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摘要：隨著我國經濟的蓬勃發展和國民生活水平的大幅度提升，人們對旅游消費品的需求趨于旺盛，旅游產業創造的綜合效益在整個國民經濟發展中的重要性越來越強。酒店餐飲在旅游產業發展中競爭越來越激烈，餐飲成本管理的廣度和深度正在發生著質的變化，不再局限于以酒店餐飲產品或服務為對象歸集成本。本文運用價值鏈分析工具，確定酒店餐飲價值鏈基本作業和協調作業與價值創造的關系，從而能夠識別酒店餐飲價值鏈中關鍵作業和競爭優勢源泉，拓寬餐飲價值鏈成本管理的邊界，從而實現餐飲價值鏈成本控制目標。
關鍵詞：餐飲價值鏈；餐飲成本；現狀；策略
近年來，隨著居民生活水平的逐步提高，餐飲消費增長十分迅速，在國內旅游消費市場中所占份額大幅度提升。受國內經濟發展轉型及居民消費提檔升級的影響，餐飲行業競爭日趨激烈，對酒店餐飲的產品研發及多樣化發展提出更高要求。在餐飲行業表面繁榮的背后，受疫情防控、人工成本增加、食材價格上漲等綜合因素影響，各酒店餐飲成本控制的壓力也在變大，餐飲銷售的盈虧臨界點逐步提升，逐漸蠶食了酒店餐飲的利潤空間，部分酒店餐飲甚至無法維持收支平衡，更談不上盈利。在這種背景下，加強酒店餐飲的綜合管理，采用科學的成本控制方法，樹立全員餐飲成本控制意識，拓寬餐飲成本控制范圍，建立餐飲成本競爭優勢是酒店可持續發展的必然選擇。
一、餐飲價值鏈概述
價值鏈理論是由美國著名管理學家邁克爾·波特于1985年在其著作《競爭優勢》一書中首次提出并進行詳細論述的，該理論為企業對關鍵作業環節進行分析提供了基本框架，以幫助企業獲得持續競爭優勢。從本質上看，餐飲價值鏈分析是將酒店的全部經濟活動分解為戰略上相互關聯的作業，以使酒店更好地理解餐飲成本行為，從而實現基于價值鏈的餐飲成本控制目標，提高餐飲成本管理效能。餐飲價值鏈中“價值作業”是酒店為實現最終愿景所實施的、在技術上和實體上具有獨特性地位的系列活動。按照Evans&Wurster的觀點，餐飲價值鏈并不是酒店相關物理作業的簡單線性流，而是包括酒店內部所有信息流及與供應商、分銷商、現存及潛在消費者的信息交換與共享。這些共享信息不僅強化了餐飲價值鏈上的所有參與者之間的相互依賴關系，還成為許多酒店競爭優勢的源泉。一般情況下，酒店為獲取經營利潤而實施的一系列餐飲價值創造作業會產生兩種成本：生產成本和協調成本。按照Benjamin&Wigand的觀點，產生生產成本的基本價值作業可以分為以下五類（以波特價值鏈模型為基礎）：進料物流、生產經營、發貨物流、市場營銷和售后服務。而產生協調成本的相關價值作業可以分為以下四類（以波特價值鏈模型為基礎）：采購、銷售、技術開發和人力資源管理。運用價值鏈分析工具，酒店能夠確定餐飲價值鏈基本作業和協調作業與價值創造的關系，從而能夠識別酒店餐飲價值鏈中關鍵作業和競爭優勢源泉。以餐飲價值鏈分析為基礎，酒店餐飲成本管理的重點即是對影響酒店餐飲價值鏈競爭優勢的關鍵作業予以關注，而不再局限于以酒店餐飲產品或服務為對象歸集成本，拓寬了酒店餐飲成本管理的邊界。餐飲價值鏈成本控制能實現跨組織餐飲成本管理，不斷提升酒店的餐飲成本競爭優勢，以在激烈的餐飲行業競爭中獲得成本競爭優勢，謀求可持續發展。
二、餐飲價值鏈成本控制現狀
