前言：尋找寫作靈感？中文期刊網用心挑選的新時期企業成本管理論文3篇，希望能為您的閱讀和創作帶來靈感，歡迎大家閱讀并分享。
第一篇
一、現代企業成本管理中存在的缺陷
1.企業成本管理理念落后
自二十世紀五十年代起，理論界就開始了對成本管理的理論研究并取得了較好的理論成果，但是與國外成本管理的研究相比，起步較晚，研究成果方面也落后許多。十九世紀初到二十世紀初，國外就已經出現了分批成本計算和分步成本計算法，以及泰勒科學管理方法等，我國在九十年代初才將目標成本管理理念引入國內。同時，國外先進理念的引進也存在著水土不服等問題，由于市場發育程度、社會環境、國家政策等社會經濟文化等各個方面的差異，國外適用的理念，拿到國內不一定就適合。所以，國內企業成本管理理論在吸收國外先進理念的同時，也應當結合中國的國情加以轉化適用，但是在這一方面還存在較大不足。理念上的落后，導致企業成本管理實踐上的落后。
2.企業成本管理體系有待完善
企業成本管理涉及到企業生產經營的各個環節和各個方面，是一項系統、綜合的管理活動，不能局限于局部的管理。企業成本管理體系不完善表現在，在企業成本管理的內容上，只注重生產成本管理，忽視了產品生命周期管理；在生產經營環節上，只重視生產過程的成本管理，忽視了產品設計階段的成本管理；在生產范圍上，只注重企業內部價值鏈的成本管理，忽視了企業外部即上下游的供應商和客戶售后服務的成本管理；在企業效益上，只關注短期利益，忽視了企業長期利益；在企業發展的層面上，只注重成本的機械管理，忽視了企業成本管理的戰略性。綜上，企業成本管理的范圍有待擴展，體系有待完善。
3.成本信息不完全、不真實
企業成本管理的基礎和起點是信息，只有掌握了準確、真實、全面的信息才有可能對企業成本做出科學預測，并開展后續的管理工作。然而，企業成本信息不完全、不真實的問題較為凸顯。由于企業會計成本核算手段落后，或是企業財務會計制度不健全等，造成企業成本會計核算難以提供真實、全面、準確的成本信息。
4.企業成本管理意識淡薄，成本管理制度難以推行
雖然許多企業的高層和管理者逐漸意識到企業成本管理的重要性，但是在企業內部成本管理的意識并沒有得到普及，企業員工對先進的成本管理理念缺乏了解相關知識，從而成本管理意識淡薄。因此，即使企業管理者引進了先進的成本管理制度，但是由于管理體制的不完善和企業員工的觀念以及知識能力的限制，相關成本管理制度難以推行，形同虛實。
二、新形勢下企業成本管理改進的對策
1.加強現代企業成本管理理論研究
推動國內企業成本管理研究應當以在立足中國國情的基礎上借鑒國外成功經驗為原則?？陀^而言，我國的企業成本管理研究確實落后于外國，我國企業確實需要積極學習、吸收國外關于成本管理的先進理念、管理模式和管理技術，特別是在經濟一體化的當今世界，善于借鑒國外成功經驗，是中國企業走向國際市場，建立完善現代企業制度的重要途徑。另一方面，也應當看到中國國情與外國的不同，如人口、市場、政策、文化、教育等社會經濟政治環境等各個方面都存在較大差異，這些因素對企業成本管理都會產生不同程度的影響。因此，不僅要善于借鑒，還要善于轉化適用。對企業成本管理的研究，需要突破傳統的觀念和模式，尤其是在社會經濟日新月異的今天，市場環境變化速度之快，對成本管理的更新發展提出更高要求，相關的理論研究也應當時時關注新變化，善于發現，勇于創新。
2.轉變觀念，強化成本管理意識
