工作計劃管理范例

第一篇

一、提高計劃管理意識

首先必須提高管理層的計劃管理理念，作為最為基礎的管理工作，計劃為龍頭的管理理念必須建立起來。要通過制度的建立、優化和落實來保證計劃管理工作，要通過不斷的培訓強化計劃管理理念，通過績效的導向建立計劃管理。企業生產經營活動的全過程，都直接關系到企業生產經營總目標的實現。計劃管理就是要求企業不同層次、不同部門、不同階段與環節的活動，都必須服從于企業的目標與要求。計劃管理是以全企業、全過程和全員管理為特征的，即是由企業全體職工都參加計劃的制定，執行和檢查。企業的生產經營總目標及其計劃均分解落實到每個人，每個人都應有自己的工作計劃，并且都能納入企業統一計劃的軌道。計劃管理的具體實現必須通過管理工作目標化和計劃管理系統化來進行。

二、要實現公司年度目標的有效傳遞，必須要建立以公司年度綜合計劃為基礎的計劃管理體系

（1）公司年度綜合計劃；（2）部門年度主要工作任務計劃；（3）崗位年度工作計劃；（4）專項工作計劃；（5）部門月度工作計劃；（6）崗位月度工作計劃。這一計劃管理體系的完善，將可以做到計劃管理所希望的：逐層有計劃、人人有計劃、事事有計劃、時時有計劃，公司的目標也基本上能達到有效傳遞。

三、實現公司年度目標的有效傳遞

1.部門對公司年度目標的有效傳遞

摘要

在院辦行政管理工作中應用計劃管理，通過建立“計劃—分解—執行—督查/督辦—反饋—考核”循環機制，推動醫院各項工作任務和各項制度的有效落實，同時提升中層管理人員的執行力，以及院辦管理工作能力。

關鍵詞

計劃管理；院辦；行政工作

計劃管理是醫院一切工作的基礎，是醫院管理活動的中心環節［1］。醫院辦公室(院辦)作為醫院的綜合辦事機構，主要任務是調查研究、綜合協調、檢查督辦和內外聯系工作，在院長與各個職能部門之間、各臨床醫技等科室之間起著承上啟下和協調作用。其政務、管理、服務的質量和能力的高低直接影響院部決策的貫徹、執行和實施。院辦在行使職能中，通過建立“計劃—分解—執行—督查/督辦—反饋—考核”循環機制［2］，有效準確地把院部的決策貫徹落實，提升職能部門執行力。

1計劃管理架構

1．1分類

【摘要】

復雜產品研制項目周期長、系統復雜度高、專業交叉、技術要求高。針對大量的不同地域的協同研制、大范圍的協調管理工作，需要結合數字化手段對項目計劃進行分級分層控制與監控。本文結合實際項目中計劃管理業務過程設計了項目研制計劃管理的信息系統的架構，并開發了項目計劃管理信息各模塊功能。

【關鍵詞】

項目管理；計劃管理；工作分解結構；產品研制

1、引言

對于復雜產品，如飛機、艦船等項目研制周期長、設計制造工程復雜、產品體積龐大、零部件眾多、專業高度交叉，往往需要不同地區的多個廠所協同工作才能完成。對于如此大范圍的協調和管理工作，使用傳統管理體系、管理手段已經難以適應現階段項目研制和發展的需要。進度通常是復雜產品研制項目管理中所考慮的首要目標，進度管理是航空復雜產品研制項目管理的核心。某航空產品為大型復雜航空產品，產品研制項目進度計劃管理需按管理層次分級計劃管理模式，任務采取層層下發的模式。為了保質保量達到產品的既定目標，完成研制任務，必須對項目進行分層管理、對項目計劃進行分級控制，并且必須積極利用信息化手段進行項目計劃的管理。

2、系統架構設計

一、計劃管理在核電設備采購中的重要性

在當今核電項目的建設過程中，設備采購一直是連接在設計和現場施工之間的關鍵環節，起著承上啟下的作用。核電站各系統的設備約有480000多套件，包括核島、常規島和輔助設備三部分，分別占電站總投資的23%、15%和12%，所以核電設備采購費用高達總投資額的50%左右，在核電項目成本控制中占有舉足輕重的地位。作為貫穿整個設備采購過程的計劃管理工作，無疑成為一切采購工作開展的前提。建設過程中，在EPC總承包模式下，面對如此龐大的設備需求量，面對制造、驗收、交貨過程中可能出現的各種變化和困難，如何將采購計劃編制的更加準確可行，如何及時有效的根據實際情況調整計劃，如何更好的提升采購計劃的前瞻性、可跟蹤性和考核完整性，顯得尤為重要。只有當設備采購計劃管理水平真正提高了，才能實現采購計劃與設計計劃、現場施工計劃的無縫對接，才能保證采購滿足核電站二級進度計劃的要求，才能有效降低資金占用和庫存量，真正實現核電站安全、高效、經濟建設和運營。

