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【摘要】
隨著社會的不斷發展，經濟改革的不斷深入，在市場經濟體制下，企業的競爭更加的激烈化。整體經濟的繁榮，同樣也帶動了制藥企業的發展。而在激烈的市場角逐中，企業之間的競爭日趨激烈化。為了在眾多的企業中脫穎而出，并長遠地發展下去，制藥企業必然要不斷地革新，在大量研發、推出新產品的同時，還要對成本進行有效的、科學化的管理，為企業贏得更大的利潤，為未來的發展打下良好的基礎。本文主要就現代制藥企業成本管理上所存在的問題、解決的方法來進行相關的論述。
【關鍵詞】
制藥企業；企業管理；成本控制
隨著社會文明、科技的不斷發展，藥品的研發、生產也有了長足的進步。我們可以看到，在當今的市場中，各類藥房如雨后春筍般地興起，這在一定程度上表明當今的藥品市場是繁榮的，同時也說明如今制藥行業的競爭也是異常激烈的。那么，如何在激烈的市場競爭中生存下來，并將自身不斷地壯大，進而拔得頭籌、獲得更多的利潤與長足的發展，是擺在當前制藥企業面前的主要問題之一。而科學地對制藥企業進行成本管理，是在保證藥品質量的基礎上，降低價格、加大企業競爭力的有效方法之一；同時，這也有利于企業獲得更多的經濟效益與社會效益，進而樹立起企業的品牌與信譽。
一、當代制藥企業成本管理中所存在的問題
（一）只看到眼前利益，片面地降低成本
當代的很多制藥企業，眼光不夠長遠，只注重眼前的利益。為了提高利潤，其通過降低原料檔次的方法來控制、降低藥品成本，這無疑將損害到藥品的質量、功效，這種不負責任的做法最終只能引火自焚，在市場中失去競爭力，最終退出歷史的舞臺。
（二）成本管理方法落后
我國加入世貿組織后，大量的國外制藥企業進入到我國的市場中。此類企業有著先進的技術與管理方法，其所生產的藥品療效好、質量有保證，逐漸地被人們所接受，進而搶占了大量的市場份額，使得當今的藥品市場競爭更加的激烈。與之相比，我們在技術方面并不占有優勢，而在成本方面，由于落后的、不科學的管理方法，也無法在保證質量的前提下大幅地降低生產成本，因而使得我國的制藥企業在市場的競爭中處于一種較為被動的地位。
（三）對于市場認識不充分
雖然藥品的生產具有市場的必須性，但是就藥品市場的發展趨勢而言，開放式、公開化的招標，為更多的企業提供了競爭的平臺，這無疑加大了制藥企業間的競爭，在保證質量的前提下，價格的優勢便脫穎而出了。而在這一過程中，一些企業依然采用原始的管理、生產方法，未對藥品的成本管理加以控制、改進，過高的價格便使其失去了競爭力。
（四）制藥企業成本管理的意識薄弱
成本管理是財務管理中的一部分，其在企業管理中合理化的應用將有效地降低企業成本，為擴大生產建立良好的基礎。不僅如此，采用先進的成本管理方法，可有效地提高企業利潤，增強企業的市場競爭力。而今，很多的制藥企業并未認識到這些，其自身并不注重企業成本的管控，進而導致制藥企業成本管控混亂，在成本的計算上不夠準確，于無形中令企業蒙受了損失。
二、現代制藥企業應如何來進行成本管理
（一）采用先進的、科學的成本管理方法
1.目標成本的應用。
為了更好地發展企業，有效地來對成本進行管控，現代制藥企業應將目標成本引入到成本管理中，這有利于企業各層人員之間的協調，使其圍繞同一目標而共同努力。在目標成本的制定過程中，要將制藥企業自身的設備、原材料的供應、產品的設計生產情況、內部員工的素質、生產技術水平等因素都考慮進去；同時，還要將外部市場的需求、其他企業的成本管控情況也納入其中。這無疑對更加全面地進行成本核算起到了一定的促進性作用。
2.作業成本的應用。
相比較于傳統成本核算而言，采用作業成本來對制藥企業進行成本核算，可將生產過程中作業中心的成本分配到各個作業對象中。這樣的一種成本費用計算方式無疑將更加的合理化，同時也有效地規避了傳統成本計算方法下成本計算不合理的情況。
3.作業成本與傳統成本計算方法比較。
例：某制藥企業公司生產兩種產品，分別為A、B，該企業每年的制造費用為1180000元，按作業動因將其分為3個庫。用傳統成本計算法分別計算的A、B兩種產品的制造費用如下：①A的工時為20000*10=200000小時②B的工時為30000*10=300000小時制造費用分配率為1180000/（200000+300000）=2.36元/小時①A的制造費用為200000*2.36=472000元②B的制造費用為300000*2.36=708000元由此我們可以看出，在傳統成本計算法下，A產品的單位成本明顯低于作業成本法下的單位成本，而B產品在傳統成本計算法下的單位成本明顯高于作業成本法下的單位成本。進而我們得出，傳統成本計算低估了生產量小、技術復雜產品的成本，高估了生產量大而技術含量低的產品。
（二）提升制藥企業對于成本管理的認識度
一項管理的改革與發展，首先要提高人們對于其的認識，也只有在人們充分地意識到成本管理的重要時，才會認真地將其運用到自身企業的管理當中去。因此，為了更好地來應用、實施成本管理，首先應提高制藥企業人員對其的認知度，讓大家真正地意識到，成本管理的應用將會為企業的未來發展、經濟利潤的取得、市場競爭力的增加起到促進性作用。
（三）做好各環節的成本控制
未來經濟的發展將是持續性的，制藥企業同樣也在發展。各個制藥企業將逐漸地成為集研發、生產、銷售為一體的大型的、綜合性的企業。為了為企業爭取到更大的利益、提升企業的市場競爭力，制藥企業應做好各環節的成本管控，以最大化地降低企業整體成本，進而為企業謀得更大的效益，為企業的未來發展打下良好的基礎。
三、結語
總而言之，對于現代的制藥企業而言，做好企業的成本管理是非常有必要的。在這個過程中，制藥企業應符合市場的需求，在保證產品質量的基礎上，科學地、合理地將各種先進的成本管理方法結合應用，以起到最大化節約成本的目的，從而為制藥企業爭取到更大的競爭空間，獲取到更多的經濟利潤，以為其的長遠發展打下良好的基礎，最終實現制藥企業經濟利益與社會利益最大化的目標。
作者：王學花 單位：云南龍海天然植物藥業有限公司
參考文獻
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第二篇：企業成本管理內部控制問題
摘要：
隨著市場經濟加速發展，成本控制越來越成為企業發展的新的利潤增長點。然而，目前企業的成本管理存在著很多問題，如何更合理、更科學、更有效地應用內部控制來實現成本管理，本文就這一問題進行了探討，文中論述了企業成本管理的作用，指出當前企業成本管理存在的一些問題，并提出了加強內部控制，規范成本管理應采取的幾項措施，以期對企業的經營管理提供借鑒。
關鍵詞：
成本管理；內部控制；作用；問題；對策
成本管理是企業運行管理的重要組成部分，而建立一個適應企業生產運營模式的成本管控體系，是降低產品成本、提高企業市場競爭力的重要手段。為了保證企業的持續經營,提高企業經濟效益，成管內控也必須堅持與時俱進的更新管理觀念。加強成本管理，嚴格成本管理內部控制，建立健全成管內部控制目標和內部控制制度，對提高企業的效率和效益都具有十分重要的意義。
1當前企業成本管理中存在的問題
1.1企業成本管理內部控制意識薄弱
成本管理內部控制在企業的經營管理中占重要地位，而目前企業沒有在員工心里樹立起自身的成本意識,職工只是為了工作而工作，只把自己當作是生產者,缺乏為企業獻技獻策的主動性。企業員工成本意識淡漠,而經營者自身也不是全能的，在不同的領域都有知識與技能的局限性，再加上缺乏市場觀念，從而不可避免的會導致成本信息在管理決策上出現誤區與遲緩。
1.2成本費用標準脫離實際，成管內控不能貫穿全過程
企業當前執行的成本管理制度相對落后，成本管理僅限于財務法規中有關成本條例的遵守和執行上,并沒有與企業本身所處的環境及實際生產經營狀況相聯系,只注重對生產過程的成本計劃、分析和考核，而現代成本控制分為事前、事中、事后的成本控制等三個部分，每一部分的成本控制工作又包含了預算、執行、核算、分析過程，但是我們采取傳統的成本管理模式使成本費用標準脫離企業實際，難以發揮應有的控制作用。
1.3缺乏保證制度執行的機制
原先的一些成本管理制度由于本身制定得不合理，或過于理想化，或隨著新經營狀況的出現，原有制度已不能適應卻沒及時修改，從而使得制度不具可操作性。而有些訂立比較完備的制度,由于缺乏保證制度執行的機制，對內部控制執行情況既沒有檢查監督，也無相應的獎懲措施，所以內部控制制度成為一紙空文。從上面企業實際經營中存在的一些問題上可以看出，企業在內部控制方面還存在不少問題，以此需要采取相應的措施給予解決。
2加強內部控制，規范成本管理
2.1樹立并提高企業全員的成管內控意識和成管內控素質
企業內部控制的關鍵在于管理者以及相關人員的意識，因此為提高企業的決策，降低成本支出，首先要提高企業管理者的內部控制意識，企業管理者要從切實行動入手，提高內部控制在企業管理中的地位。同時企業管理者也要注重對內部控制制度的建立與完善，及時根據企業現狀采取相應的對策；其次企業管理者要營造重視內部控制的氛圍，強化對員工意識的培養，規范企業員工的行為，使得其符合企業成本控制的要求。
2.2建立健全企業成本管理的內部控制制度