成本管理意識的樹立是在企業建立現代成本管理制度的基礎上，否則將會阻礙相關制度的建立和實施。因此，對企業管理者而言，首先應當更新自己的管理理念，積極學習先進的管理理論和模式。其次，應當在企業內部普及成本管理理念和基礎知識，讓員工意識到成本管理的重要性以及成本管理與員工切身利益的相關性，才能讓員工自覺維護成本管理制度，保障成本管理制度的實施。同時應當注意，企業所處的市場和政策環境不是一成不變的，今天看來是先進的成本管理理念，未來就可能因為無法適應環境的變化，而成為陳舊的管理理念，甚至阻礙企業的進一步發展。所以，轉變觀念的更高要求是，企業管理者應當關注市場動向和國家政策的變化，結合中國國情借鑒吸收先進管理理念，保持成本管理理念的時代性，及時更新成本管理制度和手段。
3.完善企業成本管理體系
企業成本管理是一項系統、綜合的管理工作，企業應當拓展成本管理的范圍，樹立成本管理系統的理念，完善企業成本管理體系，對企業成本實施全面、系統、動態的管理，對企業成本做到事前、事中和事后的綜合控制。生產經營環節方面，隨著市場競爭程度的日益加深和激勵，企業間的競爭也從產品競爭拓展到生產、服務等各個環節的競爭。因此，企業的成本管理在繼續關注生產過程的成本控制的同時，應當拓展至產品設計階段、產品售后服務等環節。生產范圍方面，無形產品商品化成為市場經濟發展的一個新趨勢，企業成本管理的范圍應當從有形物質商品領域擴展到非物質形態的領域，如資本、產權、環境等的成本，否則企業成本管理將會產生巨大的漏洞。在企業效益和企業發展方面，企業的運營目標不再是利益最大化，而是效益最大化，也即企業不應只關注短期利益，而忽視了長期利益和企業長遠發展。因此，企業成本管理的職能也得到相應的發展，不僅為實現企業短期利益最大化服務，更加要為企業長遠發展目標的實現服務，成本管理的定位不再是戰術性而是戰略性的，要與企業發展戰略目標相一致。
4.改進企業成本核算方法，提高成本信息的準確性、真實性和全面性
成本核算方法決定了成本信息的準確性、真實性和全面性，因此企業應當改進成本核算方法。首先，應當樹立成本管理與經營管理同步，成本管理貫穿于公司經營生產活動全過程的觀念，對成本核算做出相應調整，以保證能獲得企業生產經營各個環節和方面的數據信息，從而能對企業成本進行全面的核算，為企業建立完善從成本預測、成本決策、計劃、實施再到成本監督、成本分析的成本管理體系奠定基礎。其次，企業成本管理不僅關注支出，也應關注收入以及收入和支出的比例，在此基礎上，企業成本核算方法應當運用成本收益比等相對指標，對企業收支情況做出相應的反映，為企業成本管理將收入調節與成本控制有機結合奠定基礎。
三、結語
成本管理是現代企業尋求最低成本的管理技術和方法，隨著市場經濟的發展和全球經濟一體化進程的推進，企業面臨更加激烈的市場競爭。企業間的競爭不再局限于產品的競爭，擴展至企業管理的競爭。企業要想在激勵的市場競爭中獲得生產和發展，一靠效率提高，二靠節約成本。企業成本管理日益成為現代企業的一項重要的管理方式和手段，在國內受到越來越多的關注。同時，2011年以來國家宏觀經濟政策調整，增加了企業的融資壓力，國內企業對成本管理的重要性有了更深的認識。因此，新時期下企業要完善企業成本管理體系，提高成本管理水平。我國成本管理研究起步較國外晚，存在著企業成本管理理念落后，企業成本管理體系有待完善，成本信息不完全、不真實，企業成本管理意識淡薄，成本管理制度難以推行等一系列問題和不足，應當加強現代企業成本管理理論研究，轉變觀念，強化成本管理意識，完善企業成本管理體系，改進企業成本核算方法，提高成本信息的準確性、真實性和全面性，推動企業成本管理改革。
作者：嚴洪林 單位：北京工商大學
第二篇
一、我國的中小企業成本管理的現狀及弊端
1.中小企中成本管理觀念落后，輕視隱形成本
