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摘要：在經濟全球化新形勢下，企業間的競爭變得更加激烈。企業要走可持續發展之路，就需要多方位加強成本管理。越來越多的企業在實際的成本管理中傾向用價值鏈管理，通過優化價值鏈上的各業務流程來降低業務成本，達到戰略成本管控的目標。文章以內部價值鏈為抓手，深入分析成本鏈節點聯系，可科學、合理的管理企業成本，優化資源配置。同時，在優化價值鏈基礎上，達到了市場規模擴展、客戶成長的雙贏目的。
關鍵詞：內部價值鏈；戰略成本；管理；競爭優勢
一、引言
企業的發展壯大離不開雄厚的資金支持，這在競爭激烈的開放性市場顯得尤為重要。企業要實現長久發展，就需要多方位加強成本管理，重視價值鏈管理在企業實際成本管理中的作用，通過優化價值鏈上的各業務流程來降低業務成本，達到戰略成本管控的目標。依托對成本的有效管理，不僅節約了投入，也鞏固了價格競爭的優勢地位。價值鏈是企業為生存、壯大而在各節點進行價值創造的總和，為成本管理提供了新的研究空間。因內部價值鏈各節點存在復雜的交叉，即使某節點在經營上存在失誤，也將直接對其它節點造成成本、效益上的損失。為此，加強企業戰略成本管理，應當關注內部價值鏈。
二、內部價值鏈與戰略成本管理理論分析
（一）內部價值鏈
在《競爭優勢》（1985年)中，邁克爾•波特率先對價值鏈（ValueChain）展開了論述。根據研究者觀點，參與市場活動的企業不可能孑然一身。它不僅要通過與上下游企業的合作獲取生產原料、銷售產品，同樣也要參與競爭，并處理好內部的生產、發貨、市場營銷等工作。即企業價值鏈包括了行業價值鏈、競爭對手價值鏈、內部價值鏈。企業內部價值鏈是公司內部各節點產生價值活動的總和。具體包括有：采購，負責原材料的購買、驗收、庫存清點等任務；生產，負責產品生產作業，包括維修設備、包裝、檢測、加工等活動；發貨，屬于產品物流操作，如產品歸集、調配、運輸等活動；市場營銷，工作包括廣告、定價、選擇渠道、銷售等，目的在于擴大產品銷量與市場占有率；售后，包括產品維修、咨詢、退換等服務，目的在于維持產品價值。此外，企業也會采取措施加強對采購、研發、人力資源的管理，保障內部活動能夠最大限度的創造價值，并達到各節點的最優化。例如，投入研發資金，加快產品更新換代速度，適應市場多樣化需求。做好人員招聘、培訓工作，提高人才價值。
戰略成本管理理論要求企業擴大成本管理領域，不僅要分析與上下游企業合作的投入，也應兼顧產品研發、售后投入。從整個價值鏈入手，提出有力的措施，降低各節點的投入。針對內部不增值活動，應當迅速取消或優化。對于在增值活動中消耗的資源，應平均分配到產品。戰略成本管理理論要求重視對競爭優勢的分析，做到“對手有，我優；對手無，我有”，確保競爭優勢獨特、持久；不僅關注短期內成本的降低，更將視角放在會計期間之外，尋求長期性的提高勞動生產力、優化產品質量、激勵員工的方法，打造成本優勢。在各項成本不斷上漲的新形勢下，企業成本管理面臨新的挑戰，急需尋找新的途徑節約各項投入。以內部價值鏈為抓手的戰略成本管理措施已經在實踐中得到了有效印證，不僅可以節約各項消耗，也可促使新價值的生成，并產生循環往復的結果。而在開放性的國際市場，企業所面臨的經營環境將更加的復雜。從內部價值鏈入手制定各項戰略成本管理措施，可同時關注內外部環境變化，穩固競爭優勢。
三、從內部價值鏈視角構建戰略成本管理體系
（一）歸結成本
如果企業生產、銷售的產品較單一，那么內部價值鏈成本的歸結僅需考慮進貨、生產、銷售以及輔助活動。而對于經營方向、內容較為多元的企業而言，在歸結成本時，還需考慮到價值鏈中各節點間的聯系。企業在技術研發、擴大市場規模、豐富產品品種、提高生產技術等方面的投入被視為結構性成本，而在產品設計的監督、員工能力培養、生產能力利用、市場關系開發等方面的投入則屬于執行性成本。根據上文對內部價值鏈的分類，可總結得到三項成本，即生產運營成本（采購、營銷、售后等環節的投入）、固定資產成本（土地、倉庫等租金）、人力資源成本（員工薪酬、培訓費用等）。
（二）分解三項成本
