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摘要：成本是電力企業的命脈，成本管理水平直接決定了電力企業的利潤和可持續發展。近年來，我國經濟發展步入新常態，傳統粗放的管理模式已經難以適應新的形勢，而供給側結構改革為電力企業降本增效提供了難得的機遇。為此，本文介紹我國供給側結構性改革的背景，分析了當前電力企業成本管理的局限性，為電力企業成本管理的創新指明路徑，以指導企業正確面對新的市場競爭環境。
關鍵詞：供給側結構性改革；電力企業；成本管理
一、我國供給側結構性改革的背景
多年以來，投資、消費、出口成為驅動我國經濟增長的“三駕馬車”，但是也帶來了產業結構、分配結構、要素投入結構等不合理的問題。2015年11月，首次提出“著力加強供給側結構性改革”，包括去產能、去杠桿、去庫存、補短板、降成本，以實現要素的最優配置。經濟新常態下，傳統粗放的發展模式已經不可持續，我國必須及時轉變經濟發展方式，實施供給側結構性改革，才能實現可持續發展。近段時間，我國掀起了企業成本尤其是稅負成本的大討論，總體來看，2016年我國政府采取了多方面措施，為企業降低了約1萬億元成本，2017年1月，國務院總理指出，我國將進一步推進簡政放權改革，在減稅、降費、降低要素成本上下大功夫，切實降低企業的制度性交易成本。
二、當前電力企業成本管理的局限性
2017年1～4月份，我國規模以上電力企業的營業收入同比增長約6.3%，利潤卻大幅度下降36.9%，這給電力企業敲響了警鐘。長期以來，電力企業習慣了國有企業體制，沒有建立科學的成本管理體系：（1）缺乏成本管理意識。一些企業對成本管理認知程度不夠，注重規模和效率，依靠要素投入來實現經濟增長，認為成本管理就是壓縮支出，因此沒有建立標準、統一的全成本管理體系。（2）成本管理水平較低。很多電力企業缺乏科學的成本管理方法，沒有充分認識到預算管理和信息化管理的重要性，而且沒有形成標準化的管理流程，導致各部門、車間分化嚴重，缺乏緊密配合，無法形成成本管理合力。（3）成本管理監督不嚴。電力企業往往重實物成本輕隱形成本，重生產成本輕資金成本，重賬目核算輕事前分析，重結果處理輕過程控制，所以難以有效把握成本動因，缺乏對資源流動過程的動態控制，也就難以明確成本管理的責任，不能夠形成有效的監督和約束機制。
三、供給側改革背景下電力企業成本管理的創新
1.創新成本管理理念，完善成本管理制度
電力企業必須增強“向成本要效益”的意識，創新成本管理理念，落實成本管理責任。企業應以《企業會計準則》和《企業會計制度》為規范，建立成本管理制度，制訂成本核算指標，明確成本核算內容，確立成本管理程序，構建成本預測、規劃、核算、控制、分析、反饋、檢查的完整體系，使成本管理滲透到各個環節。現代意義的成本管理內涵不斷拓展，愈來愈強調全過程管理和對隱性成本的管理。電力企業可成立成本管理部門或小組，綜合判斷市場形勢，以企業整體為對象，全面分析成本動因，計算出電力產品的目標成本，并對目標成本進行有效分解，將目標落實到部門、車間、班組以及個人，以價值鏈為中心，不斷改進工藝程序，再造業務流程。針對成本比重大、影響面廣的環節，企業需要改進技術工藝，合理配置資源，確保成本支出始終在計劃范圍之內。
2.創新成本管理方法，提高成本管理水平