市場經濟環境下，自由競爭成為主流。自由貿易中，許多中小企業在成本管理模式上無法與復雜多變的外部經濟環境相適應。傳統成本管理模式只注重對生產性成本的核算與控制，而包括物流、市場營銷等流動性成本很少顧及。中國市場格局由賣方轉移到買方，這種環境下傳統的管理觀念已嚴重制約企業的發展，傳統成本管理模式中片面注重節約原材料、降低生產制造費用，忽視產品研發、銷售與服務以及大量借貸后的財務費用等的控制。現今，經濟環境的變化，員工工資的上漲、市場競爭環境的日益劇烈、顧客對服務質量的嚴格要求、品牌構建、組織文化建設等等隱形因素致使傳統的成本管理觀念嚴重落后并直接影響企業的競爭優勢。
2.中小企業中成本管理誤區日益明顯，缺乏長遠眼光
企業的發展是追求增強企業市場競爭優勢，而傳統的成本管理模式缺乏全局、長遠眼光，片面追求短期利益，只求通過節約等方式降低產品成本。然而，一味降低產品成本、忽視對價值鏈的分析并不利于企業利益，在一定條件下，通過合理作業方式、節約原材料等方式可以為企業創造機會利益，但當超出一定限度這種降低成本的方式將嚴重影響到產品價值與企業利益。低成本，是企業生產投入產出過程高效率的表現，但這未必就給企業帶來高效益。因而，企業在追求較低的產品成本的同時，要立足顧客產品價值，著眼企業長遠目標。
3.中小企業中成本管理的意識不強，忽視全面分析
成本管理涉及到企業管理的各個方面，然而中小企業中普遍存在成本管理意識不強的現象。中小企業中，管理人員較少，一線工人較多，企業制度不健全，工人為追求工作效率而忽視對產品的成本控制，導致原材料浪費嚴重等情況，同時又缺乏相關制度約束使得企業利益在一絲一毫之中流失。企業缺乏對產業價值鏈、競爭對手價值等的全面分析，就無法在多變的環境中強化成本管理意識、設計成本管理機制。
4.由于中小企業的先天因素，在技術條件、人力資源等方面對企業成本降低的制約
中小企業中由于資金有限在技術革新、設備升級上較為保守，然而技術水平的高低對成本管理起著關鍵性作用。生產技術無法技術更細從而嚴重影響產品價值提升和生產效率，而且很多中小企業的成本管理仍采用手工核算方式，較少使用新軟件技術進行成本控制核算。企業缺少從價值鏈的角度對產品生產環節員工的培訓，使得獲取核算成本數據嚴重失實，影響企業的決策。
二、基于價值鏈，分析成本管理在中小企業中的應用
1.優化企業所處的產業上游與下游間價值鏈，加強與相關者的聯系
通過對產業價值鏈的分析處理，全面考慮企業在產業價值鏈的供、產、銷各個方面，基于價值鏈優化降低成本方案，增強企業的市場競爭優勢。以皖北某家地板生產商DD公司為例，該企業在木材產業主要從事木材產業鏈終端產品—木質地板的加工。位于皖北宿州市境內，木材產業近年得以迅速發展，與木材產業相關的企業集群化的出現，從原木采集到木材的終端產品（地板、櫥柜、木門、家具等）的生產已具有一定規模。在這種環境下，DD公司為增強企業競爭優勢、加強企業成本管理，就必須立足于木材產業的整條價值鏈，合理分析所處的地位。在原料的供應商方面，DD公司在保證日常生產需要的最低庫存外，大量減少原料的庫存數量，這種方法節約了庫存成本，減少了原材料因存儲問題帶來的損耗。同時，對價值鏈的上游企業，DD公司通過委托加工半成品的方式，保證了產量，同時加強了與上游企業間的價值鏈聯盟關系，實現原料供應的穩定性，與其他企業保持一種共同管理、共同擔責、共同獲利的合作關系。對于處在木材產業上游經銷商，DD公司為保證地板在國內外銷量，更多的讓利于經銷商，；例如為保證國外巨大的市場，公司的出場價格低于國內的15%。DD公司為狠抓產品質量，也投入量不少資金，但這保證了作為顧客長期戰略供應商的地位，保持著較好的戰略合作伙伴關系。通過這種方式，DD公司保證了每年近兩億元人民幣的銷售額。
2.立足價值鏈，全面改善內部生產活動