建立科學決策事前成本管理內控體系，完善企業內部事中成本控制體系，建立企業內部成本管理的事后責任考核體系，形成一個較完整的成本管理內控控制體系。成本管控機制的目的就是實現產品成本的降低，提高企業的市場競爭力。①成本預算控制。以年度成本預算為準繩，以月度成本預算為目標，將月度預算的各項成本費用指標下達至各作業部和職能部室，按照縱向到底、橫向到邊的原則，分解到區域和班組，并實現責任到人。②成本執行控制。即成本過程控制，主要是發揮財務部的控制作用,按成本項目和費用要素，規定控制材料采購成本和存儲成本，明確制造費用支出范圍和標準，加強對制造費用的控制，規范成本開支項目、標準和支付程序，嚴格成本控制。建立周期預測制度，根據每一周期的實際消耗情況，預測全月成本及降本任務的完成情況，并與月度預算進行對比分析，以此找出存在的問題，從而進行針對性的解決。③成本核算控制。建立成本核算制度，制訂必要的消耗定額，明確與成本費用核算有關的原始記錄及憑證的傳遞流程和管理制度等。成本費用的歸集、分配必須遵循符合國家統一的會計制度的規定。財務人員在處理業務時，應當對發票、結算憑證等相關憑據的真實性、完整性、合法性及合規性進行嚴格審核，確保核算的正確性。④成本分析控制。企業在搞好成本核算的基礎上，建立和健全本部門、車間和班級小指標分析體系，建立定期的成本分析制度，企業各級別單位應按月進行成本分析。逐級落實，逐級上報，及時發現問題，并且解決。
2.3建立相應的激勵機制與約束機制
企業要建立執行考核機制，保證激勵機制的實效性，則必須以制度為先，完善激勵與約束機制，由專人負責考核，并且對考核結果實行嚴格的追究機制。①、建立相應的激勵機制。建立企業內部激勵機制，使成本管理責任的情況與個人利益相掛鉤，從而保證內部控制制度落實到實處。企業要改變以往的落后管理模式，建立完善的激勵機制，鼓勵員工按照規則制度從事具體工作，保證企業成本的最低消耗。通過激勵可以提高員工執行內部控制制度的積極性，從而實現內部控制的目的。②建立相應的約束機制。無論企業內部員工的素質有多高，執行內部控制的最終手段就是要建立完善的制約機制：一是企業要建立制度明確的約束條款，明確企業員工的行為，將員工的行為置于規則制度中；二是企業要嚴格落實執行規則制度，并且將內部控制執行情況作為績效考核的重要標準，以此激勵員工按照相應的制度規定從事工作；三是企業要建立嚴格的獎罰機制，對于違反內部控制的人員要給予相應的處罰，比如扣除獎金等，而對于嚴格執行內部控制的則要給予必要的獎勵。只有把二者很好地結合起來，才能調動全體職工的積極性，實現激勵兼容。將企業全體職工的崗位目標責任、績效考核和激勵約束有機結合，才能把成本管理內控有效發揮的完美體現。
3結語
總之，隨著經濟和生產力的發展，企業面對的內外部環境的變化，成本問題也在不斷的變化和發展，結合企業自身的具體情況，創造出符合企業自身的成管內控方法，并在實踐中不斷進行補充完善，只有這樣才能實現成本管理工作的不斷深入和產品成本的持續優化，企業才能在激烈的市場競爭中生存和發展。
作者：楊君 單位：河北省特種設備監督檢驗院
參考文獻：
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第三篇：企業成本管理問題及對策
摘要:
當今的市場經濟條件下，企業成本管理已經逐漸成為企業經營活動所必不可少的重要組成部分，成本管理水平的高低對于企業利益的實現與企業未來的發展起著重要的作用。然而在我國的多數企業當中，成本管理方面仍然存在著一些問題，本文通過對幾點問題的列舉，提出相應的解決對策，以期對企業成本管理水平的提高提供幫助。
關鍵詞:
企業;成本管理;問題;對策
一、企業成本管理中存在的問題
(一)對企業成本管理的重視度不足
在我國的大多數企業當中，都會出現對企業對成本管理的重視度不足的現象。就目前而言，大多企業對人力資源管理、經濟管理、計劃管理、組織管理、財務管理、營銷管理等很多方面都有了比較完整的體系，但是對于企業的成本管理，沒有給予足夠的重視，致使企業的成本管理比較落后，沒有形成一個良好的管理體系。這種對成本管理的不重視，主要與領導人的態度與決策有著很大的關系，一些領導人把企業的銷售額放到了第一位，把員工的銷售業績當作評價員工好壞的唯一標準，而員工受到這種領導態度的影響，在銷售過程中，也沒有極力降低銷售成本，嚴重的增加了企業的銷售成本，形成了從領導到員工，對企業成本管理均采取忽視的態度的現象發生，嚴重影響了企業成本管理的建立與作用的發揮。
(二)企業成本管理意識相對薄弱
隨著社會的不斷發展與進步，企業管理模式也在不斷的更新換代，在一些中小型企業當中，企業的領導人由于自己素質不高，缺少企業成本管理的理念，還保留著原來的成本管理意識形態和管理方式。這些企業大多將成本管理的范圍限定在企業的內部，而對其它相關企業的成本問題、甚至是自己企業的技術開發等成本問題沒有一個良好的認識。受到這種落后意識的影響，多數企業的成本管理多采取以下兩種途徑:一條是通過降低生產、銷售過程中所產生的成本，來降低成本的支出;另一條則是通過擴大生產規模，來形成規模效益。然而，這兩種做法并不一定能給企業帶來更多的效益，這兩條成本管理途徑只是能讓企業以較低的投入獲得較高的產值，并不能說明企業一定獲得了很高的效益。同時，由于這種落后意識的影響，一些領導人誤將成本管理理解成降低成本，通過極力的降低生產成本、銷售成本等手段，來制約產品的生產。這樣一來，成本管理不但不會起到應有的積極作用，反而會起到消極成本管理的效果。甚至一些老板通過降低生產成本的方式，還可能會導致產品質量的問題出現。
(三)企業成本管理的范圍過小，管理方法相對落后
在一些企業中，盡管成本管理已經引起了一些企業的重視，但是由于較少的實踐工作和成本管理理論的缺失，導致了企業成本管理的范疇過窄，這些企業的成本管理涉及最多的就是企業內部生產過程的成本管理和人員工資的開銷等成本管理，而新技術的開發和一些企業體系之外價值鏈的成本管理卻往往被忽略，這樣一來，會給企業的生產決策等方面帶來不必要的損失甚至是嚴重的失誤。一些企業由于成本管理范疇的狹窄，甚至認為克扣員工的工資是減少生產成本的一個途徑，這種消極的成本管理，不但不會對企業的發展起到幫助，而且還會由于員工的不滿給企業后續的運營帶來危害。在管理方法上，我國的大多數企業還沒有形成一個系統的成本管理方法體系，至今還沿用著分步法、品種法等相對落后的管理方法，但是在信息化如此發達的今天，這些方法已經不能滿足企業對全方位成本管理的需要，這些方法更加注重的是節約，而在當今的經濟下，這已經遠遠不能反應出整個成本信息情況，不能對各個環節的成本進行預算分析，也就不能避免風險事故的發生。
(四)成本信息的可信度不足，成本控制力度不強
企業成本管理的一項重要的作用就是為企業的生產經營提供生產成本相關的信息，然而由于目前企業當中，不計成本、少計成本，亂攤成本等現象普遍發生，使得成本管理當中的信息準確性不強，不能夠真正的反應出企業在成本上的消耗水平，成為了阻礙企業發展的瓶頸之一。一些企業的領導為了自身的利益，故意做假賬、企業偷稅漏稅等人為因素也都會使成本管理中的成本信息變得毫無意義。除此之外，由于平時對于成本管理工作的不到位，記載的準確的成本信息較少，很難為成本核算提供有利的幫助。而且，由于成本管理意識的缺失，導致企業沒有一個明確的成本目標，即使一些企業制定了成本目標，目標的實施也難以進行，難以起到成本控制應有的效果。造成這一現象的原因有很多，例如市場法制條例的不健全、產品價格混亂這樣的外因都會造成企業成本增加，浪費等現象的發生，不過最主要的還應屬企業內部對于成本控制的責任分配不到位，員工對于成本控制的主觀能動性低，導致的成本控制力度不強，損失了企業的利益。
二、改善企業成本管理的對策
(一)加強對企業成本管理的重視程度
企業成本管理是企業經營活動過程中的一項非常重要的環節，成本管理的好壞，往往會影響到企業的市場競爭力，甚至影響企業在市場中的長期存活問題。一些企業在實現更多的訂單的同時，往往忽略了對成本的控制，然而這種銷售額的增加并不代表著利潤的增加，也就是說，企業的產出額得到增加的同時，如果其成本投入也在增加，可能造成產出值是有所提高，而投入值也在提高，如果沒有很好的控制成本，投入產出比不但沒有降低，反而會增加的現象。因此，加強對企業成本管理的重視程度，可以有效的降低投入產出比。由于領導人的決策與態度會直接牽動著公司的走向，因此，企業領導應該加強對企業成本管理的重視程度，認清企業效益與成本管理的關系，使得企業成本管理能夠達到預期的效果。除了領導之外，還應當提高全體員工對成本管理的重視程度，使每一個員工都能把企業的財產當作自己的財產，進而降低生產、銷售等成本。
(二)培養成本管理意識，加強成本管理觀念
隨著社會的不斷進步，市場經濟的競爭也越來越激烈，而傳統的成本管理觀念，已經不能適應這種激烈的競爭挑戰環境，因此，必須轉變傳統的成本管理觀念，去引進并培養出一種適合于企業本身的企業成本的管理理念。使企業領導和員工意識到成本管理不僅僅是對成本絕對額的減少，摒棄以往成本管理就是降低成本的傳統觀念，而是樹立起一個全新的適合企業自身發展的成本理念，將傳統的觀念向著全新的觀念轉變。除此之外，加強企業員工對于企業成本管理的意識，培養企業員工成本管理的觀念也是非常重要的。企業可以通過培訓講座等方式，向員工普及成本管理的理念，使整個企業都對成本管理的概念有個充分的認識，同時把責任落實到具體負責人身上，讓企業中的每一個成員都能參與到成本管理意識形成的工作中，從而激發了他們的主管能動性，加快了成本管理觀念的養成。
