前言：尋找寫作靈感？中文期刊網用心挑選的企業成本管理問題思考(10篇)，希望能為您的閱讀和創作帶來靈感，歡迎大家閱讀并分享。
一、國內生產制造業成本管理的出現的問題及分析
（一）企業缺乏從產品設計到銷售全流程的戰略成本管理理念。
產品在規劃設計階段未站在戰略的角度進行設計，對市場、產品規劃時，往往未重點考慮產品的成本工藝設計在實現上是否存在經濟性，未就市場上類似產品成本做更深入的了解，工藝復雜，導致成本偏高，或投入設備時，采用較昂貴的機器設備，如固定成本的折舊、攤銷、財務費用、人工等固定性成本費用偏高，形成沉沒成本，在產銷量未達到預期時，無法分攤固定成本，而形成虧損。
（二）企業全員成本意識不強，無有效的成本考核機制。
企業在日常開支中，存在能花多少就花多少的現象，即使有預算控制，仍存在執行力度不夠的情況。而在成本費用考核機制上，往往粗放或不合理，使之無法發揮應有的作用。而且各部門觀念上認為成本控制只是財務部門的工作，而對部門開支聽之任之，造成浪費。
(三)信息化管理程度低，生產管理模式粗放。
目前企業成本控制比較復雜，特別是多工序、多品種的產品存在，使企業對成本的控制有難度，而且產品工藝不斷變化，產品工藝還處于摸索中，加之成本一直處于粗放的模式在管理，表現為數據不細致，沒有支撐生產上的管理，到管理者手中的成本數據往往只是會計上的簡單統計，未能了解成本管理控制實際情況，對成本無法實施有效的管理和控制。
（四）成本分析方法未與業務及管理層面的需求掛鉤，未發揮應有作用。
企業成本分析報告往往是長篇大論，數據分析未切入成本產生的關鍵性原因，成本基礎數據收集不全，在對預算及同期對比時，往往是失真數據之間的對比。
（五）采購階段成本控制缺失。
原材料市場容易存在波動的現象，無法以最佳時機進行采購也是成為降低成本的一大課題，采購運作模式往往以銷定產，進而以產量定采購量，往往在市場需求大的時候采購，而正是原材料應市場需求而價格上漲的時候，造成成本偏高，且采購量過大將占用資金，從而損失時間價值，增加的資金成本也是企業需要關注的問題。
二、解決方案
（一）加強項目可行性研究，改進產品工藝設計，在設計和生產上引進目標成本管理方法，實現對戰略成本風險的控制。
企業應在對市場進行充分的研究和調查之后，對投資的產品項目進行論證，將投資后產品銷售帶來的風險降到最小。項目建設和設備，在保障工藝流程需求的情況下，將投資減到最低，以減少固定成本的投入。在工藝設計上，在工藝要求與成本之間找到平衡點，優化工藝流程，以避免不必要的成本。在成本規劃中，可以引入日本先進企業的成本管理經驗———目標成本法，在市場調研、產品特性分析的基礎上建立目標成本，組建專業跨部門的團隊，使用價值工程法，將目標成本根據產品結構分解落實到各總成本和零件上，在開發設計階段對目標成本實際達到的水平進行預測分析，發現問題后研究采用減低成本的措施，在生產中持續改進，以達到目標成本。
（二）從企業文化、具體管理措施上完善成本費用考核機制。
對員工灌輸成本控制理念、從深層次提高員工對企業的認同歸屬感，自發去節約各項開支。從管理措施上制定合理的考核標準，對實現節約目標的要獎勵，對未實現目標的要懲罰，用制度規范員工的行為。在指標上結合預算目標進行成本分解，做到人人頭上有考核指標，全面的推進成本費用的降低工作。
（三）提高信息化程度，推進ERP系統的使用，結合預算的功能對成本實施精細化管理。
ERP建立在信息技術基礎之上，在實現實時成本精細化管理具有不可替代的優勢。企業可以利用ERP的數據收集功能，制定企業產品標準成本，加入動態的預算管理，以控制生產過程中領料行為，達到控制生產成本的目的。在供應鏈的基礎之上，逐步完善成本管理與分析模塊，通過其整理對比實際成本與標準成本之間的差異，發現問題。在ERP系統之下，還可以采用作業成本法，根據成本動因對制造費用進行分配，這樣有針對性的了解產品的成本構成，對消耗大的產品成本環節進行控制，制定合理的標準成本，結合預算管理模塊逐步壓縮不合理的產品成本。
（四）熟悉產品生產工藝，結合業務提升分析方法。
成本發生后，需要對成本進行分析以找到其與標準成本差異原因，但需要熟悉產品工藝流程，針對成本控制的關鍵點進行成本分析，將各個成本控制關鍵的工序因素對成本的影響進行量價分析，進而找到影響最大的因素，與生產管理部門橫向聯系，提供差異數據，共同研究分析實務中的原因，以對應解決成本過高的問題。為最大程度發揮分析的作用，應做到“一個導向，四個理解”，以客戶為導向，理解公司所在行業的商業模式，理解公司戰略。除了關注可見成本如人工、原材料、設備、能源、管理等，還應關注不可見成本如庫存資金成本、質量成本（不合格品、廢品、過量生產、短缺風險產生的浪費成本），使成本分析報告發揮應有的作用。
（五）提高原材料采購市場的分析能力，建立采購機制。
在日常采購管理中，企業根據訂單周期和生產安排，建立最低安全庫存量，以減少材料資金占用量，規范企業采購行為，建立必要的采購招標制度，對于各類供應商、客戶，應建立穩定的供求關系，縮短采購與銷售周期，降低存貨庫存，減少資金占用成本。應針對市場行情變化，適時在低價時采購原材料，以降低成本，如果產品價格趨于穩定，而原料的價格波動較大，在建立風險控制機制的基礎上，采取套期保值的方式，鎖定成本，以防止產品成本與價格倒掛的情況發生。企業通過制定以戰略角度考慮產品全流程成本設計階段的方案、完善成本費用考核機制，提高原材料采購能力及信息化管理水平，提升成本分析方法以完成在經濟新態下的成本管理目標。
作者：劉欣 單位：湖南湘投金天科技集團有限責任公司
第二篇：營改增建筑企業成本管理問題及對策
一、營改增背景下建筑企業成本管理的突出問題
(一)落后的企業管理制度不符合新形勢的發展
國家實行“營改增”的一個重要目的就是為了促進建筑企業經營管理模式現代化，實現企業精細化管理。然而目前，我國的建筑企業管理模式大都是粗放式經營，管理水平參差不齊，導致企業無法對項目和分公司進行全面有效的控制管理。在“營改增”的大背景下，落后的企業管理制度不符合新形勢的發展需求，這給建筑企業發展帶來了巨大的挑戰。
(二)加大建筑企業成本管理的稅負壓力
從理論上說，“營改增”措施的開展能夠有效緩解企業稅收的壓力，然而在實際操作過程中，多數企業的稅負不減反增，這主要是因為有些材料難以取得專用發票，并且企業的機械租賃也難以足額抵扣，這勢必導致企業在增值稅稅制下，沒有可抵扣的進項稅，由此加大了建筑企業的稅負壓力，提高了企業的運營成本，嚴重阻礙了建筑企業的長期發展。
(三)對建筑企業現金流的流通產生阻礙
在我國目前的建筑施工市場中，行業管理并不規范，工程款回收滯后于工程進度的情況屢見不鮮，但建筑企業可以借助延付及分包商等途徑加速現金流通，改善資金緊張的局面。然而，營改增后，由于辦理驗工結算時相關發票已經開具，實質上已在稅收中確定了銷項稅額。而總分包間經常出現的超驗、欠驗等情況使得建筑企業無法及時從分包方處獲取相應的增值稅專用發票。同時，企業工程款的滯后取得迫使企業延遲支付建筑設備和材料供應商方面的款項，這也使得企業無法及時獲取進項稅額抵扣的原始憑證，進而影響增值稅的正常抵扣，導致企業必須提前納稅，延后抵扣，這無疑會加大建筑企業前期的資金壓力。長此以往，建筑企業很可能陷入資金流轉艱難的局面，甚至要面臨資金鏈斷裂的危險，這對建筑企業現金流的流通產生了巨大的阻礙。
二、提高營改增背景下建筑企業成本管理的對策
(一)調整經營策略，加強內部成本管理