現代成本管理強調事前、事中、事后的全過程控制，產生了戰略成本、全面成本、作業成本、生命周期成本等多種管理模式，相應的成本管理方法包括標準成本法、目標成本法、ABC作業成本法、差異分析法等。電力企業應結合自身的實際情況，采用合適的成本管理方法，而且有效運用ERP等信息管理系統對成本費用進行歸集和分配，并形成完整的成本費用明細資料，實現事前、事中、事后全過程控制。企業應全面推行成本預算制度，確定成本預算指標，然后層層分解，落實到各部門、車間以及班組。預算監督人員要深入基層，定期或不定期地檢查成本預算執行情況，利用信息管理系統進行動態監管，分析預算偏差原因及其合規性，然后提出改進建議。采購部門要堅持“三比采購”原則，制定合理的招標計劃和采購計劃，嚴格控制材料設備的價格和質量。使用部門要設置成本責任中心，充分貫徹材料限額領取制度，降低各種資源消耗。對成本損耗較多的環節，可采用專人負責制，反復核對和優化，提高成本管理成效。
3.創新績效考核機制，落實成本管理責任
成本管理不只是財務部門或專職成本管理人員的責任，而是需要全員行動、整體參與的工作。電力企業必須樹立成本管理理念，廣泛開展宣傳教育工作，鼓勵員工針對自身崗位、工作內容提出降低成本的實際辦法，并且給予相應的激勵，逐漸形成成本管理文化。為了確保成本管理的效果，企業應充分發揮成本管理部門或小組的作用，創新績效考核機制，把成本管理結果融入績效考核體系；建立成本責任制，明確各職能部門的成本管理責任；建立成本管理激勵機制，實行獎優罰劣，將考核與獎懲相結合，形成責、權、利相結合的機制，保證成本管理的執行力。成本管理部門應加強風險防控，重點關注各類成本管理風險點，對于一些關鍵流程和重點環節可設立預警指標，明確各部門人員的責任，進一步加強約束和監督。
四、結語
電力是我國經濟發展的基礎保障，新常態下我國經濟紅利漸漸消失，資本邊際效率下降，而電力企業的成本不斷攀升，人工、材料、稅費、物流成本等高企，給企業的成本管理帶來了嚴峻的挑戰。供給側結構性改革為電力企業帶來了新的機遇，企業必須對各成本要素實施有效控制，深入推進“降本增效”工作，實現效益型增長的目標，以實際行動推動我國經濟結構轉型。
參考文獻
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作者:李盧 單位:國網冀北電力有限公司秦皇島供電公司
第二篇:車制造企業成本管理問題及對策
摘要：經濟的發展離不開制造行業，隨著我國經濟水平的快速提升，機械制造業也得到了迅速發展。近年來，我國的車制造企業在市場中的核心競爭力不斷提高，對于企業來說，做好企業成本管理工作是十分重要的，從降低成本這一途徑使得產品價格能夠滿足廣大消費者，讓企業能夠在市場競爭中獲取優勢，只有將企業的整體發展策略與企業內部生產部門、銷售部門等之間相互配合，從整體上分析有效控制企業成本的關鍵點，結合市場發展規律，調整企業的成本管理和預算管理，使企業利潤能夠得到最大化，企業生產鏈在一定程度上形成一個良性循環，提升企業在市場中的核心競爭力。另外，企業在價值鏈成本核算方面也提出了新的要求，本文就個人見解，通過闡述企業成本核算及成本管理的定義，深層分析近幾年車制造行業中不同企業成本管理上面臨的問題，并通過討論，提出有針對性的解決措施，希望能給相關人員提供幫助。
關鍵詞：企業;成本管理;成本核算;價值鏈
做好企業的成本管理工作有利于企業長期穩定發展，我國在經濟發展初期建立了較為傳統的企業管理模式，但是隨著企業在市場中的競爭力提升，傳統的企業管理體系不再適用于現代企業運營，不僅需要在生產成本和經濟效益方面進行管理，還需要企業領導運用有效的手段和方法，對企業成本管理進行改良和優化，使得企業自身和員工都能獲得最大化的利益，并且企業能夠實現穩定健康的發展。因此，科學控制好企業成本，做好企業成本核算和管理，從生產、銷售等環節過程進行成本的合理控制，有助于企業進行可持續發展，對于企業長遠發展是十分重要的。
一、當前車制造企業成本管理過程中所面臨的挑戰