DD公司的內部價值鏈：接收訂單→原料采購→生產制造→后勤發貨→銷售及服務，包含了企業經營過程的九類作業。從價值鏈的角度分析，企業成本管理需要從生產運營過程的每一個作業活動出發，通過優化完善企業內部的管理使得企業生產的短期成本出現減少。但如果不從價值鏈的角度，而是片面的追求成本的降低是不可取的。例如全面削減成本會忽視地板的材形及抗壓程度，降低原材料的成本會使得地板平整度大打折扣等。企業生產的每個環節都是產品價值、顧客利益的基本保證，各個生產活動又是環環相扣、層層遞進、相互影響的關系，各個活動對產品增值都是至關重要。所以，必須立足價值鏈，將成本降低與產品保值密切結合，從顧客價值的角度合理優化內部價值鏈活動。
三、結語
基于價值鏈，不斷完善中小企業成本管理體系，能夠在競爭劇烈的市場環境中，為企業提供合理分析企業產品成本、全面優化企業成本管理的科學手段。尤其對中小企業而言，立足價值鏈，探求在成本管理上的完善和優化對保證產品價值、增強企業競爭優勢至關重要。
作者：李正東 單位：安徽財經大學工商管理學院
第三篇
一、戰略成本管理的內涵
眾所周知，戰略成本管理產生于企業長期發展戰略與成本管理的結合。傳統成本管理重點在于對企業內部生產過程成本的控制，認為只要降低了產品或服務的生產成本，企業就可以賺得更加豐厚的收益，而較少關注采購與銷售環節，甚至完全忽視對企業所在行業的價值鏈和競爭對手價值鏈的比較和分析。傳統成本管理有利于企業在短期內實現利潤最大化的目標，然而該方法并沒有很好地將企業的日常業務決策同長期計劃決策結合起來，比如有企業管理者從成本最小化的原則出發，甚至縮減必要的研究開發成本，這樣的決策雖然可以在短期內保證企業獲取較高的利潤，然而在技術不斷進步的今天，沒有創新的企業就沒有未來，企業為了短期利潤最大化而舍棄能夠為企業帶來持續創新動力的研究開發工作，無疑會損耗企業的靈魂，縮短企業的壽命。由此可見，降低成本并不意味著獲得長期競爭優勢，戰略成本管理就是處在激烈競爭環境中的企業對傳統成本管理進行的改進、變革和創新。
英國學者肯尼斯•西蒙認為，戰略成本管理是通過對企業自身以及競爭對手相關成本資料進行分析，為管理者提供戰略決策所需要的信息。夏寬云教授認為，戰略成本管理是管理會計人員提供企業本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，以達到企業有效地適應外部持續變化環境的目的。所以，戰略成本管理的目標不再是盡可能降低企業成本，而是在企業經營成本與長久競爭能力之間作出權衡。在現代市場競爭中，企業在短期內持續盈利，也并不意味著企業能夠長久持續發展。上乘的產品質量、優質的售后服務、卓越的品牌形象以及杰出的創新能力等看似會增加企業成本的項目，卻能為企業帶來持續的競爭優勢。因此，低廉的成本并不是企業實現長期存續的唯一優勢，傳統成本管理方法中并不關注的非財務信息在企業經營管理決策中是無可取代的，比如企業及時交貨的次數、顧客投訴次數等數據在企業改善經營策略、提升企業形象中都扮演著重要的角色。再就是企業的運營不僅會發生有形成本，如直接材料費用、直接人工費用等，無形成本諸如企業規模、地理位置、存貨的內部傳遞、企業管理制度等也是無法避免的。
現代成本管理的理念是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的企業價值增值，遵循成本效益原則意味著企業在考慮是否采取某一降低成本的措施時，其取舍的標準應當是付出的成本和獲得的使用價值之間的比較結果。戰略成本管理把傳統成本管理體系的對象———企業內部生產成本分別向前、向后延伸，囊括了研究開發和設計環節、采購環節、銷售環節以及售后服務環節，它從企業成本的源頭出發，識別每一成本動因，重視與上游供應商、下游客戶和經銷商的合作，以企業價值鏈所提供的信息為基礎制定企業戰略，有利于企業形成成本優勢和創造核心競爭力。
二、戰略成本管理的實現工具