調整企業經營策略，加強建筑企業內部成本管理，才能有效避免由于營改增的影響而導致的企業內部成本管理問題的出現。具體措施如下：1.建筑企業要結合自身發展特點，在充分考慮市場經營開發和企業項目管理的前提下，改變企業內部原有的層層分包的組織架構和粗放型的管理模式。企業一方面要減少內部管理層級，縮短企業內部管理鏈條，達到降低稅務管控風險的目的。另一方面要深化內部專業化管理，促進專人專職，減少好逸惡勞現象的產生。2.建筑企業要完善企業內部成本管理機制，建立健全現代企業管理制度，將成本管理納入企業經營的長效機制中，加強內部控制力度。3.企業要堅決杜絕聯營、掛靠等不正規的經營方式，優化和調整業務流程，避免因企業資源共享而帶來的增值稅進項不匹配的問題。
(二)加強稅法培訓，做好企業財務準備
為進一步實現對建筑企業內部成本管理的控制，企業應該加強稅法培訓，做好企業財務準備。1.建筑企業要加強對造價人員和會計人員的業務培訓，提高其會計操作能力和成本控制意識。同時，建筑企業要積極組織財務、管理、造價等部門人員參加稅務知識方面的輔導培訓活動，加大對會計人員業務熟練度的關注，要求部門人員認真鉆研“營改增”政策并知悉新業務的流程，提高其對“營改增”后會計工作環境的適應能力。2.建筑企業要重視增值稅發票的管理工作，加大對增值稅從開具到傳遞的各個環節的管理。企業要制定嚴格的發票管理制度，并且做好不定期的抽查工作，盡量消除企業在發票管理過程中存在的舞弊風險，保證企業經營活動的順利展開，避免不必要的成本損失，從而提高企業競爭力。
(三)加強會計核算，提高資金流通效率
由于企業會計核算對企業資金流通效率和成本管理有著重要的影響，企業應該從加強會計核算、提高資金流通效率的角度著手對這一現象進行改善。1.企業要嚴格地按照企業會計準則、國家會計制度及營改增后的稅法要求進行業務管理。2.建筑企業要結合自身特點，合理選擇和設置正確的會計政策與會計科目，在此基礎上調整相應的企業會計核算制度，加強稅收改制后的會計核算管理，從而提高資金流通效率，降低“營改增”之后的新稅制給企業會計核算帶來的不利影響。
三、結束語
綜上所述，“營改增”對降低企業經營成本、提高企業經濟效益以及加快國民經濟的轉型和升級有著深遠的影響，對建筑企業和國家經濟的發展起著十分重要的作用。目前而言，建筑企業在企業會計核算、涉稅事項處理方面或多或少還存在著一定的問題，制約了企業內部成本管理的效率。因此，企業領導層需要超前規劃，引導會計人員做好準備工作，加強企業成本管理，從而促進建筑企業穩定發展。
作者：張國華 單位：山西六建集團有限公司
第三篇：現代企業成本管理
一、成本管理的基本理論
隨著成本會計體系的不斷發展，成本會計理論正在不斷完善和發展。
（一）成本管理的目標
成本管理的基本目標是為信息使用者提供與企業成本相關的信息，同時參與企業經營決策。成本管理的具體目標是成本控制和成本計算目標。成本控制目標是降低成本。在傳統模式下，成本控制主要是通過減少浪費和提高工作效率，從而達到降低成本的目的。而在經濟競爭的體制下，各企業成本控制目標有所不同。差異化戰略企業是盡量延長產品生命周期，降低成本，實現成本的持續節約。而成本領先型企業則是在保證產品質量和服務質量的前提下，最大限度的降低企業成本，控制生產成本和經營費用。成本計算的目標是為內部信息使用者和外部信息使用者提供成本信息。內部信息使用者主要用于企業的經營和管理，即通過向企業經營層提供成本信息，提高整個公司的成本節約信息，促進企業改進生產技術從而降低成本，改善經營管理辦法，有效滿足企業經營決策對成本信息方面的要求。而外部信息使用者通過計算財務成本滿足編制企業資產負債表的需求。
（二）成本管理的環節
企業成本管理的過程，就是優化成本效益關系的過程，就是遵循成本管理的客觀規律。企業成本管理的環節主要包括成本預測、成本決策、成本控制、成本分析和成本考核等。
（三）成本管理的功能
隨著經濟環境的變化，成本管理的功能也在不斷變化。主要有三項功能：
1.對產品的服務、成本、客戶等成本進行估算。
2.定期提供財務報告信息，估計存貨價值、計算銷售成本。
3.為企業經營決策、提高經濟效率提供經濟信息。
二、當前企業成本管理存在的問題
（一）成本管理觀念落后，沒有完整成本管理體系
在落后的成本管理觀念下，企業僅重視生成成本的管理而忽視非生產成本的研究。很少有企業從效益角度來進行成本管理，成本管理局限于降低成本，其方式也僅是通過節約。由于受傳統的成本管理觀念的影響，提及成本管理，企業也只會想到對表面費用的控制，如辦公費、差旅費等，而對于那些不被看見的途徑則很少考慮，如通過提高產品質量，提高勞動生產率等。企業成本管理缺乏全局觀念，只注重成本和財務報表，成本的核算并沒有做到事先和使中控制，只是事后控制。
（二）成本管理方法落后
傳統的成本管理方法是把重心放在表面，放在容易抓住的成本和費用上。對于成本管理制度企業并不能嚴格執行，缺乏有效的激勵機制，這些都可能會增加企業決策失誤的風險，導致企業失誤成本加大。雖然我國部分企業已進行成本管理方法改進，也取得了一些成績，當時成本管理方法還比較落后，不能適應當前經濟的發展。此外，我國已進入會計電算化時代，但仍有許多企業采用手工核算方式，而那些采用電算化的企業成本管理模塊應用程度也比較低，這些無疑都會制約成本管理水平的提高，無法滿足現代成本管理的需求。
（三）成本管理制度不完善
有些企業表面上看，成本管理制度比較健全，成本預測控制等體系也比較完善，但只是從初級成本分析和成本核算進行，缺乏深入有效分析；有的企業尚未建立內部成本控制制度，并且缺乏準確的成本預測體系，定額管理等基本的管理制度都不太健全；有的企業盡管制度等各方面都比較完善，但是控制措施并不完善，執行方面沒有得到有效貫徹。這些不足之處都會影響成本控制的執行效果，造成成本預算作用弱化，導致浪費和損失。
（四）員工對成本管理的意識淡薄
大多數企業認為成本管理是財務部門的職責，效益成本都由企業管理層和財務人員負責，認為他們是成本管理的主角。從企業實際運行情況來看，成本管理工作只停留在表面不深入實際，成本控制難以采取有效的方法和措施。但實際上，企業經營管理的每個環節都伴隨著成本的發生，因此，成本管理需要全員參與。要充分調動員工控制成本的積極性，形成全員參與、各部門配合的環境。
三、加強企業成本管理的相關對策
（一）樹立成本管理的系統觀念
企業成本是由產品生命周期的全過程的各個環節構成的，包括物質成本和非物質成本。在市場競爭環境日趨成熟的今天，企業應當有系統成的觀念意識，并能意識到企業實現利潤最大化的有效途徑是加強成本控制。將成本管理作為一項系統工程，把成本控制作為企業戰略管理的重要內容，注重全局觀念和整體觀念，對企業成本管理的方法、內容進行多方面研究。
（二）優化成本管理方法
成本管理的方法主要有以下幾種：
1.借鑒國內外先進經驗，選擇適合企業的成本管理辦法。
目前，我國企業成本管理方法還處于萌芽階段。傳統的成本核算方法不足以適應經濟的快速發展。各企業應根據自身實際情況，積極引進學習國內外經驗，吸收、引進、創新等尋找適合自己的成本管理辦法，提高企業成本管理能力。先進的成本核算方法如：分類成本法、變動成本法、作業成本法。
2.企業根據自身情況選擇合適的方法。
企業應依據自身的基礎，考慮企業生產經營方式、企業文化特征、組織體系等，結合企業目標戰略來選擇成本控制方法。企業也可根據自身實際情況進行改革。同時，不能忽視傳統的成本核算方法，在一定條件下，可以相互轉化相互融合。
（三）增強全員成本管理意識
企業應對全體員工加強成本控制與員工利益、成本控制與市場競爭力的關系等的宣傳教育，建立適當的激勵機制，增強企業員工的成本節約、成本效益、成本競爭觀念，激發員工的積極性和主動性。同時加強員工成本管理基本知識培訓，提高意識和技能。只有員工成本管理意識的提高、成本觀念意識深入人心，才能更加激發員工成本節約的積極性，并將其轉化為創造性。
四、結論