首先，生產運營成本。此項成本貫穿于進貨至售后服務的整個過程，涉及多項節點，管理起來比較復雜。各企業都會制定詳細的章程、原則指導生產運營活動，以節點最優促進整個價值鏈的最優。其次，固定資產成本。此項成本是必要投入，但為了提升營業利潤，應執行輕資產結構措施。在中資產中盡量減少固定資產占比，盤活資金，避免出現持債風險。最后，人力資源成本。企業最大的資產是人才。企業為獲得穩定、高效的人力資源，往往會花費大量的資金。例如，采取諸多措施遴選具有學識、經驗的求職者；為適應社會發展需要，需定期組織人員培訓；制定合理的晉升制度、績效獎勵體制，以崗定薪，易崗易薪；在企業文化建設上投入的投入，以創造和諧、積極、健康的工作氛圍。
（三）構建成本鏈體系
在明確了三大成本及其包含要素之后，便應當構建合理的成本鏈框架，為戰略成本管理提供可行參考。首先，需要關注各節點出現的成本（單元成本），做到逐個獨立分析。其次，關注各節點間存在的耦合成本。立足成本管理大局，尋求保證各節點成本最優的措施。最后，建立起合理有效的成本鏈框架體系，實現對成本的有效管理。
四、內部價值鏈視角下的戰略成本管理措施
（一）做好成本鏈整體預算工作，實現分級減負
構建涉及整個鏈條的預算管理體系，做到統一計劃，分級管理。公司基于本年度營銷計劃制定年度預算，并分解下發至各責任部門。責任部門根據自身實際，以班、組為單位再次分解預算。提升預算利用率，杜絕超支現象，嚴格做到無預算不開支。準確核算成本，利用信息技術匯總各項支出，加強對基層預算的監督，實現對成本的全過程、全范圍管理。構建部門開支檔案，保證預算使用的可追溯性。對比歷年預算與成本差，為制定合理的預算提供數據依據。
（二）做好對重要節點的成本控制
單個的節點成本可能不起來，可積少成多，整個內部價值鏈也將耗費企業大量可用現金流。為此，有必要對一定關鍵、重要的節點進行成本控制。第一、技術研發環節。根據市場需求變化制定研發計劃，做好材料的精準采購工作，將有限的研發資源投入到重點。加強技術合作，擺脫研發瓶頸，節約人力、物力。第二、進貨、生產環節。以招投標的方式選擇質優、價低的上游企業，達成長期進貨協議，降低選購成本。做好對原材料的采樣檢測，確保達到研發標準。積極引入先進工藝，提升生產效率。有計劃減少不必要的流程，縮減產品出廠時間。嚴格抽檢，加強對產品出廠的把控，減少退換貨成本。定期對設備進行檢查、維修，避免延誤工時。第三、營銷、售后環節。加強市場調查，制定迎合消費心理的廣告、促銷手段。做好渠道選擇工作，減少維護渠道關系上的投入，提高產品利潤。維系產品價值，擴展售后服務渠道，提供產品安裝服務。總之，只有在各節點成本最后之后，才可能實現價值鏈的最優。
（三）重視各節點間的聯系
在企業內部價值鏈中，各節點并不是相互獨立的。如果只注重單個節點的成本控制，幾乎無法實現優質的戰略成本管理。只有制定環環相扣的措施，方可控制漏洞。第一、歸納總結各節點間存在的聯系，剔除類似的多余性成本。第二、相對利潤來源于各節點投入與價值之差，并共同組成成本鏈總利潤。為此，要明確部門責任，通過合理的分工獨立量化成本與利潤。第三、堅持短期、長期成本兼顧的原則。由于節點不同，企業成本投入期、收益率也會不同。例如，固定資產是必要投入，且在短期內占用大量現金流，但其收益卻有限。但是，為控制相對成本，擁有核心競爭籌碼，企業就需要長期在研發上投入資源。投入的期限與企業實力、市場環境相關，需自主決定。
五、結束語
市場在不斷變化之中，企業只有做大做強才可能應對激烈的市場競爭。在各項成本居高不下的環境下，提高產品售價以解決成本困境的做法并不是明智之舉。采取有效的戰略成本管理措施，做好產品的全過程控制，并將成本管理擴大到供應商、競爭者，方可創造一線生機。本文以內部價值鏈為抓手，深入分析成本鏈節點聯系，可科學、合理的管理企業成本，優化資源配置。本文在構建了戰略成本管理體系基礎上，最后總結了幾點內部價值鏈視角下的成本控制措施：一是做好成本鏈整體預算工作，實現分級減負；二是做好重要節點的成本控制；三是重視各節點間的聯系。希望可以為企業經營提供有價值的參考意見。
參考文獻：
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作者:潘振威 單位:廣東鴻發投資集團有限公司