二、計劃管理在海南核電設備采購中的應用

在EPC總承包模式下，按照中國核工業集團公司“計劃-預算-考核”JYK管理體系的總體思路，海南核電設備采購計劃管理主要分為編制與分交、執行與監督、執行考核3大部分。

1.采購計劃的編制與分交

計劃的編制是一切采購工作的起點，也是設計、施工協調工作的開端。計劃編制的依據是海南昌江核電工程二級網絡進度計劃，設備采購三級進度計劃及其下級工作計劃,工程公司設計部門或分包設計院提交的設備采購文件（規格書、圖紙或清單等），公司單項外委的設計單位體檢的設備采購文件，以及企管處批準下達的專項物資采購立項申請。采購計劃一般包括以下節點：采購文件提交時間、發標時間、收標時間、合同簽署時間、接口資料提交時間、設備發貨時間以及設備到貨時間。海南核電設備采購計劃主要分為九類，分別是設備采購三級進度計劃、設備采購年度計劃、設備采購年度投資計劃、設備采購管理處月工作計劃、設備采購資金需求計劃、專項采購計劃、設備制造進度節點控制計劃、設備監造計劃、年度到貨計劃。在這里就幾項較為重要的計劃做簡要介紹：

（1）設備采購三級進度計劃。

一、基于精益化模式下全過程管控的綜合計劃管理內涵

計劃本身具有全面性，計劃的PDCA循環是統一的。綜合計劃管理以科學發展觀為指導，以全面、協調和可持續發展目標，充分發揮計劃管理的引領和統籌協調作用，拓展綜合計劃的廣度和深度，建立綜合計劃管理的常態機制，真正提升綜合計劃管理水平。

二、基于精益化模式下全過程管控的綜合計劃管理主要做法

一是綜合平衡，實現對公司工作的全覆蓋。首先完善公司三級計劃管理網絡，將上級部門業績考核責任書、總經理工作報告、年度綜合工作計劃層層分解，逐級細化，形成月度工作計劃指導日常工作。其次，召開月度綜合計劃例會，發揮其協調推動作用，分系統、分層次對月度計劃執行情況進行跟蹤分析，特別是對重點工作的過程監控，發現問題，及時制定措施，確保各項工作嚴格按計劃有效執行。

二是逐級分解，健全綜合計劃指標體系。首先，以上級部門業績考核責任書和公司發展戰略為依據，采取雙向溝通的方式，確定下達各部門、單位關鍵業績指標計劃，并在充分調研溝通的基礎上，本著科學合理、實事求是的原則，編制確定公司年度綜合工作計劃。其次，各部門、單位建立部門綜合計劃指標體系，并要督導車間建立班組綜合計劃指標體系，做好與全員績效管理指標系統相結合，分層次、有重點的將指標落實崗位和個人。

三是跟蹤監控，全面深化經濟活動分析。首先，建立和完善綜合計劃跟蹤分析制度，拓展分析思路，更新分析方法，縮短“問題”指標分析周期，以跟蹤分析為主；適當延長優勢指標分析周期，以趨勢分析為主。通過對指標不同側重點的分析，進一步提高分析質量和實效性，為領導正確判斷經營形勢起到積極作用。其次，指標分析分層次開展，自下而上，由班組分析開始，到車間、部門，最終到公司。第三，對月度績效計劃完成情況定期檢查，納入工作績效，按月考核，按季度通報，按年度兌現。

四是嚴格考核，完善并優化計劃考評機制。完善年度業績考核辦法，細化月度考核細則，健全考核內容，針對每一項計劃工作，認真開展完成情況的成效分析，修訂完善《綜合計劃管理辦法》、《經濟活動分析會管理辦法》、《全員績效管理考核辦法》等制度，以制度保障計劃考核的實效性。