成本管理是企業管理的重要組成部分，是提升企業競爭力的重要手段。傳統的成本管理方法存在著許多缺陷，這些都嚴重制約了企業經濟效益的提高。因此，企業應結合自身情況，學習先進經驗，運用先進的成本管理辦法來進行本企業成本管理工作，完善體系，改進方法，進而提高經營管理水平，實現經濟效益最大化，保證企業穩定健康發展。
作者：趙怡 單位：山西財經大學
第四篇：供水企業目標成本管理應用
一、傳統供水企業成本管理中存在的問題
1.對成本管理的全員性意識不強
在過去成本管控的意識形態下，供水企業的許多高管層以及大部分職工認為成本費用的管理是財務人員的事情，更不思考控制的方法，一味地認為安全生產、完成指標就是完成本職工作，這種片面的思維影響了成本的考核標準。
2.部門之間缺乏團隊精神
過去的成本管理模式讓許多車間以及部門之間明爭暗斗，為了本車間（或者）部門的利益，相互拆臺，相互推卸責任，從自己利益最大化出發，從沒有企業整體效益的概念。這種理念導致各個部門（或者）車間為了自身利益，從而舍棄全局利益，缺乏團隊精神與互助友愛，這是導致成本居高不下的最重要原因之一。
3.缺乏完整的考核體系，責任不到人
我們說考核不只是數據的比較，它是建立在完整的考核體系下，對事物的進行分析、比較、總結、評價、處理等一系列的過程，這個過程是公開的，是公證的。但是許多供水企業在舊的體制影響下，考核缺乏系統性，走形式而已，無責任的考核也就失去了考核的作用所在，這樣的成本控制也就是紙上談兵。
4.缺乏成本控制的全過程
從上述一系列的成本管理我們不難看出，供水企業在成本管理上強調的是事后的監督。因為他們沒有實行全方位的控制如從水源找起，選擇一些距離用戶較近的優質水源，這樣可以減少藥耗與深度處理；在設計階段選擇質量與經濟都佳的設備；在建設上在保證質量的前提下，縮短建設工期，減少財務費用；在建成后加強維護管理，延長設備的使用周期等等方案處理，只是對使用的結果進行考核監督，這顯然導致成本在管理上混亂無章，影響成本效益。
二、目標成本管理在供水企業應用的可行性
1.目標成本管理是以市場為導向
以客戶需求為依據，這正是供水企業需要改革的重點與方向。供水企業應該打破過去的計劃下體制模式，也應該向企業那樣，靠競爭去發展自己，所以這與供水企業的發展戰略保持了一致，比并有助于發展戰略的早日實現。
2.改變了產品從設計到實施的全過程方案
這正是供水企業需要整改的重要過程。對于供水企業來講，從方案的選擇（水源的確定）到工程的建設（包括改擴建）再到后續管道的維修、管護等是十分重要的環節，這些關鍵都是供水企業過去忽略的問題。
3.加強了企業的團隊作業
供水企業的工作地點多，工作復雜，管理有一定的難度，目標成本管理要求企業要有一定的團隊作業，從設計到執行再到最后監督都需要大家的齊心協力，發揮協同效應，這也正是供水企業所需要的。這樣避免各個基層為了爭取自己利益最大化而損害供水企業整體利益的最有效手段。
4.詳細分解，責任到人
我們都知道供水企業的前身是事業單位，事業單位過去管理體制下，使許多員工松懈、懶散、責任心不強的習慣大有人在，如果只靠說服教育是不能解決實際問題的，那么目標成本管理模式要求將計劃成本安排到每個人，并且責任到人，這樣就迫使每個員工必須進入新的管理模式，適應新的環境，所以有助于企業的管理。
三、目標成本管理在供水企業的應用步驟
1.做好市場的全面調查工作，科學預測目標成本
企業要想持續發展，必須適應瞬間多變的外部因素，所以供水企業必須先進行市場的調研，這是很重要的一步，也是目標成本管理的關鍵所在。在這步驟里企業要派科研調查組進行外部市場與客戶心理的咨詢工作，所收集的信息一定覆蓋到現在及潛藏的每個用戶。并將收集的信息進行統一的整理，去偽存真。之后經過包括專家在內的科技人員的集體討論確定了銷售利潤以及銷售收入，在上述論證的可行下，集思廣益規劃目標成本。
2.通力協作，科學設計目標成本
這個步驟也是非常關鍵的階段，因為成本的降低在運行中控制是一個小的方面，重點是在設計階段控制，這個過程也叫不變成本，它的節約可以為企業從整體真正地實現成本的最小化，這個過程需要跨部門的同力協作，也是個非常復雜的過程。具體地講，各個部門發揮協調效應，運用價值方程進行對各個階段進行價值分析，如水廠水源的選擇、供水設備以及鋪設供水管道的選擇、日后的管網改造及方便的管路維修、機泵的耗電、水壓水量的控制等等都要在設計階段全面分析衡量。把每個階段最優的方案留下，進入下個階段，對不合理的方案也要繼續分析，找出原因，并加以備注，以備今后參考。這樣經過多次的檢驗與試生產，確定了目標成本。
3.對目標成本層層分解，做到控制到人
有了科學可行的目標成本就有嚴格地執行，認真執行就要全面詳細地分解，這一點正是目標管理全員性的體現。首先制定目標體系與責任體系以及獎勵體系，并將上述指標從全單位分解到每個車間乃至每個人，這樣讓企業的每個員工都有個責任感與緊迫感，更有效益感，使供水企業的每名職工、每臺設備、每道工序、每個過程都緊密地聯系起來。
4.齊抓共管，注重過程
有了前邊的順利通道，有了責任的到位，上到企業的管理層，下到車間的負責人，在實際操作過程中運用成本動因分析法，本著加大增值作業環節，縮小或者降低非增值作業環節，從而降低非增值作業成本。如對藥劑投放的時間與劑量、水的過濾、廢水的處理等等都進行了科學分析，使這些非增值費用減少到最小化。另外從工作的點滴入手，夯實管理的基礎性工作，將節約有獎、浪費嚴懲意識貫徹到每名職工身上。這樣保證了設計的科學前提下，執行的嚴格有序地進行。
5.考核與評價的嚴肅性
在當今市場經濟下，講究的是結果，不相信的是“眼淚”。所以嚴格考評制度是目標成本管理的最關鍵一步，實行“成本一票否決制”是貫徹目標成本管理的關鍵一環。考核一定要堅持全面性、全員性、公開性、公正性；不遷就、不照顧、不講客觀、獎懲分明。最終結果全部體現在工資中，取消了工資的固定模式。這種職工的工資與供水企業的效益緊緊地捆綁在一起，使員工的利益與企業的效益在同一起跑線上，這就是目標成本管理的關鍵所在。
四、目標成本管理在供水企業應用的思考
1.提升企業文化，注意與員工的溝通
企業文化是一種無形的精神力量，它所發揮出來的正能量要遠遠地大于懲罰的消極被動服從管理方式，所以企業的管理層應該從我做起，嚴格要求自己，放下身價與員工站在同一起跑線上，這種無形的力量使全體職工有著積極向上的凝聚力。因為目標成本管理是全員性，不是企業的管理層與某個職工就能完成的，又加上目標成本管理是新事物，供水職工在過去計劃體制的影響下很難理解與適應也是可以理解的，所以溝通是必要的。通過溝通可以了解基層的問題存在的原因以及職工心理的壓力。再通過溝通與處理可以解決問題以及打消職工的抵觸情緒，這樣促進目標成本管理的有效實施。
2.注意企業之間外部價值鏈協調
我們改變成本管理模式是為了更好地適應市場的外部發展需求，所以企業還要注重外部企業之間的價值鏈關系，如遇客戶之間、與供應商之間的疏通與協調，這也是目標成本的重要組成部分。企業應該提前與他們進行友好的溝通與協調，最大努力取得他們的支持與幫助，最終達到互利互贏的目的，并在外部價值鏈發生變化使，要及時調整目標成本以適應外部條件的變化。
3.要有一定的耐心與信心
目標成本的原理是以外部信息為依據，改變內部環境去適應外部因素，我們知道外部因素是瞬間變化的，所以企業在目標成本管理過程中一定會遇到風險與阻力，這是難以避免的，這是需要管理層的冷靜思考與果斷地判斷，更需要全體職工有一定的信心與耐力，共同的努力，不斷地進步將企業的目標成本管理工作進行到底。
五、結語
綜上所述，經過全體員工的共同努力，我們相信目標成本管理一定會在供水企業得到很好的應用與完善，最終達到促進供水企業發展戰略的早日實現。
作者：王江平 單位：浙江諸暨市水務集團有限公司
第五篇：石油企業成本管理對策
一、石油企業成本管理的特點及目標
1、石油企業成本管理特點
（1）成本形成動因復雜