(三)樹立全面的成本觀念，改進成本核算體系
由于企業在盈利的過程中，會產生資金的投入、生產成本的投入、人員成本的投入、服務成本的投入、環境成本的投入等等成本投入，因此，企業的成本也不應該只限定在單一的幾項成本當中，因此，企業應該樹立起全面的成本管理觀念，從大局出發，在整個價值鏈中進行全方位的管理，監控每個環節的成本核算，為產品的投入做出合理的計劃。要對企業成本管理的理念做到系統化，首先就應該對企業的現狀有個充分的了解，同時對企業所預期的發展情況進行市場調查，避免將目光局限于簡單的產品生產銷售等方面，而是更多的進行同類企業之間的比較研究，對新技術的開發，市場需求情況，產品的市場份額等方面做出相應的調查，通過分析企業成本和產值之間的關系，來確定如何在控制成本，從而實現利益的增加。戰略成本管理方法的引入，更是有力的對傳統的成本管理方法起到了完善的作用，這種方法由發展、維持和收獲三個階段的戰略組成，通過戰略成本管理，可以有效的提高企業成本管理的水平。
(四)提升企業成本管理信息可信度，加強成本管理的力度
要想提升企業成本管理中信息的可信度，首先應在企業內部建立起完善的成本制度，應當根據公司的實際情況以及同類企業的相關數據，以科學合理為前提，制定出適合自己公司的一套成本管理制度，為成本管理的基礎工作的有序進行提供支持。還應加強對各個業務活動中成本的監控，在部門間充分利用網絡系統，保持成本數據的真實性。同時企業領導應加強相互之間的交流，提升自身的職業道德水平，使得領導者能夠嚴格的要求自己，不以公謀私，用自身的實際行動，給員工做出榜樣，避免以公司的未來來換取一己私利的現象發生，從而提高企業成本管理信息的可信度。加強成本管理的力度則可通過獎罰制度和考核制度來完成。獎罰制度中，可以對采取部門為一個整體的原則，對于成本控制方面突出的部門，實行統一獎勵制度，而對于超出預算的部門，采取懲罰措施，這樣一來，部門內的員工的積極性得到提高，并且受到個人利益的牽扯，又會進行互相監督，能夠有效提高成本管理的力度。而在考核制度中，企業可以根據成本的控制率、銷售額度、獲得利潤的多少來制定一個考核標尺，來激發員工的工作熱情。
作者：張曙 單位:中國水利水電第八工程局有限公司
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第四篇：施工企業成本管理現狀及策略
摘要：
文章以建筑施工企業面臨的“高產值，低收益”窘境為背景，對施工企業成本管理中存在的問題進行深入的探討分析，對施工企業成本管控不利的成因進行探討，并提出了相應的應對措施。
關鍵詞：
施工企業；成本控制；現狀；成因；對策
1工程項目成本管理現狀
1.1缺乏對全員、全過程成本管理的認識
項目成本控制應當是一個全過程、全員參與的過程。但在項目具體實施中，各部門表面上分工明確、職責清晰，但缺乏全員、全過程的成本管理理念，各職能部門間缺乏有效數據流轉和溝通。表面上各部門職責明確，但技術部門存在為了保證和提高工程質量，采用了不經濟的技術措施，這必然會造成成本的增加。
1.2人員綜合素質不能完全滿足項目成本管理的需要
成本管理作為技術與知識并重的一項系統工程。但目前建筑施工企業人才構成參差不齊，一部分知識理論水平較高的大學生，缺乏施工管理和組織經驗；具有施工管理經驗的人，專業理論知識水平又不高[2]；即懂理論知識、又具有實踐經驗及成本管理經驗的復合型人才不多，無法滿足施工企業項目成本管理的需求。
1.3考核評價制度不完善
考核評價制度執行不到位，缺乏量化評價指標。雖然項目也有責任制，但目標成本分解不到位，責、權、利不匹配，對項目成本數據缺乏動態監控，對員工工資實行以崗定薪，不與成本績效掛鉤，難以使員工積極主動參與到成本管理過程中；同時，對員工的考核缺乏可操作性的量化指標，通常是領導做主，打擊了員工的工作熱情和主動性。
1.4企業管理機制無法滿足項目成本管理需要
企業對項目過程成本管控僅局限于個別部門，未形成各部門有效聯動機制，表面上大家職責清晰，分級歸口管理明確，但深究則發現運行機制缺乏充分的協調性，成本管理人員與成本形成的主體無法就成本的形成進行有效的交流，成本管控效果不理想。
1.5資金使用計劃安排不當
當前我國建筑企業面臨的資金問題主要有以下三方面：一是自有資金不足。項目投資巨大，且企業資金管理制度不完善，執行能力較差，這些都制約著項目成本管理的實施。二在途資金入帳緩慢。三清欠措施不到位。應收賬款作為被客戶占用的企業資金，其本質上是企業對外發放的無息貸款，因此必須及時回收。
2項目成本管理問題成因分析
2.1缺乏對工程項目的事前和事中控制
作為項目成本控制主要內容的會計成本核算，實質上是一種事后控制，是對已發生成本的歸集和計算。當前，施工企業的成本管理缺乏事前和事中控制，僅在項目完成或基本形成時才對已發生成本進行核算，此時成本盈虧已成事實。因此，事中施工階段是項目發現問題，采取措施的關鍵時間點。
2.2企業機制有待健全
施工企業成本控制主要存在以下三個突出問題:一是人員退出機制不健全。主要是指企業機構重疊、人浮于事，人員沒有形成適當的退出機制，造成企業無法適應建筑市場的新要求。二是制度執行力欠缺。如雖然相關部門制定了完善的成本管理制度，但在實施中未能執行，造成成本增加。三是雖然企業進行了內部改革，嘗試建立成本管理五要素內部市場，但還不成熟，沒有形成真正的市場管控機制機制下成本要素流動。
2.3市場機制尚需完善
建筑市場各環節監管部門之間的信息聯動機制尚未建立，社會信用體系不健全，無法實現對市場主體不良和誠信行為記錄的共享，難以進行全方位的監督和處罰，無法形成客觀、公正、全面的失信懲戒、守信激勵機制。
2.4沒有形成適當的準入壁壘
在我國由于勞務分包模式的欠缺，導致建筑人才市場混亂，必要的資本壁壘和技術壁壘極低，沒有形成差別化的建筑業產品，這種差別在市場上表現為對抗競爭對手的有效手段，而這種非價格壁壘競爭手段導致我國建筑行業現在處于賣方市場，施工企業要想取得項目，就必須接受業主所提苛刻要求，使企業被迫讓利墊資，被迫增加成本支出。
3項目成本管理存在問題的應對策略
3.1正確認識成本管理，樹立全過程管理觀念
成本管理作為一項復雜的系統工程，是一個按照事前、事中和事后控制三大原則進行管理的系統，是一個全員參與全過程管理，其貫穿于項目施工整個周期。施工企業應加強對工作人員的培訓，提高作業人員素質，樹立正確成本管理觀念，使員工主動地參與到成本管控的各個階段，做到正真全員、全過程管理。
3.2加強項目事前和事中控制
主要施工工序作為項目事前和事中成本控制的核心，應予以特別重視。事前施工準備階段的成本控制，主要是指確定成本目標、編制成本計劃、制定成本控制方案，為后續工作做準備，但我們也清楚的認識到由于施工過程的復雜性，它受多因素、多方面人員的影響，具有動態管理的特性，因此事前成本控制無法完全滿足事中施工過程成本管理的需要，故應把成本控制的重點放在施工階段上，實施動態管理，以便及時發現和解決問題。
3.3完善企業內部管理機制
在激烈的市場競爭中企業要以市場為向導，以自身不足為主攻點，建立和完善企業內部人才、勞務、材料、設備和資金“五大要素市場”，只有這樣，才能形成真正以市場需求為導向的內部市場，才能保證對生產要素實行動態管理、優化配置，提高勞動生產率，使企業內部資源得到最大限度地利用，降低項目成本。
3.4建立健全項目管理體制
一是建立多級跟蹤與監督機制。企業成本控制不利，在很大程度上是跟蹤、監管不到位，成本管理人員沒有充分利用企業賦予的權利，為了達到成本管理的目的，企業應自上而下建立多級項目跟蹤、監督機制，完善公司項目管理體系、提升項目管理能力，對項目進度、質量和成本進行比對分析，加強項目管理規范的推行和執行力度，提升項目目標的達成度。二是建立責任問責制度。責任追究制作為企業內部監督制度的一種，根據“職責并存、職在責在、失職問責”的原則，要強化責任人的責任感，將責任制落實到人，無論在哪個環節出現問題，都要按有關規定進行責任追究。
3.5加強企業應收賬款的管理
首先，施工企業對項目經理部的考核不應僅局限于產值、利潤、工期、質量、安全和精神文明建設等指標之內，還應將應收賬款回收率納入到項目經濟考核指標之中，建立應收賬款回收責任機制，使企業成本管理內容更具科學性、合理性、系統性和針對性。其次，應強化成本合同管理，細化成本合同管理內容。在合同條款訂立的過程中，應明確列出付款時間、應收賬款等條款，通過合同確立買賣雙方的權利義務，避免在合同訂立過程中埋下隱患，造成計量支付周期過長、墊付資金過多而給企業資金周轉帶來壓力，從根源上消除隱患。最后，完善應收賬款管理模式。施工企業應當建立客戶信息資料和應收賬款管理檔案，建立起應收賬款的實時監控機制，并對其進行不斷的更新和完善，從而可以對應收賬款的形成、催收、壞賬管理的具體情況實施實時監察，以便及時發現問題和解決問題。
4結束語
由于我國建筑業成本管理重理論，輕實踐長期處于非良性循環狀態，這就造成了我國成本管理還有許多路要走，企業只有以市場為導向，進行內部五要素的改革，建立完善系統的成本管理體制機制，才能在日益激烈的競爭市場中占據主導權，使企業利潤達到最大化。