餐飲行業有其自身特殊性，因其以新鮮食材為主要加工對象，對餐飲食材的采購、運輸和儲存都有較高的要求，容易受食材市場行情、運輸及儲存條件等的影響，餐飲成本控制壓力大。再加上餐飲服務過程中從食材采購、運輸、驗收、倉儲、領用、加工、銷售到售后服務等供應鏈較長，成本泄漏點較多，任何一個環節的成本控制不到位，都會導致整個餐飲價值鏈成本的增加，餐飲成本控制面臨一定挑戰。隨著大數據及信息技術的快速發展，餐飲成本控制過程中信息化、智能化程度越來越高，但基于價值鏈理念的成本控制方法并沒有得到較好的實施，并且由于企業組織邊界的限制和信息共享的壁壘影響，餐飲價值鏈成本控制的競爭優勢并沒有充分發揮出來。
1.價值鏈成本控制意識薄弱。高星級酒店因其服務標準定位高，一般都由高水平酒店管理團隊經營管理，其綜合經營管理水平相對較高，在餐飲成本控制方面，雖然相較于中小規模的酒店來說，其餐飲成本控制水平相對來說較為規范，但總體上餐飲價值鏈成本控制意識仍然比較薄弱。一是容易混淆成本控制和成本降低的差異性，在落實餐飲成本控制方面片面追求餐飲成本最小化的目標，忽視了圍繞預定的餐飲成本控制限額進行成本控制的目標管理。二是在全員成本控制意識方面落實不到位，酒店各級管理人員對成本控制意識的重視程度要遠高于酒店普通員工，但在餐飲成本形成過程中，酒店普通員工施加的影響有時要高于管理人員，普通員工餐飲成本控制意識的提升往往更為重要。有些酒店甚至還會片面地認為餐飲成本控制主要是財務部門的事情，與其他部門關系不大，在這種管理氛圍下，更加淡化了非財務部門應該承擔的餐飲成本控制責任。三是由于受傳統餐飲成本控制方法的影響，酒店餐飲成本控制主要局限在企業內部，圍繞酒店自身這個單一會計主體進行會計核算及成本控制，并沒有將餐飲成本控制的范圍突破組織邊界，向前和向后延伸至整個餐飲價值鏈層面。價值鏈成本控制意識的薄弱，導致餐飲成本控制仍停留在單一企業低層次的成本控制方法，很難從價值鏈角度考慮跨組織成本管理，更難以通過企業間的優勢互補和跨組織聯盟，站在價值鏈成本控制的高度實現價值鏈成本競爭優勢。
2.餐飲成本管理范圍有局限。受制于傳統成本會計理論、核算內容和方法的影響，酒店餐飲成本管理的范圍主要集中在餐飲的生產加工環節，而對于其他環節的成本管理，因相應的、具有可操作性的成本核算方法相對滯后，餐飲成本管理的難度大，管理效果并不理想。與工業企業制造產品生產類似，酒店餐飲加工的菜肴、點心等同樣可以按照產品生產成本核算方法進行管理，定期計算餐飲產品的生產成本，這種傳統的、常規的成本管理很容易實現。但由于餐飲成本的形成過程除了廚房生產加工環節以外，還包括食材市場考察、食材詢價、供應商選擇、食材配送、倉儲管理、傳菜、餐廳服務、售后服務等多個環節，這些環節對餐飲成本管理的效果同樣具有較大影響。酒店如果僅僅圍繞廚房生產加工環節進行相應的成本管理和控制，并不能真正達到餐飲成本控制的目的，其他餐飲經營環節成本管理措施和手段的缺位，勢必會影響酒店餐飲成本控制目標的實現。
3.餐飲成本控制機制不健全。酒店在經營過程中，大部分已經形成基本的餐飲成本控制機制，所有酒店的財務部門都能夠根據企業會計準則和企業會計制度規定進行規范的會計核算，定期編制餐飲成本計算表，確定各類菜品的餐飲成本和餐飲成本率，并在此基礎上進行一定的分析。但由于管理的粗線條和財務人員水平、信息化技術水平的限制，餐飲成本控制還停留在一般的餐飲成本計算層面，即便有一定的餐飲成本分析也是相對簡單，穿透力不夠強，并沒有深入到影響餐飲成本高低的關鍵環節。