石油開采是地質類工程項目，本身是一項技術性較強的工程作業，不但包括勘探、開采，也包括開采后的經營運作。無論是前期的勘探還是開采運營管理等后續流程，都是企業成本的構成因素。進行成本管理需要綜合考慮構成成本的各類因素，有的推動因素能夠可靠地進行計量，有的因素無法進行精確的量化，成本管理也需要不同的方法。
（2）宏觀成本控制與微觀成本管理分離
企業客觀的經營狀況，是造成成本宏觀控制與微觀分離的主要原因，石油開采企業一般為公司化經營管理模式，現代化的經營管理模式提供了專業化的服務，提高了工作效率，但是客觀上造成了成本控制與管理的分離。大多數石油開采企業采用“宏觀性生產成本安排及集中控制”的成本控制模式，成本管理的主體實際上是從事直接生產的單位，因為各個生產單位的具體情況不同，具體的開發狀況有可能發生變化，成本控制主體短時間內難以作出有效的調整和優化，這就削弱了生產過程成本的管理，也無法滿足微觀成本管理的要求。
（3）成本管理控制滯后于生產管理
通常而言，成本管理的進行需要借助生產活動以及生產管理中整理的數據進行，即成本的發生過程需要得到及時的反映，然后根據得到的信息制定相應的成本管理措施，通過生產管理活動推廣應用，達到成本控制的目的，可實際運行過程中成本管理往往滯后于生產管理。由于生產管理采用的是即時管理，具體管理組織上有技術工人、計量站、采油隊等，此外還有許多專業化處所，比如地質所、工藝所等，有關生產的問題能夠及時解決，而成本發生過程卻缺乏有效的申報、記錄、分析和決策，導致成本管理滯后于生產管理。
（4）成本管理帶有明顯的行政化視角
從計劃經濟開始，國家基礎性產業往往以國家為主體進行經營管理，由于缺少市場化的競爭，成本管理長期沒有得到有效重視。伴隨著國家經濟體制改革，我國石油開采企業也經歷了數次管理模式的轉變，但是與生產管理相比，成本管理仍然帶有明顯的行政化色彩。雖然石油開采企業目前以提高經濟效益為目標，但石油行業仍然帶有一定的壟斷性，市場競爭相對較低，成本管理提高效益的目標缺少現實的推動力。生產管理一直是從業務角度出發進行，信息從基層生產網絡獲得，而成本管理從行政管理單位獲取信息，與業務數據存在較大差別，細化成本管理的難度較大。
2、成本管理目標
（1）生產目標
進行石油開采需要投入相應的人力、物力、財力，企業要實現可持續發展，首先需要補償生產活動的成本，維持企業生產的持續進行，因此進行成本管理首要目標是實現生產成本的補償，維持開采企業持續的原油生產能力。
（2）財務目標
改制后的石油開采企業需要遵循市場化經營管理原則，經營管理要以實現利潤最大化為目標，在既定的生產能力和原油價格下，較低的成本意味著較高的經濟效益和利潤，因此成本控制成為有效提高企業利潤的有效途徑。
（3）戰略目標
粗放式的經營管理模式已經不能適應市場經濟條件下企業發展的要求，石油開采企業面臨的市場競爭會越來越激烈，改制前帶有壟斷色彩的紅利正在逐步消失，石油開采企業逐步轉變為真正的市場主體，企業不但要維持當前的生產能力、實現利潤目標，還要在市場中占有一定的份額，就當前石油市場的形勢來看，石油行業并非單一預期的價格上升行業，其仍然受到價值規律的影響。進行成本控制，提高自身的競爭力，是石油開采企業的戰略性目標。
二、石油企業成本管理存在的問題
1、企業整體缺少成本控制的意識
成本產生于具體的生產活動，成本產生先于成本管理，因此要進行成本控制，需要從成本產生的生產活動過程入手，這要求整個企業的員工有良好的成本控制意識，將成本控制納入工作開展的每一個環節，成為工程作業考慮的重要因素，直接來講就是每位員工都要有成本控制的“主人翁”意識，這一理念貫徹的越好，成本控制效果也越好。但是石油開采企業的許多員工成本控制意識不強，仍然以傳統的思維對待生產作業活動，重視生產活動，忽視了成本因素。
2、成本管理與生產管理脫節，成本控制信息滯后
成本管理是一個完整的過程，首先需要將生產過程中的成本信息進行有效反饋，然后根據信息進行組織加工，形成具體的成本管理方案，最后通過生產活動加以貫徹實施，并對實施前后進行比較，看成本管理是否達到了預期的效果。石油開采企業的生產管理是即時管理，結構完整，運行有效，但是對應的成本發生過程缺乏有效的申報、記錄、分析和決策，而成本的控制和優化往往取決于生產運行，從而使得成本管理脫離了生產，無法實現成本管理的深化。成本管理組織的行政化色彩，導致成本管理難以獲取真實的一手信息，財務人員又缺乏專業知識，即使相關人員到了生產現場，受到客觀條件的限制也難以直接獲得所需要的所有信息，因此成本管理的數據大部分來源于層層上報的數據，由于數據不能完全反映實際的生產活動，據此制定出的成本管理控制措施也難以起到預期的效果。
3、成本管理方法缺少科學性
隨著企業管理意識的上升，管理層的成本控制意識逐步增強，在成本控制方面也制定了很多考核項目，并且在日常管理中嚴格執行，由于成本控制方面缺少嚴格的量化指標，利潤成為了最直接的考核項目，每到期末考核階段，很多部門為了不被處罰或者拿到預計的獎金，只想完成下達的利潤指標，而不管成本到底超出多少，無形中又增加了成本，可這些成本的形成卻是由于控制成本造成的。
4、非生產性支出過多
當前石油開采企業的成本管理的仍然有行政化性質，成本控制本身就是一種管理活動，需要有專門人員從事數據的收集、傳遞、制度執行等活動，成本管理活動越細化，管理層次越多，造成信息傳遞慢。石油企業雖然已經改制，但是作為大型國有企業，還是實行國家政策，到一定級別后，不考慮崗位及所能創造出來的經濟效益，就享受一定級別的待遇，導致非生產性支出過多
三、加強成本管理的必要性及措施
1、強化成本管理的必要性
首先，加強成本管理是石油企業實現企業可持續發展的必然措施，維持企業開采能力，進行有效的成本補償，需要有效控制成本。其次，加強成本管理是石油企業提高利潤的有效途徑，提高企業利潤有兩種途徑，一是既定成本下提高企業產量，二是既定產量下降低開采成本，前者收到開采企業產能的影響，未必能夠有效提高企業的利潤，而后者的空間較大，不但夠提高企業的利潤，而且能夠提高企業的經濟效益。第三，加強成本管理是石油開采企業提高市場競爭力，應對市場挑戰的現實選擇。國家建設以及經濟發展需要大量的能源，原油市場不穩定性增加，隨著國家開放程度的增加，石油開采企業勢必要適應市場化需要，強化經營管理能力，成本控制與管理是提升企業管理水平的重點方面。
2、改善石油開采企業成本管理的措施
（1）構建企業文化，培育成本控制意識
企業的管理需要在一定的企業文化中開展，石油開采企業應該著力構建自身企業管理文化，以此培養員工的成本控制意識，將管理層的意愿轉化為員工工作中自覺的行為準則，培養員工的主人翁意識，使成本控制成為石油開采企業生產中重要的價值評判標準。
（2）建立生產過程成本管理制度
石油開采企業應該著力改變成本管理的行政化色彩，將行政單位層級成本管理轉變為生產過程成本管理，建立完善的生產過程成本核算、分析、優化體系。成本管理與生產管理系統并行，按照生產流程細化成本管理單元設置，反映生產過程與成本的關聯關系。成本核算也可以參照生產流程設置，按照采油、采氣、注水、注汽、注聚等工藝流程核算，準確反映勘探開發及生產中成本構成和形成原因。這樣將滯后的成本控制方案轉化為即時有針對性的開發調整和生產優化方案，從而達到生產和成本共同優化，效益最大化原則。建立生產過程成本管理制度，不但能夠解決成本管理與生產管理脫節的問題，也能避免成本控制信息滯后及不實的問題，有利于管理部門獲得有效的成本控制信息，能夠獲得有效成本管理控制方案。
（3）制定實施科學的成本控制措施
通過生產過程成本管理獲得成本信息，基本能夠反映企業自身生產活動中的成本問題，管理層據此制定的成本控制措施需要綜合考慮各種因素，減少制度漏洞，提高管理制度中考核指標的可量化性，考核應該以經濟效益為中心，不應該過分強調利潤絕對數額的完成率。