作者：張? 趙娜 宋海燕 單位：內蒙古科技大學
參考文獻
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第五篇：建工企業成本管理問題及對策
摘要：
隨著國際建筑市場的發展速度不斷加快，建筑市場出現投資主體多元化的態勢，建筑施工企業面臨著越來越激烈的市場競爭趨勢。成本管理直接影響建筑行業的生存和發展。因此加強成本的管理、提高經濟效益成為建工企業的一個重要課題。本文就是在此背景下產生的，對建工企業的成本管理存在的問題進行分析。
關鍵詞：
建工企業；成本管理；對策
1建工企業成本管理中存在問題
1.1建筑企業成本管理認識上的缺失
1.1.1宏觀市場認識上的缺失
缺乏全面的成本管理意識。傳統的成本管理觀念只是考慮產品的生產成本核算，卻忽視了生產新產品的開發、設計和售后等階段的成本核算，造成生產決策的失誤。隨著市場經濟的發展，建工企業面臨激烈的競爭，現代建工企業的管理不再是短期的利潤最大化，而是以怎樣才能取得長期競爭優勢為目標，實現企業價值最大化。所以必須要采取各種手段措施來降低成本。
1.1.2局部認識上的不足
在經濟體制轉型之前,我國的建筑企業主要是以小規模企業的形式存在，這類企業對成本管理沒有一個客觀的認識。這類企業追求的致使項目工程的如期完工，完全忽視成本管理的全局意識。隨著我國市場逐步的與國際接軌，建工企業要面臨來自本國及國際建筑企業的競爭，本土的建筑企業應該要意識到加強成本管理的重要性，但是任何觀念的改變都不是一蹴而就的,而是需要長時間的潛移默化，大多數建筑企業忽視了在統一的高度下進行成本控制。
1.2缺乏完善的管理體系
1.2.1管理方法的落后
當前，國內的大部分建筑企業對成本管理的觀念模糊不清，陳舊的成本管理理念還在執行，多數建筑企業管理者只是盲目的降低生產成本，卻忽視了產品的質量問題，嚴重影響企業的成本管理效率，對企業今后的合作發展產生了不利的影響。由于建筑業的迅速發展，導致企業現有的落后成本管理方法已經適應不了目前的社會發展，雖然已經做出了相關的改革措施，但是這些成本管理方法在不成熟的建筑企業還沒有得到普及，從而阻礙了建筑業的共同向前發展的目標。
1.2.2忽視人員的管理
現行的項目總承包的施工方法沖擊了管理成本的計劃。企業在人事管理方面出現了問題，導致企業在建設組織設計階段對人員機器設備的安排準備不充分，造成企業成本上升，普遍存在人員窩工設備閑置等現象。例如在建筑施工過程中出現勞動力不足的情況，就會造成建筑施工進度不能在合同期限內完成，出現違約的情況；或者對于建筑施工設備的準備不準確，造成了設備資源的閑置浪費，設備利用不充分等問題。
1.3忽視建工工程項目全過程的成本管理
1.3.1忽視項目前的管理
成本管理在建筑工程開工前沒有做好控制管理，沒有對所建工項目的主要經濟活動進行有效審核、規劃與監督的事前管理。事前管理是對建筑所需的成本進行決策與預算，對所需要的成本以及成本計劃實行分級管理與審計，以確保建筑工程的順利發展。企業忽視了這部分的管理工作，就失去了促進建筑行業可持續發展重要的意義和作用。
1.3.2忽視項目中的管理
企業成本管理的事中管理，建筑項目在運行的過程中較為復雜，在管理程序中，沒有將各個運行項目的責任明確，會使建筑項目沒有按照預設的軌道前進。包括對各項工作成本的跟蹤管理和成本檢測管理未有效完成。
1.3.3忽視項目后的管理
企業在各項建筑項目完工之后沒有對預先設定的成本進行詳細的比較和計算，忽略了事后項目的成本管理。并且在總結工作經驗的過程中，對出現的問題沒有進行認真反思，忽視管理方式及方法。這樣就導致了企業在對以后的建筑項目成本管理無法做出準確的經營決策。
2建工企業成本管理存在問題的改進對策
2.1建立健全對于建工企業成本管理的認識
2.1.1建立健全對于成本管理的認識
改善傳統的成本管理理念，建筑企業必須首先從管理層入手，提高高層管理者的成本管理意識，建筑企業成本意識應該是縱向的，上至企業的高層部門，下到企業的基層崗位都是應該具備的一種素質，要求每個項目部門都制定科學的成本計劃，明確投入產出的經濟關系。尤其是應當重點注意制定成本預測和成本目標方面，要保證成本管理的落實到位。建筑企業的成本管理是需要企業各個部門的整體合作，各部門明確分工各司其職。只有這樣才能提高企業成本管理的效益。
2.1.2豐富和完善建工企業成本管理內容
完善建工企業的成本管理內容必須要從傳統的成本管理思想跳出來，首先，要把降低成本的工作延展到企業外部，樹立全局的成本觀，企業各部門必須加大力度對成本進行控制，明確成本目標，熟悉各項成本的經濟責任；其次，建工企業成本的各個生產環節，不管是產品開發設計，還是在技術改革或銷售服務等階段，都要貫穿成本管理理念，派生出一系列的成本如勞務成本、開發成本、設計成本及質量成本等；最后，將建工成本管理滲入整個企業生產經營活動中去，組成一個多元化，全方位的成本管理體系，做到成本管理活動環環相扣。
2.1.3建立有效責任成本中心
成本管理責任成本是建工企業核心的部門之一，它包含在建筑施工企業的各個環節，建立有效的成本管理體制中心，能夠使企業凝結成一股拆不散的新力量。對于成本管理體制來說，是在企業的各個部門形成責、權、利的一項嚴格的制度。建立有效的成本責任中心，對企業的成本會計結果做出科學分析，不斷的提高建工企業的成本管理水平。
2.2建立完整的成本管理體系
2.2.1管理方法的推陳出新
在現如今的市場經濟條件下，建筑企業必須要積極地采用現代有效的成本管理方法，對成本進行預測、控制、考核和分析進行綜合性的分析，只有這樣的不斷延伸拓展使建工企業的成本管理不斷向前邁進。建筑企業成本控制必須要掌握的幾個科學管理方法，具體包括：第一，成本規劃方面。在進行工程建筑之前，企業在進行工程投標招標時，應該根據事實嚴格考察建筑工程的整個施工過程等眾多因素，做到科學規劃，統籌安排；第二，在成本計算方面。對于建筑施工項目成本核算和預測等方面，必須要準確全面，不能遺漏和重復；第三，成本控制方面。每一項生產經營活動中，嚴格成本預算，在保證工程服務的質量前提下，控制生產成本；第四，業績評價方面。由專業的人員對生產經營活動進行全面的評價，通過對成本管理的結果分析和總結，找出存在的問題并尋找解決方法。
2.2.2建工企業人員的科學規范管理
發達國家的建工企業之所以能夠游刃有余的運用復雜的多種成本管理法，就是因為他們有著在建筑施工方面有著較高的人員素質及組織管理方式方法。第一，基層的工作人員必須要做到對本企業的生產技術流程有相當大的熟悉程度，不管是有專業的成本核算人員還是其他崗位的工作人員都應該相互配合積極參與成本管理工作。第二，高層管理者對建筑施工企業的發展起著尤為重要的作用。領導人在企業生產過程中需要發揮出其優秀的成本管理理念，體現其較高的綜合指導素質。才能將成本管理理念滲入到企業文化中去。
2.2.3成本控制體系完整化
建筑企業在成本管理觀念與意識上必須提高才能使成本管理體系完整。企業各層對成本管理工作保持一個高度的認同感，企業要健全與完善完整的科學合理有效的成本管理體系，并且切實執行到實際工作當中，不能使制度成為一紙空文或紙上談兵。制定一些獎懲措施，保障企業制度執行過程中能夠提高員工的積極性，使員工擁有強烈的歸屬感。
2.3重視建工企業項目工程全過程的管理
2.3.1做好成本事前控制
做好建筑工程項目成本事前的控制，必須合理的進行成本預測。成本管理的控制必須結合建工企業技術條件，分析和預測項目的成本。掌握信息、擬定目標、確定目標這三步是成本事前控制必須要經過的步驟。建工企業設立獨立的投標部門，就可以更加高效搜到建筑行業內信息，投標文件和投標過程的分析研究由專門的人員負責，企業就可以對各類成本現狀了如指掌，能夠有效成本的規避成本管理風險。
2.3.2加強成本的事中控制
加強成本的事中控制是降低施工企業成本的關鍵環節，首先要從人工費用入手，企業實行按勞分配，按勞取酬。就可以避免勞動力占用等現象。其次是材料費用的控制，建筑施工企業應高效使用材料，節約材料。例如可以實行合理的限額領料制度，做到余料回收，降低材料消耗。最后，安全事故預防及采取的措施。
2.3.3做好成本的事后控制
建工企業的竣工驗收是企業成本管理的最后一關，專項人員應當及時的、合理的、高效的對材料進行清算，然后對整個項目工程的竣工決算。企業的財務人員必須進行全面核實，確保工程決算的正確性。此外，建筑工程企業應當加強對企業流動資金、庫存材料的嚴格管理，才能確保企業的正常運營。
作者：楊大春 單位：西京學院會計學院
參考文獻：
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第六篇：電力企業戰略成本管理措施
【摘要】
在經濟不斷發展過程中，一定程度上增加了企業發展過程中的競爭力，因此，企業應該積極地進行成本管理，才能保證企業平穩發展。良好的企業管理能夠有效地提高企業的競爭力，同時還能提高企業的經濟效益。本文主要以宜賓供電公司為例，通過對企業成本管理在企業運行過程中的重要性進行研究分析，提出了相關的意見，以期加強企業成本管理，提高企業效益，促進企業的可持續發展。
【關鍵詞】
成本管理；企業運營；重要性；研究分析