1.重視企業標準成本核算的必要性。企業成本核算是企業針對某個項目進行的成本預算，并與實際完成情況進行的分析，是企業在成本控制方面展開的總結工作，首先，對于車制造業來說零件生產管理過程中所需要的資金以及現有的成本需要確定是否屬于額外的生產成本，這有助于提高企業成本核算工作的工作效率和運營管理費用。另外，需要注意不同的產品的單價和總值，明確這些數據對于產品生產過程中的成本核算是必要的。而相對成本管理來說，它是涵蓋了成本核算、數據分析、決策實施等環節的內容，車制造企業主要采用從員工入手，在保證產品質量的前提下，合理控制生產和銷售等環節的過程，降低成本，為企業和員工實現最高利潤。但是，從我國現階段的企業管理方式來看，傳統的管理模式在對人力資源和經濟管理方面還一直處于初級發展階段，部分企業片面要求提高銷售額，甚至將此作為考核員工的唯一標準，但是卻沒有意識到企業的成本管理在企業發展中所占的比重，這主要是企業管理階層領導沒有充分認識到企業標準成本核算的必要性，對于企業成本管理沒有概念，片面追求銷售份額，而員工只要求自己能夠認真工作，沒有意識到企業在市場競爭中面臨的壓力，在工作過程中沒有節約意識，沒有合理控制成本，導致出現生產浪費等現象。2.研發初期的成本問題。一直以來，我國的車制造業仍采用比較保守的經營方式，由于受到全球金融危機的影響，以及各種不利的經濟因素，使得制造業的商品在市場中的供需嚴重不平衡，供大于求的現象十分嚴峻，企業對產品的研發和核心技術受到了外界因素的控制，車制造企業面臨轉型困難的問題，而且在市場競爭中缺乏優勢，這些都是由于企業在成本管理過程中處理不當造成的。3.采購環節管理待改進。企業采購部門主要負責產品生產過程中所需的原材料及相關儀器的購置，產品的成本不但指原材料的價格，還包括產品的質量，在實際采購過程中，有些企業為了能夠降低原材料的成本，選用質量相對較次的來代替生產，最終導致產品的質量得不到穩定保障，產品的性能也經不起考驗，使得企業形象在消費者心中大大降低，另外，還存在部分企業使用壓低供貨商的原材料價格，來降低本企業的產品生產成本，雖然在短期內能夠控制低成本生產，但是從供貨商的角度來看，獲取的利潤極低甚至出現虧損，久而久之會切斷供貨來源，再次尋找供貨商的話產品質量不能得到穩定性保證。4.銷售環節管理待改進。車制造業在銷售環節的管理過程中，對于員工績效考核標準往往只是參考銷售人員的銷售額，這種評價模式是比較片面的，銷售人員在向客戶推薦自己的產品時，需要進行售前市場調研，要充分了解客戶和市場的需要，將信息傳遞給生產部門和研發部門，讓企業在市場競爭中占據優勢和掌握主動權，而不是一味地緊跟別的企業進行模仿和低價位出售。另外，銷售人員只負責賣出產品，而沒有及時進行售后跟蹤，定時對客戶進行回訪，聽取客戶對于產品使用過程中存在的問題和需要改進的地方，然后企業根據這些信息進行改良設計，以達到客戶的滿意度。這樣一來，不僅可以讓企業在客戶心中樹立一個良好的形象，而且對于企業成本管理也起到不可估量的作用。
二、對車制造業成本管理的思考
1.定期培訓員工，提高員工對成本管理的意識。從企業長期發展的戰略來看，要想合理控制好企業產品成本問題，必須提高企業員工對成本管理的意識，企業的存在是為謀取利潤的，而這需要企業采用恰當的經營模式，還需要內部影響因素相互配合，控制好產品的成本需要各個環節都加以重視，因此，企業需要定期對員工進行培訓，在保證產品質量的前提下，將企業的成本降至最低，能夠自覺養成節約的習慣，首先，企業領導要向員工傳遞成本管理的觀念及其在企業運運營中的必要性，鼓勵員工提高工作效率，減少浪費，對員工進行績效考核，實現企業和個人利益共贏，這其實也是降低企業成本的方法之一。另外，要明確各部門的職責，規范企業成本管理制度，可以采用預算、網絡信息管理等方式將成本管理責任具體到每個部門，并且各部門之間能夠及時溝通，做到信息共享。2.采購和銷售環節的把握。采購環節是企業成本管理過程中的一個重要內容，充分利用互聯網信息管理系統和成本預算程序，控制好、平衡好與供應商的合作，實現共贏，另外，可采取集中采購代替分散采購，對于大量的物資需求可進行招標方式購買，從采購上進行成本控制。