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［摘要］
市場“極寒期”，江漢石油工程公司頂驅技術服務公司要按照轉型發展要求，緊緊抓住服務涪陵頁巖氣大發展的機遇，著力在解放思想、創新驅動、激發活力上下功夫，以提升發展質量和效益，夯實發展基礎。
［關鍵詞］
頂驅技術；轉型發展；管理創新
江漢石油工程公司頂驅技術服務公司（以下簡稱公司）主要是為井隊提供設備維修、儀器儀表等服務。面對市場“極寒期”及市場萎縮的影響，作為輔助生產單位的機修廠，出現工作量嚴重不足、人員富余等諸多問題。為了求生存、謀發展，公司如何以轉型發展為著力點，超前謀劃、準確定位，以焦石壩工區頂驅技術服務市場為契機，走內涵式發展之路，實現轉型發展，本文將對此作些探討。
1解放思想，把觀念優勢轉化為發展優勢
1．1牢固樹立憂患意識，打造素質全面的員工隊伍
四十多年來，在“工作固定、吃大鍋飯”思想的影響下，原機修廠部分員工學習興趣不濃、技能水平較低、工作效率不高。當前，如何適應從簡單修理到頂驅服務的新要求，求發展、求突破，開好頭起好步，轉變干部員工思想觀念是前提，提升素質是關鍵。為此公司要從宣講、培訓、考核入手，引導廣大干部員工樹立危機意識、憂患意識，形成主動學習、提升本領的良好局面。一是要形勢宣講引導認識新形勢。公司黨總支一班人要圍繞“轉型發展我怎么辦”這個主題，深入車間、班組，與員工面對面，把公司優化調整、轉型升級、體制機制創新的新舉措講清，把轉型發展面臨的挑戰和機遇、困難和優勢講明，把個人作為與企業發展的關系講透，讓員工自覺認識新形勢、新常態，明白只有轉變觀念，只有主動學習，只有提升素質，只有轉型發展，才能在逆境中求得生存、實現發展。二是要強化培訓引導練就真本領。根據業務、技能的需要，結合不同車間工作特點，采取點面結合請進來、走出去等方式，組織技師現場傳授技藝和絕活，安排員工到學校“回爐”和廠家觀摩學習，創新開展案例分析管理工作，引導員工如何干、提能力。三是要完善制度形成學習新常態。研究制定學習培訓獎懲制度，設置“勝任、基本勝任、不勝任”三檔，將效益工資向高技能水平員工傾斜。通過一系列創新舉措可以促使員工學習，進而提升員工隊伍整體素質。
1．2大力強化市場意識，鍛造敢于競爭的企業文化
長期以來，機修廠主要以公司內部保井服務為主，是一家全天候“院墻式”生產單位，沒有經歷過市場的洗禮，競爭意識不強、市場能力不足。公司成立以后，要圍繞市場是根這一理念，開展推倒“院墻”系列活動，全面查找公司在責任意識、擔當意識、團隊協作等方面存在的不足，進一步引導員工樹立強烈的市場意識。同時。將排球文化融入日常教育中，把“永爭一流才能發展，敢于競爭才能勝利，團結協作才能持續”的排球理念植入工作各個環節，浸入干部員工思想和行為，打造敢于競爭、敢于亮劍的的企業文化，激勵員工以發展為己任，積極工作，主動出擊，努力開拓外部市場、新興市場，如走出“家門”闖市場，“聯姻”廠家闖市場。
1．3全面激發嚴細意識，培育現代企業的管理體系
面對當前負重爬坡的特殊關鍵時刻，公司黨總支一班人要達成共識：實施嚴細的管理是擺脫困境實現自我發展的必由之路。要按照現代企業管理的模式和要求，針對管理的薄弱環節和工作短板，組織開展“嚴細管理，激活效益”教育活動，引導廣大干部員工用嚴勁細勁狠勁，真刀真槍推進深化改革、迎接市場挑戰，在保增長促效益上建功立業。要推出一系列管理特色做法，以促進管理水平提高、效益水平提升。一是推行“6S”管理法。要根據管具、工具、機件較多的實際，針對性引入并推行“6S”管理法，嚴格落實“整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全”的工作要求，對每個程序、環節、現場都逐一檢查和督促，強基礎練內功，實現精細管理。二是推行班組成本核算。堅持從嚴考核和績效導向，把成本分解到每個生產班組，成本由班組掌握，實行多勞多得，引導每個班組及每名員工養成“先算后干”、“邊算邊干”的習慣，時時處處挖潛增效，以形成嚴細管理工作機制。三是開展月度“三基”工作檢查。要強化基礎工作，每月對各車間進行工作檢查，通過現場提問、現場評分、限時整改，采取考核結果與車間效益工資掛鉤，提升基層基礎工作，推動管理水平上臺階。
2創新驅動，把技術優勢轉化為效益優勢
2．1做實一體化服務，夯實服務效益的根基