隨著市場經濟的不斷發展，企業之間的競爭已經趨近于白熱化，企業只有不斷提高自身的競爭力，才能保證在激烈的競爭中逆流而上。企業成本管理在企業發展過程中具有重要意義，不僅能夠提高企業的生產效率，保證企業效益的增長，還能提高企業的管理水平，提高企業的競爭力，促進企業的持續發展。因此，積極加強企業成本管理在對于企業的運營發展具有一定的推動作用，能夠保證企業在不斷變化的經濟體制中穩定向前。
一、企業成本管理的概述
1、企業成本管理的定義
隨著經濟形式的不斷變化發展，一定程度上要求企業優化成本管理的組織結構以及相關的控制方式，這是企業成本發展面臨的巨大挑戰。因此，企業在進行成本管理過程中應該以發展的眼光來看待問題，積極地采用新技術和設備，同時還應該配備一些相關的技術人員，加強新技術設備的利用效率，深入理解每個生產環節，采用一系列的控制方式，實現對于整個企業的生產以及銷售所有產品的成本管理全面管理控制。在實際的工作中，主要任務是依法制定企業內部的成本管理控制系統，要形成預期的目標，建立相關的資源消耗的管理控制方式，全面進行成本控制管理，同時還要制定相關的報表，積極地對其進行監管。
2、良好的企業成本管理對于企業運行的重要性分析
成本管理是新形勢下企業生產管理中一個重要的方面，對于企業的發展具有重要意義。良好的企業成本管理，能夠有效促進企業發展。如果企業的成本管理不具備一定的合理性，就會影響企業的發展，甚至還會導致企業業績下滑。通常來說，企業成本管理的作用有以下幾個方面。
（1）增加企業生產能力，降低資源的損耗。在企業生產過程中，所謂的降低成本就是指企業在生產過程中盡量減少相關的資源損耗，努力提高生產效率和生產能力，還要保證產品的質量。
（2）提高工作效率，獲得更多的經濟效益。在企業發展過程中，相關的成本和利潤成反比，因此，積極地降低企業在生產過程中資源的消耗，能夠有效提高企業的效益，同時企業還可以利用這些資金進行更多的業務擴張，有效地提高企業的競爭力。
（3）能夠保證企業與時俱進。企業進行成本控制，能夠促進企業積極進行相關發展方向的制定，同時，相關工作人員應該以發展的眼光看待問題，這樣才能保證企業與時俱進，采用先進的經營理念。
（4）保證企業決策的合理性。在實際的發展過程中，積極進行良好的成本管理對于企業的發展具有重要意義。通常來說，合理的成本管理，能夠保證企業在生產過程中減少資源的消耗，保證企業生產的合理性。另外，良好的企業成本管理，能夠為企業的發展提供一定的參考性，對企業的發展決策具有一定的指導作用，能夠保證在發展過程中具有先進管理理念以及先進的發展意識。
（5）企業成本管理是企業內部管理的核心。企業在發展過程中，面臨著許多競爭，因此，企業應該積極地根據實際情況，制定合理的現代企業制度。只有這樣，才能打破傳統的管理模式，促進企業的發展，為企業創造更多的經濟效益。
二、企業成本管理過程中存在的問題分析
在宜賓供電企業發展過程中，企業的內部控制結構不能和企業發展保持一致性，不能隨著企業的發展而發展，總是一成不變。這就導致了在實際的發展過程中，權力和責任的分配不夠明確，高層管理人員相關的管理概念以及管理意識相對落后，難以形成各個職位間的制衡，一定程度上導致了企業成本管理的方式以及方法存在嚴重的局限性。同時，在實際的成本管理中，相關工作人員不能積極地借鑒一些采用先進的成本控制理念并取得成功的案例。另外，企業在進行成本控制時所采用的規章制度，不符合時展的需求，不能實現良好的成本管理目標。主要表現在以下幾個方面。
1、成本管理的工作不夠全面
在生產過程中，企業生產以及管理都依附于企業的成本管理，在進行成本管理工作時，不能有效地結合形勢的發展而變化，也沒有及時地進行成本管理設計、操作以及跟蹤和評價，例如：在塑料袋的生產過程中，相關工作人員應該積極地對其設計過程和生產材料進行跟蹤分析，生產過程中出現的生產效率低下、勞動力成本高等問題，如果不能夠及時反饋給相關的管理人員并及時做出相應的處理措施，就會導致企業在生產過程中非成本管理的變動，從而嚴重忽略了其他問題。
2、企業的相關成本信息不夠準確
企業在實際的發展過程中，所作出的任何決策都應該依據相關企業的自身情況以及市場變化等各方面的信息進行確定。但在實際的信息獲取過程中，相關工作人員都會由于技術問題而造成所收集的信息存在一定的誤差，不能保證信息的準確性。因此，企業在進行行業財務計算時，就不能將設計階段和營銷成本所消耗資源進行計算，導致計算的結果出現誤差。企業在發展過程中，如果不能保證業務計算的準確性，就不能保證相關信息的可靠性，由此會影響企業決策的合理性。同時，對于員工的薪水以及相關的人力資源管理，也不能進行合理的管理，一定程度上降低了企業的成本。
3、成本管理缺乏合理性
相關企業在進行成本管理過程中，只是單純地注重物質消耗的成本管理，嚴重忽視人力、精力的成本管理。在傳統的企業生產中，所消耗的物質較多，所以注重物質成本管理。但在現代企業發展過程中，人力、精力在企業發展過程中所占的比例不斷提高，因此，相關企業應該進行全面的企業成本管理。
三、新形勢下企業層成本管理的有效措施
1、積極完善相關的成本控制結構
企業在發展過程中，積極進行管理的目的是為了實現企業的預期的目標，保證獲得良好的經濟效益，提升企業的競爭力。在新形勢下，企業都取得了一定的發展和進步，因此，企業應該對企業成本加強管理，保證企業成本控制的合理性以及徹底性，這樣才能促進企業的良好發展。在實際的企業成本管理控制中，相關工作人員應該積極進行內部控制落實，同時還應該保證相關的內部制度符合現代企業運行的制度要求，相關的企業應該根據自身的情況，制定相關的內部控制制度，明確各個職位之間的權責分配，在實際的成本管理控制中，如果發現相關的成本管理結構存在一定的問題，相關工作人員應該積極地進行優化和完善。
2、積極引進戰略成本管理的思想
積極進行戰略成本管理是企業在激烈的競爭中不斷向前的根本保證，能夠為企業創造更多的價值。傳統的企業成本管理模式已經不能滿足企業發展的需求，因此，企業在發展過程中，應該積極引進戰略成本管理理念，實現企業管理相關功能的擴展，從而能夠形成企業戰略成本管理。在戰略成本管理中，主要是相關的工作人員通過對自身以及競爭對手的狀況進行分析，幫助企業制定合理的發展戰略。
3、保證相關成本信息的準確性
在企業實際的運營過程中，相關的工作人員要對產品的設計、研發、生產、銷售、獲得收益等環節有一定的了解。在此過程中無論是相關資源消耗產生的成本計算，還是相關的勞動力所產生的成本都要有充分的了解，另外，還包括了產品包裝以及產品營銷設計過程所產生的成本等各個方面都要進行準確的計算，要保證相關信息的準確性。在實際的工作過程中，只有保證相關信息的準確合理，才能有效避免給后續工作帶來不必要的麻煩，才能保證成本管理信息的可靠性，保證相關工作人員工資的合理性；同時還能夠有效地提高企業生產效率，保證企業良好的經營效益，促進企業的發展。
4、完善相關的動態管理體系
在實際的企業成本管理過程中，相關的成本管理部門都應該積極地進行記錄，對相關工作中的成本管理信息及時進行匯總，形成合理動態的成本控制。一方面，相關工作財務人員應該積極地對相關費用進行監管；另一方面，成本管理部門需要進行相應的合同管理，積極地對企業成本進行控制和監督，要做好相應的動態報告記錄并進行相關的匯總，這樣才能有效地促進成本管理的合理性。
5、完善相應的成本管理評估
在實際的企業成本管理工作完成以后，相關工作人員應該積極地進行成本管理工作的評估，同時，相關部門要對各自的職責范圍以內的目標成本以及實際成本之間存在的差異性進行分析，還要制定一定處理措施，保證成本管理的合理性。另外，企業的成本管理部門應該積極開展會議研討，對實際成本管理差異進行集中分析，制定出具有可行性的措施，保證企業成本管理的科學合理，在所有工作完成以后，需要相關領導進行總結。
四、總結
綜上所述，在新形勢下，良好的成本管理對于企業的發展具有重要意義，不僅能夠提高企業的整體管理水平，還能促進企業經濟效益的提高，保證企業在激勵的競爭中占據一席之地。因此，企業只有制定良好的成本管理工作，才能促進企業的發展。在實際成本管理過程中，相關企業應該保證先進的成本管理理念、成本管理工作的合理性以及相關的成本信息的準確性等工作，才能更好地促進企業成本管理工作的開展，順應形勢的發展，同時，還能保證企業獲得更好的效益，促進宜賓供電公司持續發展。
作者：徐娟 單位：國網四川省電力公司宜賓供電公司
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第七篇：制造企業供應鏈成本管理
【摘要】
隨著相關市場轉型發展與企業環境的變化，制造業企業在日常經營時，其生產產品所實現的價值與利潤空間已經無法完全獨立，而是逐漸基于某一核心企業形成一條較為穩定與聯系密切的供應鏈。而針對供應鏈來說，制造業企業一般扮演著鏈條上游產品提供者的角色，其支出成本一定程度上決定到某一產品最終價值，對供應鏈的正常穩定發展具有絕對的影響作用。因此本文主要基于供應鏈出發，對從事制造業企業的成本管理進行探討，希望能夠形成一份淺陋的參考資料。
【關鍵詞】
供應鏈；制造業；企業成本；控制管理
一、供應鏈下制造企業成本管理的相關概念
（一）供應鏈成本管理