關鍵詞：道路客運；企業戰略；運營管理；PDCA閉環管理；管理模式

面對高鐵、城軌、網約車、小汽車等多種出行方式的強有力競爭，道路客運主業營收出現了大幅下滑的局面，道路客運企業已經迫切認識到戰略管理的重要性。制定戰略重要，但運營管理實施戰略更為重要。企業發展規劃制定后，如何避免對之束之高閣、束手無策、選擇執行等問題，因而構建有效的戰略運營管理體系成為道路客運企業管理迫切需要解決的課題。

一、道路客運企業戰略閉環運營管理模式的基本認識

1.戰略管理與運營管理

（1）道路客運企業戰略管理。道路客運企業戰略管理是指根據企業外部環境、內部條件，為生存發展，取得競爭優勢，對發展目標、實施途徑、手段的總體安排以及動態實施的動態、循環、遞進管理過程，包括戰略規劃、制定和執行。（2）道路客運企業運營管理。道路客運企業運營管理是對戰略選擇的核心、戰略、新興業務的增值活動消耗資源過程的微觀層面的管理。比如，為實現道路客運企業道路客運核心業務運營目的，生產、經營、銷售、人力資源、財務會計等運營策略、措施和計劃辦法的管理文件制定與實施。（3）二者的關系。二者對道路客運企業都是管理新事物，都是管理轉型升級的重要內容。戰略管理講定位、格局、思路、愿景、方向、目標等，注重思維與理念創新及企業持續發展，是謀劃和實施的綜合體；運營管理講管理模式、方法、途徑、手段、措施、操作等，注重方法、手段創新和實現效益增長，為操作和執行的綜合體。運營管理是基礎，包含于戰略管理之中，二者都講求活動連續性和目標一致性。基于PDCA全過程質量管理思想，二者都有PDCA管理閉環，閉環周期一般分別是年、月、季。在道路客運企業實踐中，戰略計劃是運營計劃的上位計劃，戰略考核促進戰略執行，保證目標達成；運營考核提升運營績效，推進戰略實施。

2.戰略閉環運營管理模式

鄭州宇通客車股份有限公司曾創造過企業資產8年增長152倍的奇跡，被業界譽為“宇通現象”，連續十余年蟬聯中國客車第一品牌，成為國內最先進、世界規模最大的客車生產企業。宇通公司在發展過程中也曾遇到今天道路客運企業普遍存在的“有計劃無落實”“有行動無實效”、“依賴人治”等難以解決的問題，宇通公司經過探索，最后選擇并堅持實行了一項管理“法寶”——閉環式管理。這給道路客運企業的啟示：戰略成功關鍵是建立戰略PDCA閉環運營管理模式，將戰略閉環管理與運營閉環管理有機銜接融為一體，使戰略轉化成貫穿運營PDCA全過程的實際行動。（1）戰略管理與運營管理融合。戰略在道路客運企業運行“神經系統”中起“大腦”作用，有效落實的兩大前提是方向導引和資源支持。為實現二者的有效融合，應將道路客運企業的計劃管理體系和目標管理體系合理有機地嵌入到戰略閉環管理的戰略實施和評估環節中。這是一項高難度的具有挑戰性的管理制度設計和改革工程實施工作，僅憑道路客運企業一己之力難以完成。為此，道路客運企業有必要借力第三方管理咨詢機構，在企業中實施科學的目標管理和計劃管理。（2）全面計劃管理。全面計劃管理在道路客運企業運行“神經系統”中起“神經元”作用，全面計劃管理的重要內容是年度工作計劃，可以細分為各類業務項目活動，體現相關資源需求，由此導出預算管理，各層面預算編制，保障戰略實施需要的人財物等資源。（3）目標責任管理。目標責任管理在道路客運企業運行“神經系統”中起“神經末梢”的作用，保障各運營單位不偏離戰略方向，落實戰略重點工作。目標責任管理的重要內容是目標責任書，明確責任單位的目標完成值、時間進度等，都是資源預算配置和目標責任考核（績效考核）的重要依據。年度戰略任務、措施應分解到年度重點工作計劃中，在此基礎上設計相應的責任目標考核指標體系，用目標責任考核指標驅動戰略行動，將戰略計劃、運營計劃與目標責任一體化。（4）戰略閉環運營管理模式創新關鍵。道路客運企業戰略閉環運營管理模式是一種戰略驅動的PDCA閉環運營管理模式，創新的關鍵是由戰略目標—戰略行動—戰略控制—戰略結果到運營目標—運行行動—運營控制—運營結果，實現由戰略結果到運營結果的一體化PDCA閉環管理體系，切實解決道路客運企業存在的戰略迷茫、落地難、戰略與運營兩張皮等問題，發揮戰略管理、計劃管理和目標管理相對獨立又互相依賴的管理閉環的綜合效能，把戰略性靈魂與工作內容導入到計劃管理體系與目標管理體系中，確保道路客運企業在戰略指導下有序推進運營管理各項工作。

