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本文作者：沈庚民 單位：中國石油天然氣管道局
DB（Design-Build）模式，即設計-建造模式，國際上亦稱之為交鑰匙模式，國內稱之為設計施工總承包。該模式在項目概念階段后，業主通過招標方式確定合適的施工方和設計方完成項目目標（圖1），基于總價合同招投標和訂立合同，總承包商可以選擇咨詢公司或設計公司負責設計部分，然后以公開招標的方式選擇項目的分包商，運作過程中總承包商對項目全生命周期內的總成本承包負責。該模式的主要優點：項目業主與總承包商關系密切，降低了溝通和協調的成本；有利于項目成本的控制，平均可以降低10%左右的工程造價；承包商在項目的前期階段參與到項目中，可以充分利用施工技術、物資、市場等方面的經驗，將其融入到設計中，避免后期設計變更；總承包商對項目全生命周期負責，并保證在合同規定的工期、質量和成本要求下向業主交付產品，可以降低項目風險；總承包商對整個項目的各種資源具有較強的協調能力，有利于縮短項目工期，控制項目總體進度。該模式的不足之處：業主通過招標形式選擇總承包商，由總承包商對整個項目的設計負責，導致業主對項目設計及項目細節的掌控能力較弱，根據經驗，其是業主對項目設計控制最弱的模式之一；該模式誕生的時間較短，法律法規的約束不完善，而且針對該模式的風險沒有專門的險種；由于總承包商負責項目的全部設計工作，設計階段直接影響項目的后期成本，因此，其承擔的風險較大。
CM（ConstructionManagement）模式常稱為建筑工程管理模式。該模式是業主委托建設經理人對項目的可研、設計、采購、施工、竣工驗收及試運行等全過程進行管理。其主要理念是將整個項目劃分為幾個階段完成，各階段獨立完成設計、招投標、施工等工作，并將各階段的工作充分銜接以加快項目進度。該模式的主要優點：采用分散發包、集中管理的形式，有利于項目總體進度的控制，縮短項目工期；CM單位可以協助業主與設計方進行溝通協調，向設計方提出合理化建議，從而減少項目后期的設計變更，有利于減少由于設計變更導致的成本增加；項目的施工方和設計方關系密切，有利于雙方的溝通和協調，有利于項目施工過程中采用新工藝、新方法，提高項目質量；分包商由業主和總承包商共同選擇，有利于保證決策的科學性。該模式的不足之處：CM模式對CM經理及CM單位的資質、信譽要求高，選擇滿意的CM單位時間成本高；分段招標形式容易導致承包費用增加；CM模式存在多個分包商，需要統一的合同管理，對合同范本的要求較高。
PMC（Project-Management-Contractor）模式即項目管理承包模式，指業主通過委托PMC承包商對項目進行全面管理，從項目規劃階段、項目定義階段乃至工程的招標、EPC總承包商的選擇全部由PMC承包商負責，對項目的設計、采購、施工、試驗收、驗收、試運行進行全方位管理。PMC模式的初步設計由PMC承包商完成，初設與施工圖的設計是相互獨立的。目前我國實行的政府工程代建制即PMC模式的一種。該模式的主要優點：業主委托專業的PMC承包商對項目進行全面管理，可以充分發揮PMC承包商在項目管理領域的專業技能優勢，統一協調與管理項目的設計和施工，減少了二者之間的矛盾；PMC承包商基于項目的全生命周期控制成本，有利于降低項目的投資金額；PMC承包商作為設計方與建設方之間的橋梁，可以對項目的設計進行優化，減少或避免項目的設計變更；采用PMC模式的業主可能缺乏相關經驗，通過全權委托PMC承包商可以利用承包商的專業化經驗，提高項目質量，縮短項目工期。該模式的不足之處：業主通過委托PMC承包商對項目進行管理，業主參與項目的程度較低，因此對項目的控制權低，協調難度大；能否選擇一個合格的項目管理公司（PMC承包商）是業主面臨的最大風險。PMC模式適用于具有以下特點的項目：項目投資金額較大，一般為投資額在1108美元以上的大型工程項目；項目業主或項目所在區域缺乏項目管理經驗，引入PMC模式可以保證項目的成功實施，提高該地區的項目管理水平；涉及的工藝裝置多而復雜，對項目管理的專業技能要求較高；依靠銀行或國外金融機構、財團貸款或出口信貸而建設的項目。