供應鏈成本管理，其本身屬于一個較為系統化的企業管理理論，一般涉及到某一產品或行業中的供、產以及銷等三個主要環節。其主要目的是基于產品供應鏈條出發，把產品從供應商到最后消費者所體現的產品流、信息流以及資金流等信息進行全面把握，從而為供應鏈上所有企業的生產與經營等活動提供數據信息參考，優化與控制企業產品價值得到最大化的同時，也嚴格控制到成本的支出。在進行供應鏈成本管理的過程中，其重點工作是在配置好企業自身內部資源的基礎上，基于供應鏈出發與其他有關系的企業形成有效的成本控制，進而優化資源配置，為企業在進行成本管理時可以更為準確與詳細劃分。
（二）制造企業成本構成
在供應鏈下，制造企業的成本構成一般涉及到直接與間接等兩大部分，其中后者又可以劃分成作業與交易等兩部分。對于直接成本，其屬于生產產品過程中所直接支出的材料與人工等成本費用，屬于成本核算工作的重要組成部分。而對于作業成本，其屬于企業基于供應鏈下組織運營活動時，進行相關作業產生的成本，主要包括計劃、采購、生產、配送以及退貨等類型。對于交易成本，主要是指制造企業在和相關供應商、銷售商等合作交易時所產生的成本。例如，運用于廣告產品宣傳上所支出的成本、交易時所花費的中介成本等。
二、制造企業供應鏈成本管理現狀
（一）基于供應鏈下，缺乏正確的成本核算體系
目前，基于供應鏈下的制造行業來說，其大部分企業針對成本進行核算時，依然采用到傳統的實際成本法，就是說還只是簡單的基于產品的生產活動出發，把勞務、材料以及制造等直接費用納入到最終成本中。但是基于供應鏈來說，在生產某一產品時，其包括采購、銷售等環節。例如，針對銷售環節來說，制造企業與相連接企業進行交易時，將會出現交易費用支出，而這一部分費用支出本質上屬于供應鏈成本，同樣需要體現到產品成本中。而對于大部分制造企業的成本核算體系來說，其對這一部分的間接成本較少關注，最后導致具體成本數據較為籠統，而后期的成本優化工作也較難開展。
（二）基于供應鏈下，缺乏與節點企業的有效信息共享
在相有市場中，任何制造企業的日常經營活動與戰略發展均與供應鏈層面連接的企業有關，但是對于大部分制造企業來說，其在成本管理時還較為缺少和供應鏈節點間企業的有效信息共享，從而容易引起無效成本的出現。例如，針對庫存進行成本核算工作時，大部分制造企業還是簡單的針對自身的庫存量、銷售成績以及生產條件等完成核算。而基于供應鏈來說，其上下游的服務商、供應商以及銷售商等庫存出現變化時，其同樣會大大波及到制造企業，在無法及時完成信息共享的基礎上，其信息預測、市場走向判斷以及生產需求等較為容易出現偏差問題，而企業管理層所做出的相關計劃與決策等也就較難實施，直接影響到制造企業對供應鏈成本的有效管理。
（三）基于供應鏈下，缺乏間接成本的有效歸集與分配
對于間接成本，如前文所介紹主要可以分為作業和交易等兩種組成成本，但是在部分制造企業的成本核算體系上，卻把原本二者的費用項目歸集與分配到期間費用上而沒有直接體現到產品成本中。例如，對于采購和銷售環節發生的管理費用和銷售費用，基于供應鏈管理的理論都是處于供應鏈體系的上游采購環節、以及下游銷售環節發生的成本，就應當由產品本身來負責，只是將其簡單的全部歸集為期間費用對企業的成本控制而言無疑是一種漏洞。另外，對于間接成本的分配也存在不合理的地方，比如對于企業發生的制造費用，大部分的制造業企業是月末的時候統一分配到不同的產品中，但是隨著制造業市場環境的變化，產品發生的制造費用與產量之間關系沒有以前那么緊密，還需要考慮到整個供應鏈上其他作業環節，因此，目前間接成本的歸集與分配都無法反映出真實準確的成本信息。
三、基于供應鏈的制造企業成本管理辦法
（一）作業成本法
作業成本法，其主要基于制造企業生產活動出發，根據生產作業過程中所體現的成本費用完成有效歸集與分配，最后把握產品具體成本。其理論形成原理主要體現在：在進行任何性質生產作業時均需要到有效的資源，而如果基于資源的動因出發，將可以完成作業成本的有效核算，再加上任何產品的產生均需要通過作業這一環節，因此在基于作業動因后，將可以獲取到相關產品成本的具體組成。根據上述原理，由于供應鏈自身由多個作業過程所構成，而基于供應鏈上的作業成本法來說，其就是根據供應鏈出發，把作業成本法融入到供應鏈系統上，進而可以基于供應鏈層面完成產品成本的有效歸集與分配工作。根據基于供應鏈下的作業成本法來說，制造企業在成本管理的過程中，一定要側重產品在進行增值提升利潤的作業環節所體現的成本，減低繁瑣作業環節的存在，進而有效位制造企業有效減少成本目標。在運用作業成本法時，其最大的優勢就是可以基于供應鏈的上下游出發，為制造企業提供和產品、供應商、服務商以及銷售商等有關的作業信息，為相關決策工作提供參考支持。
（二）目標成本法
目標成本法，其主要基于成本核算工作出發，把原有設定的目標利潤為工作核心內容，然后計算出產品生產作業時所需支出的成本。其理論形成原理：在通過對市場產品進行有效調查后，將形成一份完整的價格信息報告，然后減去制造企業所預設的利潤值，而對于剩余部分，在平均到產品的設計、生產以及銷售等環節后，其所體現的最大成本值就是目標成本。相對來說，目標成本法把成本核算工作從企業內部逐漸擴展到供應鏈有關的節點環節上。而基于制造企業的產品來說，從研發、生產到最后體現價值均處于一個完整的生命周期，完全反映了基于供應鏈成本管理理論上的體系化與全面性。另外，在運用目標成本法的過程中，其優勢是可以基于供應鏈出發，通過產品的“追本溯源”完成相關成本問題的掌握，然后再完成成本的控制管理等。因此，制造企業在推出某一產品時，一定要從研發階段開始，圍繞市場價格信息為核心導向的作用下完成成本的管理工作。特別對我國制造業來說，在人工勞務與經濟轉型的壓力下，整個行業已經過渡到“買方市場”，目標成本法對企業的成本管理作用較為明顯，有利于企業保持動力。
四、結論
綜上所述，在現有的制造業市場中，企業之間根據產品上下游形成穩定的供應鏈已經成為一種趨勢，對現在產品生產作業具有較大的影響。而基于供應鏈的環境下，制造企業的產品生產成本等將越發明顯，對于制造企業的成本管理工作來說屬于一個利好信息。但是，同樣要看到其問題的明顯存在，一般來說，基于供應鏈下的成本管理工作可以從作業成本法與目標成本法入手，根據制造企業自身的生產活動，進行作業劃分，或通過全周期的作業過程設定目標成本加以控制，不斷強化產品與生產作用所需成本，然后再降低相關不必要環節出現，真正形成成本管理體系。
作者：林海彬 單位：江蘇法爾勝股份有限公司
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第八篇：企業戰略成本管理問題研究
摘要:
研究指出，當前現代商業環境正經歷著巨大變化，企業如何以顧客為導向，通過構建新型成本控制模式，助推企業取得合理盈利，實現財務目標，構建持續競爭優勢成為眾所關注的核心問題。此時，戰略成本管理體系的建設，對于企業的經營管理起著尤其重要的作用。本文從當前我國企業戰略成本管理中出現的問題入手，分析企業戰略成本管理中內外部價值鏈管理的提升問題，以提高企業戰略成本管理的效率，增強企業競爭力。
關鍵詞:
戰略成本管理;價值鏈;競爭力
伴隨著全球競爭的加劇，國內企業所面臨的環境給企業成本管理帶來深刻影響，促使人們不得不去重新思考卓越企業的內涵。當前，如何為顧客增加價值、持續提升企業核心競爭優勢等問題成為企業管理者關注的問題。依靠模仿國內外大企業的戰略成本管理模式已經很難滿足我國各類企業自身的發展要求，企業迫切需要一種適合自身發展的成本管理模式。我們必須針對當前我國企業經營管理的現狀，借鑒國內外一些較優秀企業的戰略管理經驗，推動國內越來越多企業戰略成本管理的實踐。
一、當前企業戰略成本管理過程中存在的問題
(一)對企業戰略成本管理缺乏正確認識
戰略成本管理，是指基于戰略視角，通過生成、應用具有戰略相關性的成本管理信息，以服務于企業建立競爭優勢而形成的一系列成本控制方法、體系。為了取得長遠的競爭優勢，企業通常需要從基于日常經營控制而轉向基于長期的戰略管理層面。許多企業在當前環境下，已經開始意識到企業發展應當注重戰略成本管理，那么，如何進行戰略成本管理，如何利用戰略成本管理，使企業在發展的過程中發揮自身潛在的競爭優勢，并且保持，甚至擴大這種優勢，從而去知道企業今后發展過程中的戰略選擇，許多企業管理者并不能真正的認識到。企業戰略成本管理中，除對標管理、作業成本法與作業基礎管理、目標成本法、流程再造、平衡計分卡等一系列方法體系外，起著重要的是作為基礎出發點的價值鏈分析。只有當企業能夠對企業內外價值鏈進行正確的分析，對其自身成功的關鍵因素正確識別，方有可能使戰略成本管理進行有效。不同的戰略選擇下，企業的管理成本模式存在著很大的差異，企業就需要尋找到最適宜企業發展的戰略成本管理方式，并且使其持續優化。目前我國很多企業僅對戰略成本管理的概念有了基本的了解，但在實際生產經營過程中對其價值鏈分析、戰略成本控制方法的應用等并未取得實質認識。尤其中小企業，由于經營管理人員知識水平受限，絕大多數對戰略成本管理的內容和流程缺乏認識，未能有效實施。由此我們看出，對企業戰略成本管理的認識不足，是當前企業戰略成本管理過程中存在的一個比較突出的問題。
(二)缺乏先進的、適宜的企業戰略成本管理方法