與供貨商建立良好的合作關系，及時與供貨商交流溝通，保證其產品質量，能夠實現產品的高質量、高性能，不能單從壓低供貨商的價格來降低成本，需要從根本上控制好采購成本。企業的財務部門需要合理控制資金結算工作，確保資金周轉正常。在銷售環節中，需要銷售人員提前做好市場調研任務，將營銷與產品研發、生產結合起來，為客戶提供優質的售后服務，與客戶之間形成一種良性關系，及時向企業反饋售后信息，并根據這些回饋的數據進行分析，提升產品的性能，達到客戶的滿意度，使企業能夠利用產品擴張帶動銷售擴張，促進企業長期穩定發展。
三、結語
當前我國的車制造業在市場中面臨重重壓力，必須提升其在市場中的核心競爭力才能確保企業可持續健康發展，只有在市場中占有優勢才能不被市場淘汰，因此必須加強企業的成本管理，重視成本預算在企業管理中的必要性，可以通過定期對員工進行培訓，提高員工的節約意識，在前期研發、生產、采購、銷售等各個環節都控制好產品成本，建立與供貨商和客戶之間良好的關系，才能實現雙方共贏。
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作者:宋安娜 單位:長春一汽富晟特必克制動有限公司
第三篇:企業成本管理模式研究
摘要：隨著經濟的發展，市場競爭也越來越激烈，價值鏈的管理思想也在不斷的發展變化，價值鏈是通過對企業、供應商、商、客戶之間的關系，整合成的一個價值體系?；趦r值鏈進行企業的成本管理，對于解決傳統成本管理過程當中由于降低成本而給各個階段的合作伙伴帶來的損失有重要作用。價值鏈思想將企業與合作伙伴的利益相統一，在企業進行成本管理的過程中，合作伙伴的運營成本也同時得到控制，提高了企業的長久發展的競爭力。構建根據價值鏈會計視角的成本管理模式是價值鏈管理中極為重要的部分，對于企業的成本控制有著重要的意義，可以從根本上提升企業的核心競爭力，確保企業的長期發展。
關鍵詞：價值鏈會計；成本管理；企業成本控制
成本管理是企業管理中極為重要的一個部分，對于節約資金，降低財務風險，提升企業的整體利潤有著很大的幫助。但是在實際的操作過程當中，企業對成本的控制通常會給合作伙伴的利益帶來損傷，例如壓制供應商的供貨價等，由此帶來合作伙伴的不滿，給企業的進一步發展帶來阻礙。基于價值鏈視角的企業成本控制可以做大各方利益最大化，將成本從源頭進行控制，提升整個價值鏈體系的利潤，做到各方合作伙伴多贏的局面，從而各個部分的協同發展。
一、價值鏈會計與特征
(一)價值鏈會計
價值鏈會計也稱價值鏈會計管理，這種模式是根據市場和客戶的需求為指引的，目標企業作為核心，把和目標企業的合作伙伴和客戶的利益進行鏈接，形成統一的利益鏈。致力于提升整個價值鏈的競爭力和市場占有率，以便于與獲得更大的利潤。價值鏈會計管理的目標是把企業、供應商、分銷商、服務商以及客戶行成一個網絡結構，從而形成一個具有競爭力的戰略聯盟，做到價值鏈之間的多贏模式。
(二)價值鏈會計特征
1.管理針對整個價值鏈
價值鏈管理的實施范圍是價值鏈上的所有單位，而不是目標企業本身，價值鏈在企業的管理基礎上向企業的上、下家進行了延伸，覆蓋了企業和跟企業相關的供應商、商、客戶等，形成了一個價值鏈聯盟。價值鏈會計的管理就是對整個價值鏈進行管理，對整個價值鏈上的多家企業進行生產、配送、交付等環節的管理，以便于形成較快的資本循環，使價值鏈獲得更多的利潤。
2.需要各方的協作
價值鏈管理的有效實施依賴于價值鏈的各方之間的協同合作，組成價值鏈的多家企業，任何一方的決策都會影響到與之相關的其他企業，因此企業在制定采購計劃、生產計劃時都要考慮到對其他企業的影響，要根據價值鏈的整體利益進行相關決策的制定。企業之間協同合作，將原本的以自身企業的利益為重，轉換為以整個價值鏈的利益為重，將與其他企業之間的關系由原本交易關系轉化為合作關系。