BOT（Build-Operate-Transfer）模式即建造-運營-移交模式。該模式興起于20世紀80年代，外國政府鼓勵私人資本進入基礎設施建設領域的一種融資建設的項目管理模式。政府通過授予特許經營權允許私人資本進行國內公共基礎設施的建設，然后政府和私人機構共同組建SPV公司進行項目建設，建成后由SPV公司負責運營并償還項目前期投資，特許經營期滿后，將經營權無償移交給政府。該模式的主要優點：可以解決政府財政匱乏與急需擴建基礎設施之間的矛盾。私人機構利用資本優勢，政府發揮信用優勢，實現雙贏，并有利于提高東道主國家的基礎設施水平。該模式的不足之處：私人部門需要承擔較大的風險，尤其是政治方面宏觀層面的風險，私人機構不可控。
Partnering模式是項目參與各方在相互信任、相互尊重、資源共享的基礎上，為實現資源效益最大化達成一致協議。該協議在充分考慮項目參與各方利益的基礎上，達成一致的項目管理目標并成立工作小組進行有效溝通，避免項目索賠及訴訟的發生。在項目建設過程中，各參與方共同解決問題，共同分擔風險。該模式的主要特點：項目參與各方相互信任并有著一致的目標，以期實現項目整理利益最大化，避免參與各方之間的矛盾與沖突。因此，Partnering模式需要很好地構建各方參與的組織結構，既要符合組織理論的原則，又要體現該模式的特點。在工程項目實施的各個階段中，Partnering模式主要集中在建設階段。業主越來越偏好選擇能夠提供全過程、全方位一體化服務的項目管理公司，以減少自身負擔。業主的需求是推動行業發展的源動力，因此，Partnering模式的發展方向是貫穿項目全過程的一體化服務，并向前向后分別延伸至項目的決策階段和項目的維護階段。
EPC（Engineering-Procurement-Construction）模式即設計-采購-建設模式。該模式由業主通過公開招標選擇EPC總承包商負責項目的可研、征地、設計、施工及竣工驗收等工作。EPC工程總承包模式是國內管道建設采用的主要管理方式之一，業主只需負責項目設計和施工的主體部分，其余部分的設計、施工及試運行由EPC總承包全部負責。EPC工程總承包模式目前被各國廣泛采用。相比其他工程項目管理模式，該模式優勢明顯：設計在項目建設過程中發揮主導作用，可實現對項目整體設計方案的不斷優化；項目的合同責任單一，在項目定義階段充分考慮了后期的施工因素，有利于降低管理費用；EPC總承包商對項目設計、采購及建設進行一體化管理，可有效解決三者相互脫節的矛盾；EPC總承包商具有專業化的項目建設經驗，能夠對項目的費用、質量和進度進行有效的綜合控制。該模式的不足之處：業主通過選擇EPC總承包商負責項目建設，業主只起監理的作用，對于工程師的選擇無法把控，因此業主對項目最終的設計和細節控制能力較弱；業主能否選擇較高水平的EPC承包商是項目成功實施的關鍵。#p#分頁標題#e#
PPP（PublicandPrivatePartnership）模式簡稱公私合作制。該模式興起于20世紀90年代的英國，是政府為了解決擴大基礎設施與政府財政匱乏之間的矛盾，通過引入私人資本進行公共基礎設施建設的一種新型融資模式。政府通過公開招標選擇實力較強的私人公司，授予其特許經營權，并與中標的私人公司聯合成立SPV公司，簽訂合作協議，由SPV公司負責項目的融資、建造與運營。政府一般在協議中不對為項目提供貸款的金融機構直接提供擔保，而是向借貸機構做出承諾，按政府與項目公司簽訂的合同支付相關費用。項目建成后，由SPV公司負責運營并收回項目的前期投資，特許經營期滿后無償將項目移交給政府機構。該模式的主要優點：可有效解決政府財政匱乏與擴大基礎設施之間的矛盾，解決政府資金困難，有利于提高東道主國家的基礎設施水平；政府通過招標形式確定私營部門，私營部門在項目的初始階段就參與到項目中來，有利于項目的順利開展，縮短項目工期；公共部門與私營部門之間優勢互補，實現共贏，能更好地為社會和大眾提供公共產品服務；為私營資本進入公共基礎設施領域提供了合法的途徑，為私營資本提供了較好的投資渠道。該模式的不足之處：對于公共部門而言，選擇合適的私人機構增加了政府的搜尋成本；PPP項目的風險分配是該模式討論和爭議的焦點，恰當分配公私部門之間的風險是PPP項目成功實施的保證；PPP項目的收益分配是否恰當也直接關系到項目最終能否成功。據英國工程實踐經驗，PPP項目一般適用于交通運輸（鐵路、公路、港口、機場），醫療衛生，公共安全（如監獄等），學校等基礎設施領域。