實現“一體化服務”不僅是公司生存的基礎，更是實現效益的來源。公司只有做實一體化服務，才能走穩服務提效之路，為拓展市場、轉型發展做好準備。為此一是要構建一體化技術系列。圍繞頂驅管理、租賃、維修、電動鉆機修理、網電設施、儀表儀器等主營業務，加強鉆機設備全面維修攻關和技術研究，為井隊量身定制從配件加工到設備修理的服務方案，初步形成從簡單維修、動力設備管理到電子原件服務一整套技術系列，構建涵蓋鉆機設備一體化、系列化的技術體系。二是要搭建內部服務一體化機制。教育引導員工樹立大局觀念、“一盤棋”思想，制定各崗位的崗位職責、工作標準和規范要求，建立各車間內部協調配合工作機制，做到上道工序為下道工序服務、所有工序為制造產品服務，實現內部服務流程化、規范化，工作無縫對接。
2．2拓展新興業務，形成服務效益的增長點
在市場“極寒期”，公司要明白，堅守原有的“一畝三分地”，還是局限于簡單的設備維修和保井服務，生存是沒有依靠，發展只能是一句空話，只有立足當前、著眼長遠，改變經營思路和發展方向，拓展業務范圍，把觸角伸向多個層面，才能基業常青、新服務實現新增長。為此，加工車間要科學定位，緊跟市場新需求，著力打造泥漿泵耗材配件專業加工中心，開發研制新產品，走產品設計新路線；鉆修車間要拓展服務鏈條，在力?，F有工作量的基礎上，努力提供多樣化、系列化服務，主動承攬泥漿泵等設備的制作、維護任務，實現“維修＋制造＋產品銷售”的自主產業鏈；內修車間要提升新型動力設備的維修能力，以外委＋技術合作的形式走高端發展路線。
2．3創新服務模式，延伸服務效益的寬度和深度
為了切實發揮維修制造中心、頂驅技術服務中心、儀器儀表中心三個中心作用，公司要改善服務模式，創新服務方式，一切以市場為根本、以業主需求為需要，拓展服務空間。一是要開展駐點服務。立足甲方業務需求，開展市場工作研究，將經營戰場從鉆井大后方前移至鉆井一線，組織三個中心技術人員前往進行開展技術服務，如在焦石壩設立設備維修中心及頂驅技術服務（租賃）中心，做到保井服務、維修服務到井場、到一線。二是要提前介入服務。根據掌握的市場信息資料，根據各工區業主業務需求，提前介入搶占先機，如緊盯網電鉆井、頂驅大規模應用的實際，將涪陵工區的維修加工業務提檔升級至設備制造、租賃等業務；儀器儀表中心變被動為主動，深入開展設備運行情況檢測分析，建立管理臺賬，做好儀表設備的預控、檢修、保養等服務。三是要加強服務考核。制定《服務質量考核細則》，引入業主服務評價考核機制，力爭做到保井及時率最快、保井服務質量最好、保井服務效果最滿意，全面提升服務水平。
3激發活力，把人力優勢轉化為管理優勢
3．1選拔模式轉變，激發人才活力
在轉型發展過程中，積極探索建立新的選拔制度和模式，打破年齡、身份等標準條件，通過大膽選拔一批、調整一批，激發員工工作積極性，推進人力資源最優化，迸發人力資源活力。一是建立班組長競聘機制。以班組為基本單元開展競聘工作，通過公開選拔、個人自薦等方式，讓群眾公認、綜合素質強的人才脫穎而出，實現全部班組長競聘上崗。二是推行班組長“經理人”制度。按照責權利對等的要求，把班組人員選配、成本核算、內部分配、員工管理等權力下放給班組長，由班組長自行挑選員工組建班組團隊，實行自我管理、自我運行，既能提高班組長工作的積極性，也能激發員工學習業務、提升本領的主動性。
3．2管理層級轉變，激發效率活力
針對管理層級較多、相互掣肘的現象，公司要實施管理層級扁平化，惟有壓縮管理層級、壓減班組，才能實現運行最優化、效率最大化。一是壓縮管理層。按照“精干管理層，充實一線力量”的要求，對管理層級進行合并壓縮，同時重新定責任、定分工，管理人員按照新的職責定位履職盡責，以消除互相牽制、互相推諉的現象，使管理更加清晰明確。二是壓減基層班組。要根據職責分工和發展定位，對最基層的班組實施資源整合，避免存在低效、無效班組。重組后的班組與班組之間，要比生產進度、比產品質量、比服務效率，以提高工作活力和工作實效。
3．3考核方式轉變，激發管理活力
以激發全員勞動活力為出發點，強化績效考核結果運用，實行嚴考核、硬兌現，激發員工工作活力。一是實行全員績效考核。簽訂年度目標考核責任書，制定詳細的考評目標和評分標準，對員工的思想政治素質、工作紀律作風、工作實績和廉潔自律等方面進行綜合考評，并按一定比例進行績效考核兌現。同時，推行量化考核，以工作時效進行量化考核，對每一道工序規定完工時間，嚴格控制時間節點，改變員工“干多干少都一樣”的心態，以大幅提高生產效率。二是強化考核兌現。在效益工資的分配方式上，對“工時、效益、安全、質量”進行切塊考核，實現多勞多得、效益好的多得，以激發員工立足崗位干事創效的熱情。
4結束語
在低油價條件下，公司要緊緊圍繞中心工作，牢牢把握效益是本這條主路線，努力迎難而上，實行管理創新，轉變思想觀念、激發員工活力，以實現轉型發展，可持續發展。
［參考文獻］
［1］吳玉昆，付文明．國際石油價格波動對我國經濟的影響［J］．江漢石油職工大學學報，2006（1）：72－73．