（4）降低企業的非生產性支出
石油開采企業應該根據自身企業特點，構建生產化管理模式，降低非生產性支出，盡量減少行政性管理層次，將原有的行政性崗位待遇改變為生產性崗位待遇，根據崗位人員創造的效益分配對應的福利，這樣能夠實現生產活動與福利待遇掛鉤，能夠有效降低非生產性支出。
（5）注重固定資產管理
與一般的生產企業相比，石油開采企業的固定資產價值較高，機械設備、油井等都是油田開展生產經營活動的必備資產，油井小的幾百萬，有的上千萬的價值，應該改變固定資產原有的盤查入賬管理模式，不但要建立資產登記冊，做到賬實相符，而且要考察固定資產能帶來經濟效益的多少，以固定資產真實的運營狀況以及產生的經濟效益為標準進行管理。
作者：秦小莉 單位：延長油田青化砭采油廠
第六篇：電建施工企業項目成本管理
一、深入了解工程，節省投標成本
項目成本中，第一個考慮的就是投標成本，一個項目是從投標開始，投標的節省使得整個項目的成本都得到了緩解。在投標項目前，充分了解項目是十分有必要的，項目的基本情況往往反映了該項目落成后帶來的利潤價值，以此來斷定是否參加投標以及評估最高投標價格。通過招標文件和當地的耗材價格、人力價格、公共消費、稅率高低等綜合元素了解此項目的所有成本，公司對次項目作出合適的報價，為投標做好充足的準備。對項目工程越了解，意味著此項目成本就減少的越多。
二、估算項目成本，準確定位成本目標
項目成本管理內容包含許多方面，其中估算成本為重要基礎，合理的成本預測使得成本目標得以準確定位?？茖W的預測往往為節省成本提供了捷徑，可以提高公司的經濟效益，促進項目的順利落成。項目預測并非盲目的，要依據綜合信息進行科學分析，不同地域的消費水準不同從而導致了同一項目在不同地區的成本也因地而異。預測成本主要包括以下幾個方面：①人工費用。項目中會用到各種人員，各自的領域中其標準費用都不同。②耗材。項目中所需的各種耗材價值相似，由于貴重儀器材料的費用使得預測時感到略有難度。③間接費用。項目中不可缺少一些數量不定、費用不定的成本，但是不可忽略的，因此使得這方面的成本預測變得及有難度。
三、通過有效捷徑，控制項目實際成本
實際成本盡量低于預測成本，控制實際成本的方式多種多樣，總的來說分為五個方面。
1.組織成本控制
在了解項目的同時，可以明確進行此項目的人員配置，不同人員負責的方面不同，也意味著他們之間存在不一樣的關系。公司則負責責任方面，任何項目都需要由公司進行負責。項目部是只針對一個項目的臨時負責部門，在確保項目質量的情況下，以公司利益為首位，依據公司的預測成本，對項目的實際成本進行控制，同時還要保障項目的順利進行。
2.技術成本控制
認真分析項目中技術的要求，是每一位技術人員都得到充分發揮，從而減少技術人員的雇用費用，減少人員成本?？梢猿浞掷矛F代科技，盡可能的降低項目成本。
3.經濟成本控制
①控制人工費。在施工企業，人員的聘用必不可少，其費用一般占項目成本的四分之一，加快項目的落成可以有效地控制人工費，在不超過原定的成本情況下，有效地提高人工的工作效率，也可通過競爭，激發員工工作的積極性。②控制材料費。項目的大部分是用來選購項目耗材，嚴格控制材料的使用量，所以計劃每一種材料的消耗是有必要的，對出入的材料進行統計，每日進行清點，盡量減少材料的損失，但不能影響工程項目的進展。③控制機械費。雖然機械費用較比其它的少，但是積少成多，科學安排機械的出入，提高機械效率，避免互相沖突耽誤項目工程的進展，充分利用外租機械，保證機械的工作轉動效率。
4.嚴格保證質量，控制項目成本
控制項目成本并不是盲目的、一味的，而是在保質保量的前提下。在工程中不犯錯、不重復，一次性完成任務，避免耗材的浪費和人員工作日的效率。但是也不能因為一味地追求完美質量，而投入更多的人力、物力、造成不必要的資金浪費。所以質量與成本都要控制，形成平衡?？偨Y評價，每段時期對項目業績進行總結評價，可以對項目的近期成本有所了解，也可以總結這種項目的經驗以及對項目不足方面的意見。
四、加強成本核算，控制項目過程
從項目的中標到項目的落成，每個工作日都對成本進行核算，做到每一筆出入都有據可查。將每一項資金都進行核算，包括出差、勞保等雜費，每一項的支出會影響實際成本與預測成本的差距。而且對賬目的出入做到心中有數，對于收入的資金要合理運用，使工程資金得到運轉，不必因為資金的原因而延誤工期。在項目的施工期間，每個工作日的消費都是巨大的，所以對項目工程的控制也是減少不必要資金花費的有效方式。
五、監管項目成本，確保降低實際成本
項目成本管理在項目活動有序進行方面具有重要意義，是工程順利進行的保證，監管項目成本可大大減少因為財務而產生的風險，也可有效地縮短施工日期，提升施工效率。①完善項目組織監管體系。通過專人監管項目成本，從而避免了因為外界環境以及其它因素對財務部門的干擾。②健全項目制度監管體系。健全的項目成本制度，以明文制度的方式約束員工的操作，避免因違規操作而帶來的經濟損失。③科學有效監管成本。為時刻了解掌控項目的成本狀況，對項目資金進行科學的、有效地監管是有必要的，根據資金的流向可預知可能出現的資金風險；增強對事情發生前的預測、在事情發生時的控制以及事情發生后的檢討分析意識；了解全部資金的流向及流入，將對資金或者突發事件的控制能力更加深化。
六、結束語
總之，電建施工企業“薄利多銷”，利潤雖少，但是經過嚴格管理后的成本將大大減少，給利潤留下了足夠的空間。擁有完善的成本控制體系以及對項目的謹慎投標，成本則會大大減少，從而使得公司在現代競爭殘酷的市場上有立足之地。
作者：甘秋媛 單位：西南大學經濟管理學院
第七篇：火力發電企業成本管理與控制
一、火力發電企業的成本的構成元素
首先，制作任何一件物品我們都需要原材料，只有有了足夠的原材料才能制造出產品，正所謂巧婦難為無米之炊?；鹆Πl電企業也是如此，火力發電需要大量的燃料，水源，還有各種其他的特殊材料，有了這些才滿足我們的火力發電的第一步；其次，需要我們的先進的科技設備，使用先進的科技設備才能使我們的火力發電出來，所以科技設備也使缺一不可；最后，就是我們的專業工作人員，有了材料、有了機器便需要一個實際操作者來完成我們整個火力發電的工作流程，工作人員的工作能力也很影響火力發電企業的成本管理與控制。
二、火力發電企業的特征
（一）火力發電原材料消耗很大，火力發電需要很多的原材料，通過燃料產生的火來供給我們人們對于電源的需求，在這一方面就決定著我們的火力發電成本本身也不低，需要采用相當多的燃料來進行發電。燃料的大量使用對于我們的自然資源是有很大的損害的，自然資源是極其有限的，用了就沒有了，自然資源一旦受到損害就無法修復了，將會威脅到人類的未來生活，所以，這是火力發電企業的一大缺陷。
（二）火力發電對環境有一定的污染，當前世界“溫室效應”現象嚴重，這嚴重影響著人們的生存環境，大量企業廢氣的排放，大氣的排放讓我們的溫室效應現象加劇。
（三）火力發電更加快捷、火力發電，火力發電相對于其他的發電方式更加的方便與快捷，能夠給人們的生活及時的提供電源。
三、火力發電企業成本管理與控制存在的問題
（一）煤炭對火力發電的供應不足，原材料的浪費很多。我國煤炭資源相對匱乏，各個大量需要燃料的企業都選擇煤炭，煤炭的供應自然跟不上火力發電的需求，這也直接上我們的燃料成本上漲。在操作過程中，因為火力發電的工作人員的疏忽，很多原材料在無形中被丟掉，沒有將其利用起來，原材料的浪費也會讓我們的成本預算上漲。
（二）我國火力發電企業的技術有限，增加了隱形成本。在火力發電企業中雖然能夠更快的獲取電能，但是，由于我國火力發電技術上的欠缺，火力發電的發電量不是很多，與其他國家的發電技術相比，我們國家需要使用更多的原材料才能生產出跟其他發達國家一樣的電量。所以，技術上的欠缺也是極大的一個問題。
