企業的發展，這就越來越需要一種與之匹配的人才管理創新模式。
四、結語
隨著新形勢的發展，“柔性管理”就應運而生了，其本質上是一種“以人為中心”的管理模式，它不依賴于上級的發號施令、嚴格的規章制度或固定的組織結構進行管理，而是在尊重員工的個人尊嚴與人格獨立的前提下，在提高廣大員工對企業的向心力、凝聚力與歸屬感。這種管理模式下，決策不由某位領導個人作出；在整個組織中橫向與縱向交流方便、溝通順暢，廣泛存在友好的上下級互動關系；這種反映靈敏、靈活多變的全新的人力資源管理模式，體現出“和諧、融洽、協作、靈活、敏捷、韌性”等柔性特征，從內心深處來激發每個員工主觀能動性和創造精神，使他們能真正做到心情舒暢、不遺余力地為企業不斷開拓新的優良業績，成為企業在全球性激烈的市場競爭中取得競爭優勢的力量源泉。
作者：丁東平 單位：環球市場集團