企業的成本管理模式要適應其戰略定位，這是戰略成本管理的要求，因為這樣企業才可能實現在提升戰略地位的同時降低成本。下面從對戰略成本管理的實現工具即基本框架的探討入手，研究戰略成本管理中貫穿的思想。戰略成本管理的實現需要對以下三個方面進行分析：
（一）價值鏈
哈佛大學邁克爾•波特教授認為：“每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。”價值鏈是一系列價值形成和增值的活動，它貫穿于整個經濟活動，相互關聯的上下游企業共同組成行業價值鏈，企業內部各業務部門相互協調配合，由此構成企業內部價值鏈。戰略成本管理中的價值鏈分析，主要分為三個層次：行業價值鏈分析、企業內部價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析。將企業置身于行業價值鏈中，根據企業在行業中所處的位置，從戰略的角度出發，考慮可否通過加強與價值鏈的上下游企業的合作實現成本的進一步降低或者調整企業在行業價值鏈中的位置及經營業務范圍以取得成本方面的優勢。
價值鏈上的每一項價值活動都會影響企業最終創造的價值，這些價值活動并非價值鏈上的所有環節，而只是其中的某些環節，企業的競爭優勢說到底就是其在這些環節上的優勢，因此，通過企業內部價值鏈分析，確定增值環節和非增值環節，減少或消除非增值環節，從而提高企業的成本績效。通過比較競爭對手的成本數據，根據企業所處的不同戰略階段，為取得成本優勢選擇恰當的策略以揚長避短。在對競爭對手價值鏈分析方面，寶鋼集團采取的方法值得借鑒———基于標桿管理。選擇行業中的領導者或者在成本競爭戰略的某一方面獨具特色的企業作為標桿企業，與對標企業相互交流獲取信息。好的競爭對手在成本管理觀念、成本戰略選擇、成本管理方法和組織結構上都有其出眾之處，通過比較學習和借鑒，對企業成本管理效率的提高大有裨益。同時企業內部建立信息共享平臺，填制班組績效報表，進行班組間的成本績效對標，從基層開始提升成本管理水平。
（二）成本動因
成本動因是企業的成本驅動因素，它長期影響著企業的成本結構和成本行為，是成本發生的根本所在，影響著價值鏈的總成本。成本動因可分為結構性成本動因和執行性成本動因，這二者的構成因素分別來自企業基礎經濟結構和企業對作業程序的執行。
1.結構性成本動因主要包括地理位置、企業規模、業務范圍、經驗積累、技術創新、學習能力和多樣性等要素，它決定著企業的基礎經濟結構。這類成本動因是在企業展開生產經營活動之前經過較長時間形成的，一經形成很難發生變動，構成企業生產經營的約束成本。對結構性成本的合理運用，能夠降低企業成本，為企業帶來經濟效益。例如：地理位置因素與企業長期運營的經濟性有著緊密的關聯，涉及原材料采購、燃料動力供應、勞動力獲得、銷售渠道開發、基礎設施成本以及應繳納的稅費等；適度擴大企業規模，可以使單位生產成本下降，獲得規模經濟帶來的高效率；在垂直方向上整合價值鏈，擴大業務范圍，可以降低企業在采購、物流、銷售等環節的成本；較強的學習能力，雖然在短期內可能會增加企業的培訓成本，但可以使企業管理者和員工的知識儲備緊跟知識更新換代的步伐，走在產品創新的前列，從長遠來看有利于企業核心競爭力的形成。
2.執行性成本動因主要包括員工凝聚力、全面質量管理、生產能力的利用程度、產品結構以及聯結關系等因素，與企業作業程序的執行有關。執行性成本動因直接影響企業的成本態勢，在保持企業基本經濟結構相對穩定的前提下，進行執行性成本動因分析，優化各因素之間的組合，使企業實現以較低的成本獲得較高的收益，進而確立成本優勢。
第一，員工凝聚力方面，對企業文化的認同感以及對實現企業目標的使命感，歸結起來即為全體員工的凝聚力。加強員工凝聚力，可以使員工團結一心，更積極地為實現企業的經營目標和戰略目標服務，提高工作效率，節約生產成本。