（三）火力發電企業財政預算的執行力度不夠，員工們之所以會有材料上面的浪費，是因為火力發電企業自身的財政預算執行力度不夠，讓火力發電工作人員的工作態度松懈，工作能力自然下降。
四、怎樣解決火力發電企業成本管理與控制的問題
（一）制定嚴格的預算執行標準，強化火力發電管理者的監督作用，用外在的制度去約束火力發電工作人員的工作態度，提高火力發電工作人員的工作能力，減少原材料在無形中的浪費，降低發電的隱形費用。
（二）改良落后的操作技術，引進先進的科學設備，因為科學設備的老化與落后，會讓我們火力發電的生產效率降低，要想在市場上站穩腳跟，就必須跟上時展的潮流，不斷更新技術，減少不必要的浪費，可以更高效的生產出電力，增加人們的用電供給量，同時又會降低生產的成本，百利而無一害。
（三）尋找新的綠色能源，彌補煤炭供應不足的問題，同時，也能夠保護自然資源，優化自然環境。煤炭對環境的污染是非常大的，火力發電企業如果還將煤炭作為主要的燃料，不僅成本不會降低，更重要的是對于自然環境的破壞是無法修復的，尋找綠色能源代替我們的煤炭，能夠維護企業的長遠利益。
五、結語
總而言之，火力發電企業是人們關注的焦點，它的發展與人們的日常生活息息相關。改進火力發電技術，節約火力發電企業的成本，讓人們能夠享受更加便利的生活，讓我們的企業能夠長遠持續的發展下去。
作者：李廷棟 單位：陜西師范大學國際商學院
第八篇：企業市政工程成本管理經濟效益
一、引言
在長時間以來的發展中，我國的市政企業在很多方面還落后于國際上的平均水平，尤其是在管理方面、專業技能方面和國際上都存在不小的差距，這就造成我國的市政企業存在很多問題，首先是閉門造車，結果就是越來越差，封閉性導致落后；其次是成本高，由于技術落后，往往存在花錢多成果少的情況；再次是工程效率低，本來投入了很多的人力、物力、財力，結果卻沒有收回應有的效果，最后工程的進度緩慢，經濟效益低下。在這樣的背景下，有必要改變現有的成本管理方式，提高市政工程經濟效益。
二、市政工程項目成本控制存在的主要問題
1.項目管理體制有待進一步完善。
目前，市政工程面臨的首要問題就是項目管理體制不健全，這是導致市政企業問題的基石，首先體制僵化的問題很嚴重，尤其是項目經理部，還是按照傳統的老一套的管理方式來工作，沒有跟上時代的步伐，所以就被越落越遠；其次是管理體制缺乏責任追究制，很多時候問題出現了，解決以后就完事大吉，不去追究責任主體的責任，這就導致沒有懲罰，也沒有警戒。
2.生產要素市場不能適應需要。
在市政項目管理中，經濟效益是由市場決定的，現在我國市政工程和市場的脫節現象非常嚴重，生產要素不能夠適應市場的需求，但是市場在資源配置中起著決定性作用，這是由價值規律決定的，不是任何個人的力量所能左右的，所以和市場脫節必然導致經濟效益下降。市政項目的發展同時也會受市場上不良風氣的影響，比如不正當競爭等。
3.合同管理還未完全規范和法制化。
合同是市政工程避免受到市場不良競爭的武器，因為它是法律和規范的體現，所以合同在工程中的重要性也是不言而喻的，但是現在我國市政工程中合同管理還缺乏規范性，很多條文都有違法律精神一方面是開發商的不重視，另一方面是業主缺乏法律意識，四中全會，提出了要全面實現依法治國，在市政工程的合同制定中也要體現法治精神。
三、工程目標成本管理方法
市政施工如果想越走越遠，就要告別現在存在的諸多問題，上文已經對所有問題進行了列舉和匯總，也分析了問題存在的原因，接下來就要對癥下藥，針對問題和原因，提出合理有效的解決方案。通過改善目標成本管理辦法提升現在的市政工作效益和質量。
1.編制成本計劃、確定目標成本。
成本決定工程的投入，成本計劃決定工程的投入質量，因為它關系著工程投入的每一分錢的使用效率，我們說好剛要用在刀刃上，也就是說工程的投入要花在關鍵的地方，不要浪費，這就是效益最大化原則，只要做好了資本的優化利用，錢就發揮了最關鍵的作用，具體怎么做：首先要做好投入的計劃工作，有計劃的花錢才不會導致浪費，很多浪費的產生都是源于盲目，在工程初始沒有做好計劃，沒有按照計劃花錢，必然導致浪費，這就好比我們日常生活的開支，如果沒有列一個計劃，月計劃、年計劃等等，那么就會出現有錢就花的情況，絲毫沒有節約意識，工程成本投入計劃起到的是同樣的作用；其次要做好成本投入的引導和限制工作，充分了解什么錢該花，什么錢不該花，什么錢花了會出效果，什么錢花了沒用，只有做到引導和限制，才能有所節約；再次要做好對成本投入的監督工作，監督是杜絕腐敗的有效措施，如何檢驗花錢的效率和成果，要通過監督來進行，只有做好監督工作，才能杜絕成本投入時候的浪費和公飽私囊。
2.目標成本的分解。
成本投入要有計劃是為了節約，同樣目標成本要有步驟是為了按部就班，合理安排，在漫長的工程投入中，一定要有階段性和步驟性，才能保證長時間的工程中工作人員有精力有耐力堅持到最后。人的忍耐和韌性是有限度的，如果就一直一直那么工作，中間沒有休憩和調整，沒有任何的階段性，就會導致疲勞，破罐破摔，最后出現愛怎么地就怎么地的惡果，也不會對工程負責。所以在工程投入中，一定要將目標進行分解，劃分到一個一個階段中，逐步實現。
3.各項成本費用控制措施及過程監督。
項目工程成本主要分為：人工費、材料費、機械使用費、其他直接費和間接費用五大項。為了提高效率，要做到下面幾點：一是進一步細化麓工任務,使之落實到班組、崗點,協調各專業工種比例,盡量做到作業人員任務飽滿,不窩工。二是落實具體承包方案,承包方案要求做到透明合理。三是分配與效益緊密掛鉤,在作業層完成任務的同時,根據其目標成本的節超,要按一定的比鍘進行獎懲材料費:機械費:由項目施工部門負責,控制措施有:主要有對大型吊車、運輸車輛控制使用,要根據施工現場的實際情況,進行合理和優化調配。在做好所有計劃，分好階段性目標以后，接下來要做的工作就是工程實施，這時候有一點一定要注意，那就是監督和控制，再詳細的計劃如果沒有人進行控制的話，也會出現不按計劃執行的惡果，再好的目標分解，如果沒有人監督，也會出現腐敗墮落的問題。所以控制和監督工作的重要性并不亞于工程施工本身，尤其是對于錢的使用方面。此外，在監督的時候一定要做到全面細致，每一個賬單都不能錯過，所有的報表都要審核，避免遺漏。
4.成本核算。
成本核算也是成本控制的重要部分,通過成本核算才能真正體現項目工程的效益情況。為了使成本核算做到真實準確,主要應做以下二方面的工作：
4.1正確確定工程量。
施工企業成本報表一般以月報為主,所以首先要求項目統計部門按照作業層所完成的實物量,嚴格依據《統計法》的規定進行統計。作為合同以外的設計變更.現場簽證等也要同步統計,然后由項目預算部門對完成產值進行預算費用的分解,從而確定完成產值的預算成舉。
4.2制定規范、統一的項目成本核算辦法。
工程效率提高貴在統一，有了統一的核算辦法，就會節約很多時間，所以要制定好統一的項目成本核算辦法，所有的核算人員都按照同樣的標準進行核算工作，這就大大提高了核算工作的效率，不會把珍貴的時間浪費在計較采用什么樣的辦法繼續核算；同時統一也是一種趨勢，規范一致才能起到約束作用，因為大家遵循的都是一樣的規則，沒有差異才更容易被接受。
5.成本的分析。
目標成本的定期分析是成本目標管理的最后環節。進行成本定期分析可以檢查企業某時期成本完成情況,找出產品成本升降的原因,以利于指導下期的成本目標管理工作,通過目標成本的考核,可以分清責任,準確評價各部門的工作,起到鼓勵先進鞭策落后的作用。這方面的工作的目的是尋找差異，根據目標成本和實際成本之間存在的差異情況，分析差異出現的原因，這樣才能為下一次目標成本的制定提供一定的借鑒，通過一次次的經驗，能夠制定出更加合理、更加科學、更加節約的成本計劃，這是避免浪費，提高效益的有效方法，分析和思考在一項工程的結尾會將它的價值體現得淋漓盡致。