我國諸多企業的戰略成本管理方法來源于借鑒國內外大中型企業先進的管理經驗和管理方法，但是在實際運用的過程中，未能根據各個企業不同的個體情況提出、落實適合自身使用的成本管理方法。照搬而來的方法與企業實際管理現狀存在很多不相適應的地方，并不能夠完全有效應用在企業戰略成本管理的實踐之中。許多企業在戰略成本管理實施的過程中，未能正確運用與企業自身實際情況相配套的一系列管理技術方法，缺乏先進的、適宜的企業戰略成本管理的方法，將大大阻礙我國企業戰略成本控制的發展進程。通常，資金較雄厚、規模較大的企業更有條件發展與之相配套的科學的管理方法。而其他企業，可能由于忽略經營特點以及企業的資金實力，使其在走戰略成本管理這條路時遇到了不小的麻煩和挑戰，戰略成本管理的成效非但不顯著，反而影響了公司的經濟效益［1］。
(三)忽視企業人力資源的管理
企業人力資源管理與企業戰略成本管理存在著非常密切的關系，高效的人力資源管理可以在一定程度上推動企業戰略成本管理的實施。在企業內部價值鏈中，人力資源管理作為輔助活動，保證或支持著基本活動的順利進行。然而當前，由于我國企業對人力資源重視程度不足，更多僅停留在人力資源成本的控制上，過度關注工資、福利及人力資源成本的考核，忽略其在整個企業內部價鏈中起到的重要作用。許多企業僅關注到人力資源管理的基本活動，即主要關注人力資源成本的控制，而未進行更加長遠的人力資源戰略管理，未能站在更寬廣的層面上，對招聘、雇傭、培訓、員工開發和薪酬計劃等整個價值鏈中人力資源管理的管理。此外，企業人力資源管理手段的落后，使得員工對企業缺少歸屬感，不利于留住人才。優秀人才所帶來的先進的管理方法和管理經驗會減少公司在探索戰略成本管理上的投入成本，有利于助推企業戰略成本管理實施并優化，為企業帶來競爭力的提升，從而帶來更好的經濟效益。可見企業人力資源管理對戰略成本管理的重要程度，在此對比下我國忽視企業人力資源管理的現狀顯得更加突出［2］。
(四)缺乏有效的信息技術
目前信息技術及生產技術進步的同時，加快了成本管理戰略化的進程，使管理者更加迫切需要，也更為容易地獲取企業內部、競爭對手和全球市場的關鍵信息。無論是財務信息還是管理信息，都是成本管理所必不可少的信息，通過企業的信息管理系統對數據進行加工和分析，從而對企業的戰略成本選擇合適的方法和途徑。以現代制造技術環境為例，企業產品成本構成中，相關材料成本及人工成本比重逐步減少，而設備成本所占比重逐步提高。產品成本構成比例的重大變化，更多的要求企業在生產經營過程中能夠強化產品成本的精細核算。而企業經營管理的成本包括多方面的內容，不僅涉及到企業進貨、生產、出貨、市場營銷、售后服務等基本活動，同時還涉及企業基礎設施、人力資源管理、技術開發及采購等輔助活動，其內容錯綜復雜。通過調查研究我們發現許多企業并沒有建立相應的成本信息數據庫，使得在進行成本預算和核算時缺乏有效的數據。然而上述產品成本構成的變化，要求企業透過成本信息進行有效生產經營及投資決策，從而提高作業效率和資產利用效率。企業的信息技術水平，這在很大程度上影響了企業戰略成本管理的施實與成效。
二、提高企業戰略成本管理效率的措施建議
(一)提高戰略成本管理重視度，樹立戰略成本管理觀念針對現存的對于企業戰略成本管理的內容和特點認識度不夠的問題，我們主張企業加強戰略成本管理的學習和研究，準確理解戰略成本管理的內涵和方法，并不僅僅將對戰略成本管理的認識停留在表面。企業作為為顧客提供產品、服務并創造價值的經濟組織，其不僅需要以成本核算過程來進行產品、服務的市場定價，更多的是要通過運營分析和流程優化等方式，來挖掘成本變動動因，從而在成本控制方面取得競爭優勢。樹立成本管理的觀念就是要求相關管理人員要有成本控制的意識，注重成本效益，積極開拓公司經營管理的范圍，通過樹立成本管理人員的成本管理觀念來提高企業戰略成本管理的效率［3］。
(二)尋求適宜的企業戰略成本管理方法
我國許多中小企業甚至于較大型的企業，照搬國外大型企業或者是國內的一些成功企業管理模式，完全忽視其自身的發展現狀，未能結合企業實際情況，以顧客為導向，從戰略性產品定價、產品生產決策等價值鏈管理，以及企業內部各流程梳理與再造，發展企業內部跨職能團隊的協同合作等等，使企業未能對成本進行全方位的管理，未獲得長期競爭優勢。通常企業在進行戰略成本管理方法的選擇時，首先要理解它對企業管理的重要應用價值，掌握具體成本控制方法的綜合應用，其中以作業成本法及作業基礎管理、目標成本法最具代表性。相對于傳統的成本計算方法，作業成本法能夠更加精確地核算產品成本，能夠提供更加真實、準確的成本信息。但是，由于其直接成本的范圍比傳統成本計算要大，凡是易于追溯到產品的材料、人工和其他成本都可以直接歸屬于特定產品，其核算結果不符合對外財務報告的要求。因此，多數中小企業財務管理人員認為，作業成本法的運行，可能給企業帶來較高的開發及維護成本。筆者通過廈門市對多家實施作業成本法的企業進行實際調研后發現，作業成本法可以根據企業自身情況進行設計，想辦法與其他成本控制方法進行融合。多種成本管理方法相結合后，既能夠滿足對外財務報告的要求，又能有效實施控制成本，避免戰略成本管理為實施而實施，未達到應有的效果。同時，部份受調查企業將預算管理與標準成本進行結合，很大程度上提高企業戰略成本管水平。例如:其中，廈門SA集團有限公司為大型企業集團，其借助ERP管理系統，實現了集團內多家企業的多種成本控制方法結合，助推戰略成本管理效果提升。其中包含:(1)實現作業成本法與傳統成本核算法的結合，使之計算結果符合財務報告要求。其實施過程在按作業成本法進行產品成本核算后，按準則要求對該部份歸集和分配的成本增加進行二次歸集，然后，在會計科目的設置方面考慮了相關核算方式的實現，再將二次歸集后的數據轉入財務報告核算系統中。(2)實現目標利潤法、標準成本法及預算控制的結合。SA企業根據分析后具有可行性的產品目標成本，組建跨組能團隊，并將目標成本嵌入產品設計、工程、外購材料等控制過程式中去。同時建立產品標準成本，加強產品設計與生產過程中的產品成本控制，幫助實現目標利潤的同時，為成本管理打下基礎。其次，其可結合預算控制系統，為企業實現全面預算管理提供幫助。從廈門SA集團有限公司的戰略成本控制方法模式，我們可以看出，在企業戰略成本控制方法的規劃與實施過程中，企業可以參考具有先進管理經驗的企業，但更重要的是尋找一套真正適合企業自身情況的控制方法。
(三)重視人力資源管理工作，助推戰略成本管理
企業戰略成本管理有效性在很大程度上取決于其所雇傭的員工，企業管理者應當更加重視人力資源管理工作，使更多出色的員工為企業所用，從而推動戰略成本管理效果提升。人力資源管理作為企業內部價值鏈中的支持性活動，在當前我國企業成本管理中尤為重要。其通常包含企業人力資源的組織、運用，如招聘、雇傭、培訓、薪酬等。在人力資源管理過程中，需要考慮發展人力資源，以增加產品或服務的價值，為戰略成本管理服務。加強對人力資源的規劃和計劃，企業通常需要做好招聘、選拔和繼任計劃，制定激勵機制、績效評估和員工培訓制度。如招聘足夠的、有潛力成為出色工作者的年輕新就業者及具備一定經驗和成就的人員，并使其迅速適應新的企業文化;應當分析現有員工的資源，包含優勢、不足、年齡跨度、經驗、培訓水平等;估計資源可能發生的變化及未來的人才需求，并確定人才供需之間的缺口;為消除人才供需之間的缺口，關注企業招聘的員工數量、招聘時間及渠道;在繼任計劃方面，重點關注未來的需求，特別是戰略和文化上的要求，與企業戰略成本管理相融合。在人力資管理過程中，應注重激勵員工，留住優秀員工，戰略成本管理受人才因素影響，其將支持戰略成本順利實施并持續改善。要實現這一點，企業應創造性地運用激勵技術和獎勵機制，同時，使之能與戰略實施過程中的必要因素和目標緊密相關。在企業制定工作實施決策過程中，應當允許員工參與其中，增中員工工作滿足感，使員工個人的努力能夠融入團隊中，從而營造相互支持的氛圍。企業應當確保制定的激勵機制、結果與企業戰略構想、目標相關聯。企業激勵機制應當反映企業價值觀，有助于實現整體戰略目標。同時，為了促進員工在技術等方面的進步，促進其職業發展，提高其專業勝任能力，應當有相應的員工培訓計劃，并對培訓結果進行評估。通過上述多方面努力將企業的人力資源管理工作與戰略成本管理之間建立起十分緊密的聯系，要想更進一步地提高企業戰略成本管理效率，應以人力資源管理水平的提高來帶動戰略成本管理水平的提高。重視人力資源管理，提高員工對企業的歸屬感和責任感，建立相應的獎懲機制，調動普通員工乃至管理層工作的主動性和創造性。將對外招聘及內部培養出優秀的人才留在企業，為企業的發展長期效力，通過人才的實踐為企業創新發展注入源源不斷的活力，實施好戰略人力資源管理，推動企業的戰略成本管理。
(四)提高信息技術水平，促進信息系統與戰略成本管理的融合
