預算管控范例

摘要：信息化在財務管理工作中的應用與企業的實際經營管理相匹配，推進財務管理系統流程化、信息化發展已成為公司財務管理的一個基本方向。它能夠確保信息化建設對企業發展產生更為實際的意義，在完成企業財務預算信息準確共享的同時，了解公司發展實際。文章結合集中管控下預算管理信息化建設過程展開論述，提出了做好行業財務管理信息功能構建、完成系統總體功能構建、完善系統部署方式構建等策略，使企業管理過程成本得到有效降低，使其提高自我利潤空間，加速預算管理信息化建設發展。

關鍵詞：集中管控；預算管理信息化；建設實踐

任何行業的建設過程都是極為復雜的，所涉及的各類成本涵蓋范圍也較廣。由此，無論是在基礎的成本預算環節，還是在最后的總體預算環節，都必須通過改革整理方式對傳統預算模式在實際應用過程中存在的弊端進行克服。以往的管理模式很難獲得實際控制效果，這會致使運算過程中出現不必要錯誤，增加企業運營的基礎負擔。應用財會信息系統建設模式，可以有效地完成當前目標的總體需求，在信息化建設過程中，對財會系統做出管理。由此更好地使其應用在不同的預算發展領域內完成企業財務預算管理的細致化落實。

一、預算管理信息化建設

（一）預算管理系統基本結構。從當前的財會行業預算管理角度對其進行分析來看，主要的預算系統包括基本財務管理系統、會計分析子系統、會計核算子系統、預算風險管理子系統等系統。一般情況下，企業在對其進行管理時，會按照系統的不同內容做出聯合，兩級聯合部署機制較為受歡迎。首先，財務管理分析子系統會對財務管理過程做出認真確定。分析財務管理內容的基礎之上，實現財務的集中管控。其次，這也可以從各類數據的實時管控角度入手，實現總體公司以及各下屬單位的聯動發展。在管控過程中，其內部的風險管理、預算管理、資產管理等配套管理系統都顯得十分重要。它會被公司實際應用到各細節管理領域內，結合事業單位發展過程來看，在預算管理系統結構構建過程中，科學的系統架構有著較為強烈的作用意義。

（二）預算管理系統功能特征。預算管理系統的功能較為強大，其可以實現各行業管理能力的全方位覆蓋。在管理過程中，由執行管理層對其做出確認，由此形成一個全方位的管控發展機制。需要管控人員在集中管控模式下進行管控過程中的多層次、多維度處理，按照形式多樣的財務管理數據對其下屬業務進行展示，由此滿足不同管理層的財務決策需求。管理人員可以同時參與到全面發展的管理過程中，結合預算管理機制，對其現有管理狀況做出調整。在聯合財務信息以及其他部門業務部署過程中，提高財務管理過程中的數據共享水平。努力提升其具體的財務決策能力，保證后期的財務發展領域預先化的處理可發揮出較強的實用價值。

二、預算管理信息化建設發展意義

財務工作由核算會計向管理會計轉變、財務管理向財務金融管理轉變，勢必要求集團建立健全全面預算管理體系。

一、全面預算管理的內涵和意義

全面預算管理是指企業在戰略目標的指導下，對未來的經營活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對執行過程的監控，將實際完成情況與預算目標不斷對比和分析，從而及時改善和調整經營過程，以幫助管理者有效運行企業的內部管理控制方法。全面預算管理在企業管理控制系統中的關鍵作用體現在：全面預算管理是集團企業進行財務管控的基本前提；全面預算管理有助于推動集團企業戰略目標的細化；全面預算管理為集團企業進行績效考核提供基準和參照；全面預算管理是防范集團財務風險的重要手段。

二、全面預算管理的具體內容

全面預算管理主要包括業務預算、專項預算和財務預算三部分。其中，業務預算是指與企業日常經營活動直接相關的分預算，專項預算是指企業中不經常發生的、一次性的重要預算，這兩項分預算共同構成財務預算的編制基礎。財務預算從價值方面綜合反映了業務預算和專項預算，并最終將全面預算落實到資金預算和預計財務報表上。

三、全面預算管理的實施路徑

1.全面預算管理的組織體系。全面預算管理的核心在于“全面”二字，它具有全員性和全程性的特點。全員性體現在預算過程的全員發動，企業的全部機構和人員都可以納入全面預算管理的組織體系之中，按照權利和責任的不同被劃分為決策層、管理層、實施層和考核層，各層次的設置及具體權利和責任如下表所示：2.全面預算管理的流程。全面預算管理的具體流程可以概括如下：在全面預算編制階段，從經營計劃確立開始，由各單位編制業務預算草案、投資部門編制專項預算草案匯總上報至預算委員會，同時財務管理部門根據匯總資金缺口編制融資預算，經財務管理部門領導審核、董事會審閱后，召開預算平衡會議，生成修生預算、下達年度預算；在全面預算執行控制階段，重點對銷售、成本和資金等方面進行控制；在全面預算的分析階段，對各項預算的計劃與實際執行結果進行對比分析，并確定差異、分析原因，同時對執行結果進行考核與評價；在全面預算管理的整個階段，為適應外部經營環境的變化，還應當注意預算調整的相關事項。