四、結語
今后市場的競爭不僅是體現在企業實力的競爭,而且也是企業成本有效控制能力的競爭。只有企業成本控制納入有序規范的軌道,企業其他各項管理才能得以協調配套,既為企業控制成本、增加資本積累能力夯實基礎,更為企業發展奠定實力。
作者：張瑜 單位：南寧市政工程集團有限公司
第九篇：企業轉型中的成本管理
一、成本管理的核心要點———存貨周轉率
1．存貨周轉率的內涵
存貨周轉率是企業進行內部財務分析和運營管理的重要工具。存貨周轉率，不僅可以評估一個企業的生產和經營，也可用于評估企業的運轉體系性能，反映企業實際盈利效益狀況。存貨周轉率是流動資產周轉的進一步補充論述，通過存貨周轉率數據統計核算，可以評定企業某個運轉周期內的存貨資產速率，它是反映企業運營“購、產、銷”整體環節良性運轉的重要標志。存貨周轉率越大，體現了企業的庫存資產變現性能更強，庫存呈現資金周轉快的趨勢。由于庫存周轉可以從更本質層面反映流動資產周轉狀況。建立在存貨周轉率數據基礎上進行的分析，可以幫助企業判斷在單位時間段內的存貨資金的周轉速度。這是衡量企業在采購、生產和銷售體系運轉中是否有序平衡的重要依據。存貨周轉率越大，顯現出企業庫存少，從而實現資產流動性能高。存貨周轉率是企業運營狀況優劣的重要指標，它是企業管理的重要考核內容，對于企業短期債務償還能力有著極大的作用。在普遍意義上，存貨周轉速度與企業資產流動率呈正相關，周轉率越高，變現能力也越強。所以，提高存貨周轉率對于提升企業的運營管理有著重要作用。
2．傳統存貨周轉率的缺陷
企業內部的存貨運營管理需要借助存貨周轉率作為評判工具。對于存貨周轉率的考核管理，可以完善公司的整個財務預算審核，確保企業資金的流動安全。并且，存貨周轉率能夠反映處于公司的銷售額度與供應鏈運作速度之間的系數關系，從而確保公司的正常運行和效益最大化，也可以盡最大限度的減少資金被存貨所占用。存貨周轉率的計算方式：存貨周轉率＝主營業務成本／平均存貨余額，在該公式中，平均存貨＝（年初存貨余額＋年末存貨余額）／2。然而，該計算公式應用到電子制造企業有一定的缺陷。在該核算中，物流和現金流被相互分離，這對于有一定量的應收賬款的企業未必能反映真實的企業的經營效益。通常情況下，企業庫存減少，這僅是出現在企業銷售活動部分，所以對相應的企業運營情況評估時，更普遍的采用主營業務成本核算來替代存貨周轉速度。在很多情況下，企業核算組還習慣于借助銷售原材料總額來核算存貨周轉速率，這樣的計算方法缺乏相應的合理性。企業銷售原材料的會計處理是款項收到時，借：銀行存款、應收賬款；貸：其他業務收入、應交稅金－應交增值稅；結轉成本；借：其他業務支出；貸；原材料。借助上述指標來考核部門相應的工作成績，會因為存在部門各自為中心的狀況，必將導致企業內部分散最終影響企業整體運營業績。在企業出現財務問題，進行資產重組時，存貨可以作為抵債在對原材料成本進行結轉核算時，可以借助其他業務成本科目實現，這樣可以最大限度的實現存貨流轉但存貨的周轉總額并不增加。另外，當企業在非貨幣性交易通道的幫助下，擁有固定資產原料交易，企業將存貨用于本企業的在建工程時計稅時，這些情況中均被認為是完成銷售活動，但在會計處理上無法通過主營業務成本核算。
二、成本管理分析法的完善
1．按供、產、銷三個單項對存貨周轉率進行優化考核
當前企業類型眾多，由于生產經營類別的差異，其在原材料、貨運、產品、成品、包裝材料等各方面的庫存比例都會有較大差別，各基數都不相同。尤其是在制造業、原材料、成品集中管理等均屬于不同的管理部門時，這樣的差異性更加明顯。所以，這就需要獨立的采購部門進行專項管理和運營，并且生產部門和銷售部門在預算和評估體系等方面也需要跟進。在傳統的經營實踐中，借助營業額比例來衡量一個企業在庫存的周轉率上的問題，該數據分析不具有系統科學性，缺乏確定的實際價值，此外也無益于責任體系的集中化管理，不能達到評估和監控企業有序運行的目的。因此，可以將庫存的存貨周轉比率，根據流通結構的內在體系進行分解，從而保證企業的有序運營。這樣可以實現綜合指數在生產、營銷和管理各方面的數理評估價值作用，同時能夠更好地識別股票結構。此外，對影響企業材料庫存的周轉率進行深入探索，可以有助于對相關項目進行前期問題預判，這對企業的運營管理體系的決策具有重要價值。所以，根據供應、生產、銷售三個單項的庫存周轉率進行詳細數據分析評估變得至關重要。
2．存貨周轉率公式分母修正角度
在傳統的分母理論存貨周轉率公式中，以過于簡化的形式計算了平均存貨余額，聯動效應也未曾考慮季節因素，并且，計算出的實際存貨周轉率指標與真實情況存在較大出入，缺乏實效性。所有，有必要對公式的分母進行糾偏修正。庫存量所占據的現金流量可以進行會計核算，同時結合庫存周轉率，并且基于核算準則同步引入股票資本周轉率。存貨周轉率＝現金基金分析收到的銷售庫存／（平均余額的分析庫存×1．17＋分析提前償付的平均余額－平均余額的分析應付賬款分析應收賬款平均余額的提前期應該平均應收賬款余額）＋分析。擬可以通過以存貨的結構為切入點，聯合對存貨資金周轉率公式的分母進行糾偏，從而完善存貨周轉率的計算。對存貨周轉率進行一個細則劃分，內容包括：原材料周轉率、在產品周轉率、產成品周轉率，同時輔之以ABC分類法。對于存貨周轉率核算進行更深層次的糾偏和完善目的在于其能夠作為反映存貨在企業內部的周轉效率一個重要指標，為企業的經營決策提供可借鑒的依據。
三、成本管理計算方法的改進
1．原材料周轉率
該指標在考核采購部門所占用存貨資金的周轉速度時非常重要。指標計算方法為：原材料周轉率＝原材料發出總額／平均原材料該指數計算中用的是“原料總額”，而不是“原材料采購成本”，這就意味著需要更高的成本購買材料，以及更好地利用營業額前完成這項工作。實際上，這樣的計算方式也就是對企業進行了市場機制的引入，內部采購部門的勞動力是否得到認可，需要依賴于購買材料的生產過程。如果接受，那工作就已被認可。如果不是，一方面，增加的分母指標，形成了對資本的占用，無法完成企業的正常營業額；另一方面，周轉額沒有實現，分子數只能保持不變。這是一個很好的監督環節，可以確保采購部在材料的采購和供應方面進行合理安排。此外，還可以有效地遏制出現在企業內部的腐敗行為。從而保證采購部和生產部構成一個包含各內部控制制度的有機體。
2．在產品周轉率
該指標在考核生產部門所占用存貨資金的周轉速度時非常重要。指標計算方法為：在產品周轉率＝當期庫存商品總額／平均在產品該指數的分子采用“當前總庫存”而不是“成品成本”作為計算數據。在進行會計核算時，通過結算已經完成，檢查接收成品，半成品提供的勞動力，將其計入“庫存化”科目。所以，“當前庫存總量”是作為檢查傳入的成品的指標數據，而不是目前的竣工驗收不入庫的成本。生產部門只有生產符合要求的產品，其生產勞動價值才可以被認可和核算，其相應的后期工作才能被批準，否則，便形成了生產資金占用，提高了公式的分母，企業營業額未能完成。在另一方面，又為完成的周轉率，無法形成分子。所以，這就需要根據訂單數量和生產組織的銷售部門進行統合，減少產品庫存，減少廢棄原料和廢品率。
3．產成品周轉率
該指標在考核銷售部門所占用存貨資金的周轉速度時非常重要。指標計算方法為：產成品周轉率＝主營業務成本／平均產成品該指數的分子是“主營業務成本”，庫存是將成本作為計算數據介入的。分母是平均產成品，包括產成品的銷售和無法銷售部分。然而，分子的主營業務成本為專門生產成本，剔除了由于銷售方面原因而導致的減少量。因此看來，分子分母是不符合會計核算的匹配原則。此外，該指數也將有助于推動銷售部門積極制定營銷策略，唯有銷售額得到落實，企業才可以實現一個完整的營業運營周轉，從而降低產成品積壓，增加分子的額度，同時降低分母指標，進而實現目標的提升。涉及的企業生產和銷售過程中的三個評價指標，并形成一個完善的內部控制系統。該計算模式促進了企業采購部門對于原料采購進行系統優化，制定透明的采購方案，防止了企業內部腐敗的滋生。此外，這可確保公司生產部門在數理分析的基礎上，進行合理化生產，確保企業良性生產循環。鼓勵市場部加大營銷策略的部署實施，解決企業內部各部門間的分散集權現象，從而促使企業成為一個系統化的運營整體。最終能夠實現從經營性控制向規劃性控制的轉變企業轉型中的成本管理。