摘要：在國家房地產宏觀政策調整下，構建企業戰略、經營和實操三個維度的計劃體系管理，保證戰略愿景的可實現性，追求年度經營生產過程績效，有效控制項目開發節奏，實現周期最短化、成本最低化、利潤最大化，提升企業市場競爭力，使房地產業務持續、健康地發展。

關鍵詞：計劃體系；運營管理；管理職責

召開以來，為保證房地產良性發展，國家在宏觀上對房地產市場進一步調控，剛性需求和政策性需求成為房地產市場的主流，房地產利潤空間將逐漸縮小。如何在新的市場變化過程中，使房地產企業持續、健康地發展，提升企業的市場競爭力，實現自身的戰略遠景，這將是一個新的命題。文章結合房地產目前的發展現狀，提出構建計劃體系的思路。所謂“計劃體系”就是以經營目標為導向的綜合性計劃，是依據企業未來的戰略發展規劃，經戰略目標分解、轉化來制定的，并拓寬、深化、優化、升華過去單調的經營計劃。充分發揮計劃管理在項目建設中的杠桿作用，并保證計劃的系統性、整體性、協同性，同時強化計劃的運營效能。應對房地產市場變化，尋找市場發展契機，注重開發過程績效管理，建立風險控制機制，推崇有序、高效、節奏化的項目開發模式。計劃體系的構建將本著總體設計、統籌協調、整體推進、績效考核的原則進行。下面是作者關于計劃體系構建設計和運營管理的一些實踐和設想。

1計劃體系制訂的目的、原則和流程

計劃體系制訂的目的是：①突顯企業發展戰略規劃；②夯實年度經營計劃；③強化計劃的系統性、整體性、協同性；④注重計劃運營過程績效；⑤奠定計劃管理的信息化基礎。制訂的原則：①項目全周期控制的原則；②全面預算管理的原則；③資源有效配置的原則；④過程績效管理的原則。綜合計劃制訂的流程是：第一步，編制公司《中期發展戰略規劃》；第二步，明確項目周期內年度生產經營目標；第三步，完成各部門年度工作計劃。

2計劃的體系構建與設計

2.1計劃體系構建

一、加強人力資源計劃管理的措施

人力資源計劃由人力資源總體計劃、職務編制計劃、人員配置計劃、人員需求計劃、人員供給計劃、教育培訓計劃及人力資源管理政策調整計劃這幾個部分組成。電力企業要想加強人力資源計劃管理，就必須認真把握人力資源計劃內容，遵循兩個前提原則:充分考慮電力企業內外部環境的變化、做好當前電力企業的人力資源供給。這樣才能夠確保人力資源計劃管理工作與實際情況相適應，真正服務于電力企業的發展目標，做好風險的預防工作;能夠有效地保證對電力企業的人力資源供給，更深層次地對人力資源進行管理與開發。加強電力企業人力資源計劃管理，需要做到遵循以下流程:

1.診斷并評價現有人力資源狀況

如果沒有掌握本企業人力資源的實際情況，那么難以保證人力資源計劃的科學合理性，造成人力資源的浪費。在這個過程中需要注意四點:全面掌握本企業的人力資源狀況，判斷本企業的人力資源結構是否合理，運用“評價中心”或其他測評技術來評估重要人才，對人力資源狀況進行總體統計。人力資源計劃管理人員可以通過人力資源調查來進行，例如利用調查表來幫助管理者評價組織中的人才;利用職務分析來準確做好人才規劃工作。只有這樣，人力資源部才能夠擬訂出科學合理的職務說明書及職務規范。

2.科學預測人力資源需求及供給

電力企業的經營目標及發展戰略直接決定其未來人力資源的需要。因此，人力資源計劃的制定必須要與以電力企業的經營狀況、財務計劃指標、現有員工狀況為依據，這樣才能確定年度人力資源總量及工種、崗位、職務等結構性指標。其次，需要科學制定招募、辭退、下崗分流及轉崗調配的計劃;通過對比人員短缺崗位與人員剩余崗位的需求技能，來進一步解決人員剩余與短缺問題。總之，要能夠維持人員供求的平衡，

3.科學制定人力資源發展方案