摘要：現階段我國市場經濟高度發達，集團公司要想尋求費用管控、成本效益的優化和提升，就需要運用全面預算管理工具，同時結合集團費用管控的現狀和存在問題，通過完善全面預算的執行控制環節、完善全面預算和內控管理的績效考核環節等途徑，以實現集團費用水平的降低、效益水平的提升。

關鍵詞：集團公司；費用管控；全面預算；途徑

伴隨我國營商環境的日益優化和改善，企業集團或集團公司的成長速度不斷提升，因而大型集團公司對國民經濟的價值貢獻逐漸凸顯出來，但是目前集團公司的費用管控現狀并不樂觀，由于費用整體數額膨脹、費用管控的自然限制因素過多等原因，集團公司在子公司和總公司間的費用鏈條尚未明確理順，使得集團公司費用管控方面的薄弱環節逐漸暴露出來。

一、集團公司費用管控現狀及薄弱環節

（一）集團公司費用管控現狀

作為國民經濟的重要貢獻者，集團公司對促進就業、創造社會價值發揮出極大的作用，但是其費用管控現狀卻不容樂觀，具體而言，其費用管控現狀主要是來自于集團內部和集團外部的費用管控現狀。所謂集團內部費用管控現狀，就是指由于集團內部的業務復雜化程度加深，加之集團總公司與子公司間的費用核算對接不充分，使得集團公司的費用項目過于復雜、費用核算效率不高，最終對集團費用管控工作產生不利影響。所謂集團外部費用管控現狀，就是指集團在進行內部資源配置的過程中，由于無法及時的規避市場波動、環境因素變化、供應商變化等一系列外部主體決定的風險變化，使得集團費用項目的總量難以控制。

（二）費用管控的體量控制難度不小、費用管控的組織支持不足

【摘要】醫藥制造業發展規模逐年擴大，同時管理費用相應增多，從運營成本有效控制層面來看，務必針對管理費用進行預算管控，以此深化費用改革，促進醫藥制造企業穩健發展。論文首先介紹費用預算管理的概念，然后客觀分析費用預算管控問題，最后提出預算管控思路，旨在提高醫藥制造企業資金利用率。

【關鍵詞】醫藥制造企業；管理費用；預算管控

1引言

隨著費用預算管理要求的提高，醫藥制造企業財務人員適時創新工作理念、拓展工作思路，以期優化費用預算管理效果，從而增加企業經濟效益，推動我國醫藥事業繁榮發展。當前，圍繞醫藥制造企業管理費用進行預算管控思路探究，這具有重要性和迫切性。

2費用預算管理概念

費用預算管理指的是，開支控制環節參照核定預算，并依據絕對數額實施的管理策略[1]。由于費用種類多樣，并且各類費用的數額存在大小之別，所以管理費用的過程中，需要落實預算管控工作，盡可能減少實際費用超預算現象。預算執行階段，以實際開支為切入點，科學、合理編制決算，并交由相關部門審核、查證，為后續核銷工作作鋪墊。同時，預算實踐能夠以此為依據。醫藥制造企業的管理費用約占銷售收入比例的50%，這說明管理費用預算管控工作十分重要。為確保費用合理配置、有效產出，務必與時俱進創新預算管控思想與方法。

3醫藥制造企業管理費用的預算管控問題

［摘要］集團企業管控若想達到一個理想的管控效果，那么需要集團企業按照自身的發展現狀、戰略目標以及組織架構、管理現狀等，構建符合集團企業發展的全面預算管理體系，從而促使集團企業盡快實現戰略目標，以有效地控制集團企業經營業務項的收入以及成本等方面的內容，從而實現對投資業務項的項目固定資產的投資以及項目收益等方面的控制，從而實現集團企業對資金籌措等方面進行管控。文章首先對全面預算管理的基本內涵及對集團企業管控的重要作用進行概述，然后剖析了當前時期下集團企業全面預算管理存在的問題，最后提出了具體的對策，旨在為構建科學化的全面預算管理體系、更好地開展集團管控等方面提供切實可行的依據與參考。

［關鍵詞］全面預算管理體系;集團管控;問題;對策

隨著社會主義市場經濟的快速發展以及不斷地進步，現代集團企業制度也日漸成熟，現代集團企業為了能夠獲取長時間的發展在實際管理過程當中引進了全面預算管理的方法、方式等，全面預算管理體系在現代集團企業中的應用得到了很多企業的一致認可和贊同，關于全面預算管理體系的研究也日臻成熟。文章著重提出了具體的構建全面預算管理體系的具體策略，旨在為更好地實現集團企業的管控提供切實可行的依據與參考。