作者：褚紅文 單位：中煤科工集團重慶研究院有限公司
第十篇：建筑施工企業成本管理問題及對策
一、建筑施工企業成本管理的重要性
（一）獲得競爭優勢
近年來國家對房地產市場的調控，使上游房地產開發企業面臨困境，從而將成本轉嫁給施工企業，使施工企業的處境更加艱難。建筑市場競爭越來越激烈，為承接工程項目，各施工企業競相壓價，利潤空間越來越少。施工企業要想在激烈的競爭中獲得競爭優勢，中標工程項目，就要從成本管理上下功夫，在保證安全和質量的前提下降低施工成本，以低成本優勢獲得工程項目。
（二）實現企業經營目標
施工企業要想在激烈的競爭中實現自己的經營目標，就必須順應市場發展要求，轉變傳統粗放型的成本管理模式，深挖內部潛力，通過精細化的成本管理降低項目成本，實現企業的目標利潤，提高企業的生存和發展空間。
（三）強化企業經營管理
建筑施工企業要想實現經營目標，就必須對工程項目進行全面、系統地組織、實施和控制等一系列的管理活動，這樣有助于加強企業的經營管理，挖掘企業內部潛力，完善成本管理制度，提高成本核算水平。因此，有效的成本管理對建筑施工企業的生存和發展極其重要。
二、建筑施工企業成本管理存在的問題
（一）沒有完善的成本管理制度
許多建筑施工企業雖然都有自己的成本管理制度，但往往只對施工過程中的一個或幾個環節加以重視，成本管理也大都以傳統粗放型為主，也沒有制定與成本管理相關的責、權、利相結合管理制度和科學公正的獎懲機制，使得企業員工認為盈利和虧損與自己無關，因而工作積極性不高，工作效率低下。
（二）缺乏成本管理意識，施工過程管理過于粗糙
由于建筑市場競爭激烈，許多建筑施工企業為中標工程項目而不惜壓低價格，對項目的實際建造成本沒有合理進行預測，或者是在中標后才組織人員對項目建造成本進行預測，造成項目的建造成本可能大于中標價，在施工過程中為節約成本而偷工減料導致工程項目出現質量問題，給企業帶來不利影響。此外，許多人認為成本管理是項目負責人或者個別部門的事情，與自己無關，施工人員只管好進度和質量、技術人員只負責施工方案和操作流程、采購人員只對采購價格和材料出入庫負責，對成本管理概不關心。在施工過程中，由于現場施工人員對成本管理意識淡薄，項目成本沒有實現全過程監控，如材料浪費、人員和機械不能合理調配、返工現象頻出，加大了工程成本。
（三）成本分析缺失或成本分析流于形式
成本分析對于檢查建筑施工企業成本計劃的執行情況、發現成本管理中存在的問題和差距、檢查成本管理的合理、合法性并完善成本管理責任制有著重要意義，成本分析一般按月或季度來進行；但部分施工企業對成本分析不夠重視，在施工過程中沒有成本分析或者是在工程項目結束后才對成本進行分析，也就是對工程項目進行總結，無法對項目施工過程中存在的問題進行整改，也就無法起到成本管理的作用；在做成本分析時很多員工認為成本分析是商務部門和財務部門的事情，與自己的關系不大，因而在參與成本分析時往往是被動參與的狀態，缺乏主動性，使成本分析往往流于形式。
三、加強建筑施工企業成本管理的對策
（一）建立完善的項目成本管理制度
成本管理制度應該從全局出發，貫穿施工管理的全過程，因而，在制定成本管理制度時要從投標報價、施工前的成本預算、目標成本的制定、施工過程中的成本控制，工程竣工結算后的成本分析等方面加以考慮；同時成本管理也是全員參與的過程，成本管理制度應全面覆蓋企業的各個部門和人員，根據不同部門、不同人員的工作內容和責任制定相應的成本管理制度和與其相關的責、權、利相結合的獎懲機制。
（二）做好項目成本的精細化管理
1.施工前成本的精細化管理
在項目施工前，項目經理要組織施工、技術、商務、材料、財務等相關部門做好項目的前期規劃工作：第一，根據施工現場情況制定相應的施工方案和技術流程，排出施工進度計劃，根據進度計劃對自有資源進行合理分配，包括人工、材料、機械的合理調配，對自有資源不足時要及時通過招投標方式選擇有資質、講信譽、有經驗的分包隊伍來彌補自身的不足。第二，組織相關人員根據施工圖做好項目成本預測工作，根據預測成本制定好項目的目標成本，將目標成本分解到每個施工階段并落實到相關責任人。
2.施工過程中成本的精細化管理
施工企業的成本具體分為人工費、材料費、機械使用費、其他直接費和間接費用，在施工過程中要做好成本的精細化管理、需要對每項費用進行系統、全面、科學的管理和控制。第一，人工費的管理。根據施工進度計劃、用工計劃和施工定額計算出人工工日，以此為依據按市場單價計算出預算人工成本，施工過程中各施工環節實際發生的人工成本不得超出其預算成本。第二，材料費的管理。前期項目經理和施工技術人員要對施工圖紙進行仔細的研究和分析，計算出材料的實際用量，成立詢價小組，對各種材料的價格進行調查；采購時采取公開招標，選擇優質低價的原材料；同時，加強材料的收發存管理，杜絕材料的浪費。第三，機械費的管理。根據施工圖排出機械臺班的使用時間和使用數量，合理安排機械設備的進場時間，提高機械設備的使用效率，減少機械設備的閑置和等待時間。第四，間接費用的管理。對于管理施工現場而發生的間接費用，要制定合理的預算和費用標準，根據預算和費用標準對其實際費用進行控制。
（三）加強施工過程中的成本控制和分析
第一，從思想上要對每一位員工灌輸成本管理的重要性，使大家從被動管理升華到主動管理和監控成本。第二，做好全面預算管理，合理測算項目成本，對項目成本進行全程控制時，確保工程實際成本不得超過預算成本。對施工過程中出現的工程變更要及時修改施工方案，重新測算工程成本，調整工程成本預算，按調整后的預算成本對實際成本進行考核。第三，加強施工過程中的質量管理，杜絕返工和浪費現象。第四，按月或季度定期召開成本分析會，對實際成本超過預算成本時要及時組織人員進行分析，查找原因，發現問題及時糾正。
（四）制定權責利相結合的成本獎罰制度
建筑施工企業在制定成本考核制度時，要本著先進合理的原則對項目成本進行劃分，根據不同的管理層級逐級分解下達任務，明確各層級的考核范圍、考核指標和獎懲情況，并與項目經理和管理人員簽訂承包協議書，提高項目經理和管理人員的積極性?？己诉^程中應將各項指標細化，在年末或項目結束后由被考核人員上報各項考核指標完成情況，各相關部門對其指標進行審核評分，考核結束后及時進行獎罰，以維護考核的嚴肅性和公正性。
（五）加強業務水平和專業技能培訓
成本管理是全員參與的過程，建筑施工企業除給全體員工灌輸成本意識外，還需要對企業人員進行系統、專業的培訓，達到降本增效的目的。第一，對現場施工工人設立相應的技術等級，采取崗前技術培訓，達到企業要求的技術等級才能持證上崗，提高現場工人的勞動效率。第二，對成本管理人員不僅進行成本管理業務方面的培訓，而且還應對其進行政策、法規、職業道德以及施工生產經營等方面的培訓，增強其基本素質和業務水平，提升成本管控能力。第三，加強合同管理方面的培訓，使員工了解哪些工作屬于合同內，哪些工作屬于合同外，合同外的工作內容需要向業主辦理簽證或索賠，從而減少不合理的支出或者通過簽證或索賠增加企業收入。
四、結語
成本的高低決定了企業的獲利空間，也決定了企業能否生存和發展，建筑施工企業只有加強成本管理，才能在激烈的競爭中處于不敗之地，不斷發展壯大。
作者：吳輝 單位：中國核工業華興建設有限公司