信息技術水平影響了企業成本管理戰略化的進程。企業應當盡力提高自身信息技術水平，使企業的信息系統與戰略成本管理工作融為一體。信息系統在企業中的應用，可以幫助企業在生產、工程、設計、服務等環節有效降低成本，加速上下游企業之間基于競爭基礎上的合作。此時，處于價值鏈中只是某一產品、某一產業鏈中的一環的企業，其之間的邊界變得越來越模湖，甚至趨于無邊界化。企業間價值鏈的構建對企業生產發展意義重大，是企業戰略成本管理效果至關重要的環節。如:某世界性連鎖零售企業BC公司，通過與其上游企業供應商之間建立了自動補貨的信息系統，使該供應商能夠更快地掌握BC公司相關商品的庫存情況，提前備好貨品，縮短供貨時間。因此，BC公司無需在自己的倉庫中儲備大量存貨，增加了存貨的流動速度，從而降低了存貨的物流成本。據統計，其管理費用只占銷售額的16．6%，低于同行業競爭對手。其運營成本較低，使其取得成本領先的競爭優劣。由此可見，信息系統將對企業價值鏈的活動提供支持。例如，通過自動倉儲系統、運輸調度系統來提升企業內外部物流運作效率;通過信息技術，控制生產制造系統提升生產效率，提升銷售和服務效能。當然，企業除了應用相應軟件的計算功能之外，還要重視相應的管理功能與信息系統的配合，以提高管理的效率，從而推動企業戰略成本管理的大發展［4］。
三、結束語
當前我國很多企業戰略成本管理過程中仍存在的諸多問題，如缺乏對戰略成本管理本質的正確認識、戰略成本管理方法落后、企業人力資源管理水平影響戰略成本管理、企業信息技術水平有待提高等問題，我們提出了相應的建議及企業案例參考，希望能為我國企業戰略成本管理水平的提高提供借鑒。相信在戰略成本管理方法的探索和實踐檢驗過程中，我國企業能夠實現更大飛躍，在市場競爭中取得優勢，掌握更多的主動權。
作者：楊亞端 單位：廈門軟件職業技術學院
參考文獻
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第九篇：加工貿易企業成本管理方法分析
摘要：
本文以D公司為例，對其成本管理方法進行了實務和理論分析，并對這種成本管理方法的適用性進行探討。
關鍵詞：
成本管理；作業成本法；標準成本法
加工貿易是伴隨著我國開放型經濟不斷發展而不斷壯大，曾一度在我國進出口貿易總額中占據半壁江山。蘇州的加工貿易企業在激烈的市場競爭中，逐步形成了一套行之有效的成本管理方法。本文將以D公司為例，對D公司的成本管理方法進行分析，并對這種成本管理方法的適用性進行探討。
一、D公司成本管理方法主要內容與分析
D公司是一家由臺商投資的大型加工貿易企業，主要產品是電子元器件和電腦周邊設備，主要產品的市場占有率全球排名靠前，年營業額達30多億元，員工一萬多人。公司按產品類別采用事業部制管理模式，根據客戶訂單安排生產，生產經營活動和產品品種復雜。產品成本中，直接材料成本占比很高，同時制造費用項目繁雜。生產原材料大部分都是保稅料件，接受海關監管。公司全面使用ERP管理系統，從倉儲、生產、銷售、財務、人力資源等模塊均實現了信息化管理。近年來，在市場競爭更加激烈、各項生產資料價格持續攀升的情況下，D公司通過對料、工、費等成本項目進行細分，分別采用針對性的成本管理方法，從而控制好企業成本，提升了企業競爭力。
（一）D公司成本管理方法的主要內容
1.直接材料
D公司采用標準成本法核算直接材料成本。月初根據產品的物料清單（BillofMaterials，簡稱BOM）將每種產品所耗原材料的數量和標準成本錄入ERP系統。月中采購部門根據工單采購相關原材料并原材料價格錄入ERP系統，生產部門根據工單領用原材料。月底結賬時，ERP系統計算出已完工工單實際領用原材料的數量與物料清單中規定的應耗數量的之差乘以標準成本的金額（量差）和原材料實際采購成本與標準成本的之差乘以實際領用數量的金額（價差），量差與價差之和即為標準成本差異。月底財務部門提交量差報告和價差報告，生產部門和采購部門分別就產生的量差和價差作出解釋和提出改進措施。
2.直接人工
D公司采用作業成本法核算直接人工成本。為準確核算產品所耗用的直接人工成本，公司采用作業成本法核算直接人工成本，即通過ERP系統根據生產排程將生產產品所耗用的直接人工工時直接計入產品成本。月底財務部門提交人力成本核算和變動報告，生管部門就人力成本變動作出解釋和提出改進措施。
3.制造費用
D公司采用作業成本法核算制造費用。公司在核算制造費用時，盡量將作業細分，每項支出歸屬到具體的產品類別。如果某項支出由不同的產品承擔，則需由所有涉及到的產品相關部門有簽字權限的主管簽字確認后，財務根據確定的分擔金額分別計入不同的產品成本。折舊、攤銷項目則每月根據實際使用情況的變化而變更計入各產品成本的金額。月底財務部門提交各產品制造費用報告，各產品相關制造部門（生產、質檢、工程技術等）就制造費用變動作出解釋和提出改進措施。
（二）D公司成本管理方法的理論分析
D公司實質上采用了標準成本法和作業成本法相結合的成本管理方法，這種成本管理方法目前在學術界還沒有明確的定義，我們可稱之為“標準-作業成本法”。D公司采用“標準-作業成本法”來進行成本核算和管理，充分發揮了標準成本法和作業成本法各自的優點，而又回避了各自的不足。對于加工貿易企業來說，直接材料成本在產品成本中的占比很大，采用標準成本法來核算直接材料成本，通過對標準成本差異（包括量差和價差）的分析，及時采取措施控制成本。而在訂單生產模式下，訂單交期、生產排程、技術標準等情況經常發生變化，很難確定直接人工和制造費用的標準成本，所以對直接人工和制造費用采用作業成本法進行核算。
二、D公司成功推行“標準-作業成本法”的原因
（一）健全的績效考核制度產生了巨大的內在動力
D公司采用事業部制管理模式，各事業部主管對事業部的產品效益負責，作為成本中心的各部門對部門發生的成本費用負責，這就產生了精確劃分各產品實際發生的成本費用的天然要求，“標準-作業成本法”滿足了這一要求，因此推行“標準-作業成本法”獲得了強大的內在動力。
（二）完善的ERP管理系統提供了強大的技術支撐
D公司的ERP管理系統涵蓋了倉儲、生產、銷售、財務、人事等所有公司業務模塊。直接材料成本和標準成本差異的核算，以及直接人工成本和制造費用的歸集，依賴于ERP管理系統對信息的處理。
（三）專人報賬制度是落實制度設計的重要手段
D公司施行了一套具有特色的專人報賬制度，即每個部門安排專人負責相關成本單據的歸集、錄入、費用分攤和報銷等工作。負責此項工作的人員，對公司業務流程和部門業務情況都比較熟悉，且相對固定，能保證成本數據處理的及時性、真實性和一致性。有了這個窗口，財務部門也能及時將成本信息反饋給各部門，使得標準-作業成本法能夠很順暢的執行。
（四）外部監管要求提供了良好基礎
加工貿易企業的主要原材料基本上都是保稅料件。海關對保稅料件的管理有一整套嚴格的要求，在保稅料件存儲的物理空間，料件進銷存數據的監控等方面都有具體的規定。海關監管系統的數據共享和因應海關監管要求所配備的場地和人員，建立的業務流程，為D公司推行“標準-作業成本法”提供了良好的基礎，縮短了磨合期，大大降低了施行成本。
三、關于“標準-作業成本法”適用性的探討
雖然目前學術界還沒有對“標準-作業成本法”進行明確定義，但是在實務上確實行之有效，值得推廣。企業在引入“標準-作業成本法”的時候，應考慮以下幾個問題：
（一）有精細核算成本的需求
“標準-作業成本法”比較適用于市場競爭戰略為成本領先的企業，這類企業具有產品類別多、工藝復雜、直接材料成本比重大，制造費用繁雜等特點，需要通過精細核算產品成本，以控制和降低企業成本，提高企業競爭力。市場競爭戰略為技術領先和服務領先的企業不太適用標準-作業成本法，因為對成本控制的過于專注，會削弱這些企業的核心競爭力。
（二）應遵循成本-效益原則
相較于傳統成本核算方法，“標準-作業成本法”增加了大量的數據收集、處理和分析工作，需要耗費更多的人力物力。所以在做出是否使用“標準-作業成本法”的決策的時候，要遵循成本-效益原則，綜合考慮投入和產出的問題。如果企業規模小，產品類別單一，用傳統成本核算方法就能滿足經營管理需要，就沒有必要耗費資源去推行標準-作業成本法。反之，如果企業規模大，產品類別多，精確核算成本帶來的收益大于投入，則應該考慮推行“標準-作業成本法”。
（三）需建立成本考核制度
“標準-作業成本法”需要公司上下全員參與，只有將成本控制作為重要指標納入到員工績效考核制度中去，才能調動員工的積極性，自覺完成成本核算的相關工作。如果跟員工的切身利益沒有相關，“標準-作業成本法”會被認為只是增加了自己的工作量而消極對待，整個成本核算系統就會運行不暢，甚至停擺。
（四）需要管理信息系統的支持
標準成本法和作業成本法產生于上世紀二、三十年代，但直到八、九十年代信息技術飛躍發展后才廣泛被企業采用，主要原因就是標準成本法和作業成本法有大量的數據計算分析，手工處理效率低且準確率不高，影響了標準成本法和作業成本法的推廣。所以，要順利推行標準-作業成本法，需要公司有一套運行順暢的管理信息系統來給予技術支持。
（五）應注重成本信息的應用
推行“標準-作業成本法”的目標，不僅僅是得到了準確的成本信息，而是利用好這個信息，提高企業效益。對成本信息的應用包括兩方面的內容，一是根據產品成本信息，準確給客戶報價，爭取更多的有效訂單；另一個是通過成本信息分析，提出成本控制措施，降低成本，提升企業效益。只有這樣，“標準-作業成本法”才不只是一個好看的擺設，而是一種真正有用的成本管理方法。
作者：唐波 單位：蘇州市商務局
參考文獻：
[1]潘飛，王悅，李倩，任雯雯，李剛.改革開放30年中國管理會計的發展與創新——許繼電氣與寶鋼的成本管理實踐與啟示.會計研究，2008（09）.
[2]劉劍民，楊浩.我國企業應用作業成本法面臨的問題及對策.財會通訊，2016（03）