蘭州-鄭州-長沙（蘭鄭長）成品油管道項目西起甘肅蘭州，終至湖南長沙，全長2846.6km，是我國目前規模最大的一條成品油管道工程，也是中國“建管分開”新體制下中國石油以EPC方式完成的第一條管道。參建單位僅用300多天完成管道敷設任務，于2008年12月31日竣工。參見單位主要有：中國石油管道局管道一、二、三、四公司，華北油建公司，大慶油建公司，四川油建公司等22支施工隊伍，以招投標的形式完成工程建設。項目管理采用EPC總承包的方式。業主是中國石油管道建設項目經理部，其派出機構為蘭鄭長項目部，相當于PMC；監理工作由朗威等多家監理公司承擔，分包段進行監理；EPC總承包商是中國石油天然氣管道局，EPC分段分包給上述22支施工隊伍。管道建設項目經理部對項目建設實施一級管理；蘭鄭長項目部代表管道建設項目經理部對蘭鄭長成品油管道工程項目進行管理；EPC承包商有責任和義務組織EPC總承包合同范圍內的承包商和供應商，但各承包商與業主簽訂合同。
蘇丹一期原油管道工程項目始于蘇丹穆格萊德盤底，終至蘇丹港，全長1506km，管徑711.2mm。1998年5月1日開工，1999年6月22日投產運行。中國石油天然氣管道局代表中國石油工程建設公司中標，以EPC工程總承包的方式承攬了其中4項管道工程項目：1/2/4區輸油管道1506km，6區輸油管道723km，5B區輸油管道172km，3/7區輸油管道A1段242.2km、B2段77km。項目管理采用EPC總承包的方式。業主為大尼羅石油作業有限責任公司GNPOC（中國、加拿大、馬來西亞、蘇丹四方聯合體），EPC承包商為中國石油天然氣管道局。與其他EPC管理模式類似，該項目的業主大尼羅石油公司在項目運行過程中主要負責整個項目全過程的籌資和融資，而EPC即中國石油天然氣管道局主要負責保證承建標段符合合同規定的設計、采購及建設要求。3.3MackenzieValley管道工程項目MackenzieValley管道于2005年開始籌資啟動，始于加拿大北部Mackenzie三角洲，終至阿爾伯塔省北部。全長1220km，最大輸量可達196.4×108m3/a。輸氣壓力高達18MPa，因此將管徑減小至762mm，鋼級暫定X80（X100也在考慮中）。預計總投資45×108美元。項目管理采用BOT模式。BOT實質上是基礎設施投資、建設和經營的一種方式，以政府和私人機構之間達成協議為前提，由政府向私人機構頒布特許，允許其在一定時期內籌集資金建設某一基礎設施并管理和經營該設施及其相應的產品與服務。業主為加拿大帝國石油公司、埃克森美孚加拿大公司、康菲加拿大（北）公司、加拿大殼牌公司。承建方為皇家石油有限公司（持股34.2%）、MackenzieValley管道有限公司（持股33.3%）、康菲加拿大（北）公司（16%）、加拿大殼牌公司（11.2%）、?？松梨诩幽么蠊荆?.3%）。管理方為加拿大帝國石油公司，其代表管道工程各方參與者管理竣工后的項目。BOT模式一般應用于公共基礎設施、大型能源基站，被世界各國廣泛采用，但存在以下問題：①BOT項目需要承建方帶資承包，可能造成建設方融資困難，增加了投資回收的不確定性，尤其是跨國項目，匯率變化將對預期收益產生直接影響；②如果BOT項目甲方對產品價格有管控，將直接影響項目承包人的利潤，甚至使投資虧損，最終導致承包商通過降低交付產品的質量來彌補虧損，不利于工程項目的正常運轉，也增加了監理的工作難度。
綜上所述，長輸油氣管道工程的籌融資、各方之間的合作以及項目的管理方式不盡相同，尤其是跨國或跨地區管道，更是牽涉到項目所經地區和國家的諸多利益關系。如何根據我國管道建設單位的具體特點有效組織和管理長輸管道尤其是跨境管道工程項目的建設，因勢利導地采取有效的項目管理方式，是我國管道施工單位面臨的重要挑戰。