第二，全面質量管理方面，其關注點在于員工對質量的認知和重視程度，強調質量管理的全過程，要求每一位員工都要對質量承擔責任。增強員工對質量的責任意識，可以從企業的研究、開發、設計以及生產等各個階段著手提高產品質量，從而使企業得以縮減質量成本，為企業帶來降低成本的機會。
第三，生產能力的利用程度主要通過單位業務量所承擔的固定成本對企業產生影響。企業提高生產能力利用率可以使總產量上升，單位產品固定成本降低，從而減少企業單位成本。當然，降低產品單位成本的前提是企業產品的產出量和銷售量大致相同。
第四，產品結構方面，企業產品的研究設計應該以市場需求為導向，將企業的創新和研發能力應用到適銷對路的產品上，才有利于提高企業的競爭能力，從而使企業的創新和研發能力為企業創造價值。忽視消費需求，偏離研發方向，會給企業帶來很大的機會成本，甚至會導致企業破產倒閉。
第五，聯結關系包括兩個方面：首先是企業內部各價值活動之間的聯系，例如產品生產活動與修理修配活動之間的聯系、基本生產車間與后勤服務部門之間的聯系、產品質量控制與售后服務的聯系等。另外，做好企業內部各部門以及管理者與下屬之間的信息溝通與交流，增強價值創造全部過程中各部門配合的融洽性和協調性，有利于企業生產效率的提高，促進企業更好地運轉。
其次是企業外部與供應商和經銷商之間的聯系，例如，供應商能否提供完全符合企業需要的產品或者原材料，以及供應商提供貨物的及時性，會影響企業的庫存和生產進度；經銷商與企業的相對位置會影響企業的運輸成本，經銷商的促銷手段等可以降低企業的銷售成本。企業通過結成戰略聯盟或者簽訂長期協議等方式加強與供應商和經銷商的合作，可以節約企業價值鏈上的成本耗費。戰略成本管理中成本動因分析的對象多為非量化因素，這就突破了傳統成本管理中著重核算和控制可量化成本的狹隘范圍，有利于從戰略的高度對企業成本進行管理和控制，從而全方位提高企業的競爭能力。
（三）戰略定位
戰略定位是為了使企業的產品、品牌、形象等在未來預期消費者心中占據有利位置而作出戰略決策。企業戰略主要包括：成本領先戰略、差異領先戰略和目標集聚戰略。
1.成本領先戰略
采取這種戰略的企業，目標在于在提供質量、功能差別不大的產品或服務時，努力降低成本以獲取競爭優勢。處于成本領先地位的企業，可以比競爭對手低的價位提供相同質量或功能的產品，在為自己贏得顧客青睞的同時實現高收益。
2.差異領先戰略
企業如果能夠在產品市場中，在消費者普遍重視的方面標新立異，即使難以進一步拉開成本差距，只要向市場提供的產品比競爭企業的產品功能更全面、質量更優異、服務更周到，企業就能具備區別于其他競爭對手的經營優勢。產品具備差異化的企業，并不能直接降低企業成本，但可以通過價格溢價報酬和銷量的增加間接降低成本。
3.目標集聚戰略
采取目標集聚戰略的企業意在主攻某些特定的顧客群體或某一細分市場，以在較小范圍內取得并保持競爭優勢。目標集聚戰略通常選擇對替代品最具抵抗力或者競爭企業最為薄弱的方面作為目標，以期在目標市場占據成本領先或者差異領先地位，構建企業核心競爭力。通過以上分析可以看出，戰略成本管理的核心是提升企業核心競爭力。從戰略角度出發實施成本管理，不僅關注企業生產環節的數量性成本因素，同時也重視對企業價值鏈其他環節的成本，包括非數量性成本因素的分析和控制，這有利于企業從全局出發，立足于長遠發展目標，提高自身的運營能力和盈利能力，確立在產品市場中的競爭地位，獲得并維持企業核心競爭力。
三、戰略成本管理在實施中存在的問題
（一）企業戰略轉變不及時
我國企業大多傾向于成本領先戰略，偏好價格戰，而過少考慮企業外部環境和自身發展階段的變化。戰略成本管理中的競爭戰略包括成本領先戰略、差異領先戰略、目標集聚戰略和整合戰略，處在動態環境中的企業如果不能適時轉變戰略，將會導致戰略定位的失敗，進而動搖原有戰略地位。