3.信息化、電子化
價值鏈也需要高度的信息化和電子化，價值鏈的管理中需要進行各種信息的傳遞、資金的傳遞以及相關的物流管理，要進行價值鏈內部的協調管理，就要實現價值鏈環節上的信息共享，核心企業以及其供應商和商都要充分了解客戶的需求。因此各個環節的生產都應該以客戶的需求為標準，從而提升整個價值鏈的競爭力，企業的產品庫存和產品運輸的管理離不開現代電子信息技術。
二、價值鏈會計職能
(一)反映職能
價值鏈會計與傳統會計有一定的相似性，同樣具有反映職能，價值鏈會計的反映職能包含了動態性、實時性和全面性等多個方面，在反映企業信息活動方面更加的靈敏、準確。傳統會計的反映職能也具有一定動態性，但是只能反映對象的動態，而價值鏈會計能對企業的行為進行動態的反映，具有實時反映的特點，同時還能將價值鏈上的所有企業和環節進行全面的反映。
(二)其他職能
除了反映職能之外，價值鏈會計也擁有一些其他的職能，包括戰略和計劃協同、多維控制和實時評價等職能，價值鏈聯盟是根據統一的戰略目標而形成的，因此其具有戰略協同的職能，其目的是將整個價值鏈上的企業的利潤最大化，將價值鏈聯盟上的企業戰進行統一，形成相同的戰略目標，計劃協同就是指對比較短的時期進行預測、計劃或預算進行協同，而企業價值鏈很多并不是一條，因此要以核心企業為基礎，進行多方面的控制。
三、基于價值鏈會計視角的企業成本管理模式
(一)客戶
客戶是價值鏈體系的最終流向，包括核心企業的下游企業和產品的消費群體，客戶中體現的價值稱之為客戶價值，客戶的價值體現在兩個方面，一方面是當前的價值，當前價值使用客戶購買的產品量、產品的利潤等來衡量的，另一方面是潛在價值，潛在價值需要定性和定量的進行分析，包括了客戶的信用度、購買量以及客戶的生命周期等一些因素，核心企業在進行成本管理的過程當中可以根據客戶的這兩個方面的價值進行管理，來得到客戶價值鏈的價值增值。
(二)供應商
供應商是核心企業的上游企業，也是核心企業進行成本控制的關鍵所在，價值鏈上的價值源頭來自供應商，然后一層層傳遞到核心企業。供應商的價值增值可以從價值和成本兩個方面進行綜合考慮，通過對這兩項的數據進行核算，然后核心企業可以協助供應商通過新工藝的開發、管理方式的改變等來降低成本，從而節省核心企業的采購成本。
(三)核心企業
核心企業是整個價值鏈的中心，也是價值增加的最終體現，企業的價值增加主要是通過企業的作業鏈進行體現，其中內部價值鏈的成本是企業的生產成本、管理成本等，其他的稱為外部成本。核心企業可以進行信息收集的系統的建立，然后通過系統對各種信息進行收集，將價值鏈中其他環節的信息進行統一的匯總，將財務信息和非財務信息分別來匯總，當作管理過程中的信息依據。然后再進行考評制度的建設，來對企業和價值鏈的績效進行相應的考核，然后根據評估結果來對企業的各方面進行優化，進行成本控制，促進企業利潤的提升和今后的發展。
(四)價值鏈會計中的作業成本法
價值鏈管理模式的作業成本法更關注作業間的相互作用。實行作業成本法的第一步是對價值鏈進行有效的識別，對價值鏈中的產品進行細分化的作業，從而對各個細節進行分析和評估，找出成本控制的節點，確定產品的增值空間。之后企業再與競爭對手進行成本和價值增加等各方面的對比，然后根據對比結果對自身的競爭策略進行一定程度的調整，保證政策符合自身的發展情況，能夠有效提升自身的競爭優勢。例如如果分析結果是競爭對手的成本比較高，企業就可以進行有效的成本控制來提升利潤空間或是取得價格優勢，從而使產品更具有競爭優勢，得以進一步擴大市場份額，促進企業的發展。企業對對手的分析包含了企業發展中各方面的因素，但是其競爭力的提升集中在成本控制方面，通過對自身價值鏈上各個方面的成本進行控制，從而提升競爭力，具有比競爭對手更有優勢的輸出的價格，以及更高的利潤。