酒店餐飲成本控制的精力主要放在菜品生產環節的成本控制，而食材采購、儲存、領用等環節對于餐飲價值鏈綜合成本的影響關注度不夠，并不能達到理想的餐飲成本控制效果。有些酒店餐飲成本控制機制尚不健全，并沒有將餐飲成本控制目標層層分解，責任到人。全員成本控制的意識和機制尚未形成，酒店一般只是簡單的將餐飲成本控制目標與行政總廚、廚師長、餐廳經理等管理人員績效工資掛鉤，并沒有進一步分解落實到具體餐飲生產加工的所有環節，有些環節對餐飲成本控制目標的達成有一定的影響，但并沒有和相應的獎勵和懲罰機制掛鉤。餐飲成本控制機制的不健全，使得餐飲成本控制存在一定的控制盲區，影響餐飲成本控制目標的達成。
4.財務人員綜合素質不高。一般的酒店已經形成相對較科學完善的員工入職培訓體系，并根據不同崗位的實際需求定期開展職工繼續教育培訓。但由于整體人手偏緊、培訓內容過于理論化、培訓面過于狹窄等客觀因素的限制，財務專題培訓很難在短期內大幅度提升財務人員的綜合素質。目前大多數酒店的財務人員主要負責企業日常經營活動的會計核算，而這種核算更多的是經濟活動的事后反映，只能按照會計準則和會計制度要求提供最基本的會計核算資料，或者進行最基礎的財務分析。對于酒店餐飲價值鏈成本的控制，財務人員更多的是基于會計準則和會計制度的要求，按照產品的生產工藝流程進行產品生產成本的計算和核算，編制生產成本計算表和產品成本分析表，還主要停留在會計核算層面。大多數財務人員很難從餐飲價值鏈成本控制的角度，深度嵌入到餐飲成本形成的全部供應鏈環節，也很難在會計核算數據的基礎上，對餐飲價值鏈成本控制的各個環節進行深度剖析。餐飲價值鏈成本控制的高要求及財務人員綜合素質不高的疊加影響，使得大多數酒店餐飲價值鏈成本控制更多地停留在理念層面，很難具體落實到位，財務部門提供的會計核算數據也很難發揮餐飲成本事前控制的功能。
三、餐飲價值鏈成本控制策略
1.提升價值鏈成本控制意識。全面提升餐飲價值鏈成本控制意識是酒店在后疫情時代激烈的餐飲市場競爭中贏得競爭優勢的源泉。酒店要在餐飲成本節約與培育市場、贏得消費者口碑中確定最佳結合點，將既定的餐飲成本控制目標宣傳、落實到每一名員工，不能在追求節約餐飲成本過程中犧牲菜品的品質和消費者的消費體驗。在提升餐飲價值鏈成本控制意識方面，酒店管理層首先要轉變觀念，加強專題培訓，熟悉并識別餐飲成本形成過程中的五項基本作業和四項協調作業，對影響餐飲成本控制目標實現的所有作業環節進行深度分析，并采取適當措施對有偏差的作業加以修正和調整。在普通員工中普及餐飲價值鏈成本控制方面的知識和方法，讓每一位員工都清醒地認識到其在餐飲價值鏈成本控制過程中發揮的重要作用，識別各自崗位在整個餐飲價值鏈中所處的作業環節，明確餐飲價值鏈成本控制目標，并圍繞餐飲價值鏈成本控制目標將各自崗位應采取的成本控制手段和方法落到實處。
2.拓寬餐飲成本控制邊界。由于廚房生產加工環節并不是餐飲成本形成的全部，酒店應該將餐飲成本控制的邊界進一步拓寬，向生產加工環節的前后延伸，從整個餐飲價值鏈的角度來處理餐飲成本控制。比如在食材市場詢價階段，就應該站在餐飲價值鏈成本控制的高度來考慮問題，而不是簡單比較食材的價格，不能完全按照食材價格高低來決定選擇哪一家供應商，還要同時關注食材后續粗加工環節的凈料率，也要考慮切配、烹調環節的損耗等因素，在考慮了餐飲價值鏈綜合成本后，再決定供應商的選擇問題。正因為除廚房生產加工環節以外的其他環節對餐飲成本控制的影響，企業需要拓寬餐飲成本控制的邊界，除了按照傳統的成本會計方法進行餐飲成本管理以外，還要將餐飲企業從食材詢價到售后服務的整條餐飲價值鏈作為成本控制范圍，綜合比較餐飲價值鏈成本的優勢與劣勢，以便選擇能夠給酒店帶來持續競爭優勢的餐飲價值鏈，實現餐飲價值鏈成本控制目標。