（二）參與戰略成本管理的部門不全面
我們知道，戰略成本管理是以企業全局為出發點，其管理的對象涉及研發設計、采購、生產和銷售等環節，并非只是財務核算上的管理。但是在我國企業的戰略成本管理中，大部分的工作仍然只是由會計部門承擔，會計人員負責編制成本預算并將實際值與計劃值進行對比等，研發設計、采購和銷售部門人員很少直接參與到戰略成本管理中，然而會計人員對研發設計、采購、銷售等環節的具體情況并不能完全掌握，由此編制的預算缺乏科學性，這就導致了企業戰略成本管理的局限性和片面性。
（三）產品成本控制缺乏有效性
這一問題主要集中于產品的研究開發和設計環節。在科學技術飛速發展的今天，產品更新換代的速度日益加快，加之消費者對產品的要求也在不斷提高，企業創新能力的維持和提高就變得更加迫切，同時也會增加企業在研發階段的成本，這樣一來，有效控制研發設計成本就成為了企業成本管理和控制的重點。
（四）忽視售后服務能力的重要性
戰略成本管理擴大了企業成本管理的范圍，產品售后服務被納入管理的范疇。然而仍有很大一部分企業認為實現了銷售利潤就實現了企業的目標，為了減輕自身的負擔，避免麻煩并節省成本，往往在售后服務中與顧客討價還價，這樣的行為嚴重有損企業品牌形象，會降低顧客的忠誠度，不利于戰略優勢的形成。
四、我國企業戰略成本管理存在問題的應對措施
根據我國企業戰略成本管理存在的問題，制定以下應對策略。
（一）適時轉變戰略定位
無論是企業還是產品，都具備生命周期，在不同的階段，通常要制定不同的目標，因此也要轉變戰略定位。企業應當在對行業環境、競爭對手的戰略以及顧客需求進行分析的基礎上，采取適應本企業及其產品發展階段的戰略定位，例如，如果相同或類似產品價格的下降空間已經很小，那么企業就不應一味堅持成本領先戰略，而應考慮對產品進行創新，向市場提供標新立異的產品，即通過采取差異領先戰略，間接獲得成本優勢。
（二）營造成本管理的文化氛圍
企業成本控制的實施者應該是每一個消耗企業資源并影響企業成本的個體。企業各部門員工都應加強成本管理意識，提升對戰略成本管理的認同感，從而實現各部門各司其職，分別編制本部門的預算，以積極的態度對企業價值鏈上各個環節的成本進行管理和控制；企業管理者應當制定有效的激勵和約束機制，促進全體員工切實參與到戰略成本管理中去，同時加強對員工的培訓，提高員工素質，進而實現高質量的戰略成本管理。
（三）加強對產品研發階段成本控制
企業產品生產以顧客需求為導向。首先，進行新產品、新技術的研究開發和設計時，企業研發部門應密切關注市場動態和消費者的需求，確定研究開發方向，創新出適銷對路的產品，盡可能避免沉沒成本的發生；其次，企業應對研究設計活動進行研發預算，有針對性地提供財務支持，提高資金使用效率；最后，可以考慮與其他企業進行聯合研發，這樣一方面能夠增加可以使用的資源，另一方面，一旦研發失敗，可以多個企業共同承擔風險，降低各自的損失。
（四）強化品牌意識
過分關注財務指標，是我國企業在成本管理中普遍存在的問題，一味追求短期利益最大化，不利于企業占據穩定的戰略地位和獲得核心競爭力。非財務指標同樣與企業的命運息息相關，企業售后服務的質量直接關乎顧客滿意度，企業不應以短視的降低成本為理由而危害自身的長遠發展。因此，企業應該完善售后服務環節，從顧客的角度出發，設身處地為顧客著想，樹立良好的品牌形象，從而維持優質的客戶資源，保持并進一步拓展企業的市場份額，實現企業長期穩定發展。
現代成本管理變革和發展的方向必然是戰略成本管理。采取切實可行的措施改進我國企業在戰略成本管理中存在的問題和不足，有助于我國企業戰略成本管理體系的完善，使其更好地為企業獲取長期成本優勢和核心競爭力服務。
作者：張繼德 趙亞楠 單位：北京工商大學商學院