四、結束語
在傳統的企業成本管理中，成本的控制必然造成合作伙伴的利益被壓榨，不能達到多贏的局面，對于企業的長遠發展十分不利，容易造成合伙關系的破裂。基于價值鏈視角的企業成本管理，將價值鏈上的上下游企業作為統一的整體進行管理，整個價值鏈上所有合作伙伴的利益達到了高度的統一，通過提升整體的競爭力，增強價值，提升生產工藝，節約整體成本的方式來進行成本控制，從而達到整條價值鏈利潤整體提升，促進企業以及其上下游單位的整體發展。這樣的方式給企業帶來的穩定的合作關系和長期的發展，保證了企業的競爭優勢。
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作者:費越 單位:浙江美力科技股份有限公司
第四篇:礦山企業成本管理現狀及對策
摘要：成本管理是礦山企業管理中的一項重要內容，有效做好成本管理工作可以促進礦山企業良好發展。從礦山成本管理的原則分析入手，對礦山企業成本管理的現狀及完善對策進行了探討，旨在為礦山企業成本管理提供參考，使企業實現更大的經濟效益。
關鍵詞：礦山企業；成本管理；完善對策
引言
在礦山企業生產經營管理過程中，成本管理及控制是一項關系到企業長遠發展的重要工作，尤其是在市場經濟環境下，礦山企業只有不斷加強成本管理工作，才能在市場競爭中得以更好發展。不同行業對成本管理有不同的要求，礦山企業也有其管理上的特點，礦山企業只有在遵循成本管理的基本原則基礎上，加強對成本管理現狀及完善對策的研究，才能切實做好成本管理工作，進而促進企業良好發展。
1礦山企業成本管理原則
企業經營的根本目的都是為了實現更大的利潤，礦山企業也不例外，因此在成本管理中，首先要遵循的一個原則就是成本最低原則。如果企業經常處于盈虧中，那么市場競爭力就會被削弱，長期得不到逆轉，企業就可能被市場淘汰，因此礦山企業在成本管理中總是努力將成本控制在最低。但是成本降低、利潤的提高應建立在確保生產質量的前提下，如果不顧質量而一味的控制成本，那么到頭來只會得不償失，影響礦山企業的社會信譽及市場競爭力。礦山生產經營是一個復雜的過程，在這個過程中，影響成本的因素是多方面的，只有將成本管理與控制落實到生產經營過程中的每一個環節，才能從根本上提升企業成本管理與控制的效率。這也就是說，礦山企業進行成本管理要遵循全面控制的原則。企業發展目標在成本管理工作中有著非常重要的作用，成本管理是圍繞著目標來進行了，只有確保目標的有效性才能有效促進成本管理質量的提升。而礦山企業相對于其他企業而言具有一定的特殊性，隨著經濟的快速發展及市場經濟的不斷變動，礦山企業要切實做好成本管理的工作，就必須不斷地調整發展計劃，以確保目標的有效性。
2礦山企業成本管理現狀及存在的問題
相對于其他企業而言，成本管理概念在礦山企業的引入時間并不長，使得在實踐中許多礦山企業對成本管理的認識存在一定的片面性，甚至存在誤區。一是礦山企業領導對成本管理不重視，片面地認為根據個人經驗就能夠做好企業成本管理工作，而且覺得成本管理會增加企業的生產投入，因此不愿意安排專門的人員負責成本管理的工作。領導對成本管理工作的不重視使得成本管理工作很難得到切實有效的開展。二是礦山企業管理者對成本管理的認識存在片面性，認為成本管理工作只是財務部門的職責，對成本管理的實施主體認識不清，導致各個崗位和部門缺乏成本管理責任。三是礦山企業員工成本管理意識薄弱，缺乏承擔企業成本管理責任的意識，認為成本管理工作僅僅是企業領導與管理層的事情，自己做好本職工作就行，工作中缺乏成本節約意識，容易造成施工材料浪費等現象，進而增加企業生產經營成本。預算管理是礦山企業成本管理中的一個關鍵環節，但是從整體上看，許多礦山企業在成本預算管理方面仍存在較大的不足，進而給企業帶來較大的成本管理風險。