3.完善餐飲成本管理制度。完善的餐飲成本管理制度體系能夠為酒店餐飲價值鏈成本控制目標的達成提供合理保證。酒店在建立健全餐飲成本管理制度體系時，除了要建立健全傳統的餐飲成本會計核算和成本分析制度體系外，應更多地從餐飲價值鏈成本控制角度進行研究和分析，要將影響餐飲價值鏈成本控制目標達成的所有環節均納入管理制度建設范圍，特別是影響餐飲價值創造的關鍵作業環節，無論是基本作業，還是協調作業，都應該建立健全相應的餐飲成本管理制度。完善采購制度，采購作業作為協調作業環節貫穿餐飲價值創造全過程，酒店要站在餐飲價值創造的高度看待采購作業，要在食材及其他物資的價格和品質方面不斷探索控制平衡點，強化采購成本過程控制。健全收貨制度規范，進一步明確成本會計、采購員、廚師等崗位在收貨環節的職責權限，明確各崗位在餐飲價值鏈成本控制中關鍵成本控制點，明確獎懲機制。加強倉儲管理制度建設，梳理倉儲環節成本泄漏點，建立完善的物資分類管理制度，建立倉儲與采購、倉儲與領料等作業環節的協調聯動機制，建立各類物資最高和最低庫存量標準，在充分保證酒店生產經營需要的同時壓低庫存量，減少資金占用成本。建立科學的發貨制度流程，嚴格發貨審批手續，明確特殊物品發貨要素條件，控制發貨環節成本泄露，同時要明確發貨后剩余物資的處置與保管規定，避免物資的不當損耗。
4.提升財務人員能力素質。為了實現餐飲價值鏈成本控制目標，酒店應該多措并舉，加強財務人員能力培訓，全方位提升財務人員綜合素質和業務能力。一是重視酒店財務隊伍建設，聘用具有一定專業基礎和較強業務能力的財務專業人員，不能因忽視財務工作的重要性而聘用低層次或非專業財務人員，否則很難滿足餐飲價值鏈成本控制的高要求。二是按照餐飲價值鏈成本控制的目標戰略制定科學、系統的財務人員培訓規劃，除了安排常規的企業會計核算培訓內容以外，更應重視財務人員綜合財務分析能力的訓練，尤其是價值鏈管理方法和餐飲成本分析與控制內容的強化，具體可以通過優化企業內部財務培訓體系來實現，也可以通過外部專業咨詢公司的專業培訓來完成。三是拓寬財務人員，尤其是成本會計的崗位職責邊界，不能再按照傳統成本會計核算方法針對具體產品進行一般的成本核算，將成本會計崗位職責邊界向前延伸到食材市場詢價和采購環節，向后延伸到售后服務環節，將餐飲產品形成的整個價值鏈納入成本控制范圍，讓成本會計參與到餐飲產品生產的全過程，嵌入到餐飲價值鏈的所有環節，在運用會計核算數據進行綜合分析的基礎上，進一步深化財務人員從事后會計核算職能向事前財務預測和事中財務控制角色的轉變，控制餐飲價值鏈綜合成本。在后疫情時代常態化防控的大背景下，面對餐飲行業激烈的市場競爭環境和不明朗的未來發展前景，酒店必須在內部價值鏈和外部價值鏈的所有經營環節做好餐飲成本控制，深入研究并分析餐飲價值鏈成本，才能在日趨激烈的大變局中實現酒店餐飲競爭優勢。
參考文獻：
[1]王茂盛.基于價值鏈的跨組織成本管理[J].財會通訊,2016(17).
[2]張麗君.基于餐飲價值鏈的酒店餐飲成本控制分析[J].企業改革與管理,2019(20).
作者:王茂盛 單位:南京旅游職業學院