一是成本預算方案的制定不夠科學合理。成本預算管理是一個動態的過程，而許多礦山企業常常習慣性地以歷史經營成本和指標作為基礎，導致成本預算方案與實際情況脫節，造成成本預算決策失誤現象。二是礦山企業成本預算流程缺乏規范性。在成本管理中，由于受到行業性質及歷史等因素的影響，許多礦山企業在管理模式方面較為粗放，對于成本預算及管理工作不夠嚴謹，存在較大的管理漏洞，使得徇私舞弊、虛構預算內容等現象時有發生，非常不利于企業成本控制。三是對成本管理的監督力度不夠，成本預算資金實際落地情況缺少有效的反饋信息，企業成本預算管理流于形式，失去了其應有的價值。企業成本管理是一個動態的過程，而在實際工作中，成本控制方法多為事后控制或靜態控制，缺乏前瞻性與實時性。成本控制的動態化得不到強化，使得在成本控制實際工作中難以準確把握生產經營工作的動態變化趨勢；且成本控制方法缺乏靈活性，不能根據外界環境的變化及時調整，無法為企業提供有效的成本控制依據。
3礦山企業完善成本管理的對策
首先，礦山企業領導要充分認識到成本管理工作對于企業發展的重要性，積極參加各種專業成本管理的培訓，平時加強自主學習，不斷提高成本管理業務知識及應用水平，并將有關知識與實際工作聯系起來，正確運用專業知識提高成本管理工作質量與效率。其次，礦山企業的管理者要全面地認識成本管理，正確認識到企業成本管理事關企業中的每一位員工，充分認識到成本管理的整體性及系統性，只有企業各個部門全體員工共同努力才能切實做好成本管理的工作。此外，礦山企業應該加強成本管理的宣傳力度，以促進員工成本控制意識的提高，使員工在實際工作中正確樹立成本節約思想，降低企業生產成本。成本預算管理是一個復雜而系統的過程，要切實做好成本預算管理必須加強各個環節的建設管理。首先，礦山企業內部應該充分認識到成本預算管理在企業成本管理中的重要性，提高重視力度，在綜合考慮歷史成本、指標及現實情況的基礎上制定成本預算方案，以確保成本預算方案的科學合理性。其次，礦山企業要加強內部預算管理組織機構的建設工作，并充分發揮管理委員會的作用，加強企業生產成本評估工作，綜合分析預算方案的科學性、預算金額的適用性以及預算調整的合理性等成本預算管理所涉及的內容。此外，礦山企業要嚴格企業成本預算的審計工作，通過加強預算審批權限控制、規范成本預算審批流程等措施，盡量避免預算費用嚴重超支、及成本預算金額使用混亂等現象。動態控制方法可以有效提高企業成本管理的效率及質量。礦山企業應該根據不同的階段采用不同的成本控制策略。一般來說，由于上產階段中的各項成本控制指標出現的波動較大，且往往缺乏相應的成本管理經驗，因此，上產階段成本控制中應采用效率成本控制策略，以達標達產作為基本目標，同時加快推進產量及質量的達標進程，以實現質量指標及生產效率的提升來對耗費的總成本及單位成本進行有效控制。而對于穩產階段的成本控制與管理，為有效貫徹管理降本理念，企業可采用全面預算控制的方法。根據上產階段經驗合理調整成本控制策略，逐漸實現生產型成本控制到經營型成本控制的轉變。同時，礦山企業應建立合理的獎罰機制，通過將成本控制指標分配到各個部門中，然后充分利用獎懲機制對成本增長速度進行有效的控制。而對于減產階段的成本控制，礦山企業應充分利用科技創新來實現生產成本的降低，以確保經濟效益能夠維持穩定狀態。
4結語
加強成本管理工作對于企業的生產經營活動的正常開展以及企業的長遠發展意義重大。但成本管理是一項復雜而系統的工作，礦山企業在成本管理工作中，只有綜合考慮各種因素，不斷提高成本控制工作的系統性、整體性與邏輯性，才能使企業成本得到全面控制。
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作者:高鵬 單位:山西西山煤電股份有限公司西銘礦財務科