1集團企業全面預算管理體系概述

1.1基本內涵

所謂全面預算管理，主要指的就是集團企業在一定的預算方法和預算途徑條件下，科學、合理地配置集團企業各個子公司及下屬部門的財務資源以及非財務資源等，使得集團企業的生產經營活動在一個很有秩序的條件下開展，從而使得價值最大化和最優化等，此種模式下的管理是集團企業全員參與的一個模式。

1.2集團企業開展全面預算管理的重要作用分析

一、設立推行集團企業全面預算管理的組織機構

預算管理委員會設預算管理常務機構，即由財務負責人為領導的財務、審計、人力資源、技術、項目部等成員組成的預算管理辦公室。全面預算管理工作機構包括履行預算管理核算職能、預算管理監控職能、預算管理考評職能，以對預算執行機構在執行預算過程中事前、事中、事后均能按照全面預算管理的目標進行的工作機構。全面預算執行機構要與公司責任中心會計核算機構結合，根據預算單位業務類別、承擔的責任不同，分別將預算執行責任中心分為能獨立核算，授權充分，能擁有經營決策權、投資決策權并自行控制責任中心的收入、成本、費用等事項的投資中心；能取得授權，較好的自主控制責任中心收入、成本、利潤，但無投資決策權的利潤中心；能控制責任中心的成本、費用，但無收入權、決策權的成本中心。（集團企業有效的全面預算管理組織機構簡圖如最后一頁所示。）

二、集團企業全面預算管理方案的編制

集團企業全面預算管理作為全員全過程參與的管理控制工具，通過落實各責任單位的責任，以實現加強集團企業的控制力，從而達到提高管理水平，最終實現集團企業的戰略目標，集團企業全面預算以集團企業經營、投資和籌資三項經濟活動為主線編制。經營活動項預算編制：各責任中心根據各中心經濟業務編制銷售預算、生產預算、直接材料消耗及采購預算、直接人工預算、制造費用預算、產品成本預算、期末存貨預算、銷售和管理費用預算。這些預算以實物量指標和價值量指標分別反映企業收入、成本、費用的構成情況。投資活動項預算編制：各項目投資責任中心根據公司發展戰略，編制項目固定資產的購置、擴建、改建、更新等投資，編制項目投資要在可行性研究的基礎上的預算，具體反映投資的時間、規模、收益情況。籌資活動項預算編制：根據經營活動、投資活動預算和集團自身融資結構編制集團企業籌資金額、籌資方式及籌資費用等的預算管理方案。

三、集團企業全面預算管理方案的審批和定稿

集團企業的全面預算是全員、全單位參與的系統工作，預算方案的質量，對戰略實施起到非常關鍵的作用，故方案的審批和定稿程序需嚴格、到位。原則是在預算管理委員會的統籌領導下，各責任中心上級對下級的預算方案要結合戰略規劃、結合以前年度的執行經驗，進行兩上兩下的互動溝通，以“自上而下、自下而上、上下結合；分級編制、逐級匯總、綜合平衡”的原則，最終確定全面預算管理方案。

四、集團企業全面預算管理方案的執行

摘要：鑒于煤礦施工建設成本投入的高昂性，開展有效的預算管控是降低施工建設難度、提升礦井經濟效益的有效手段之一?；诠こ塘壳鍐畏ǎ治隽嗣旱V工程建設管理的預算管控主要內容及其開展，希望能為礦井建設預算的科學、高質管理提供一定的理論借鑒與參考。

關鍵詞：煤礦；工程建設；預算控制；工程量清單法

0引言

鑒于煤層多深藏地下，其開采礦井的建設難度相較于其他礦藏的開采難度更高，這不僅使得礦井的建設周期極長，同時其建設成本也極為高昂。基于此，針對煤礦的建設開展有效的預算管控研究，從而確保建設資金的最優化分配，在保證礦井建設質量的同時盡可能減少成本支出，是提升礦井經濟效益的有效舉措。

1煤礦工程建設預算管控分析

一般而言，煤礦在工程建設中多以成本控制作為主要考核指標，基于預設的成本支出目標，開展后續的資金使用管控，盡可能確保資金使用在預算計劃的范疇之內。由于現階段煤礦多在內部采取市場化管理模式，這就要求其在預算的管控上必須基于自身運算控制目標，通過對數據分析法、目標分解法及實測法的綜合運用，構建貼合礦井真實狀況的資金管理使用制度，從而為資金的具體使用提供有效指導，這也就是常說的全面精細化預算管理。通過這一管理模式，不僅能對企業各項資金的支出進行有效掌控，同時還能通過對預算目標的有效分解，為不同環節相應分配適宜的資金量，從而實現對資金使用的全程管控與指導，從而在完成預期建設目標的同時實現對資金的最優化使用，從支出上實現企業經濟效益的增長[1-2]。圖1所示即為全面精細化預算管理的實施流程示意圖，圖2所示為預算管控部門組織框架圖。

2基于工程量清單法的工程建設預算管理分析

摘要：“互聯網+”時代的到來，以移動互聯網、大數據分析、云計算等為代表的新技術正徹底的改變著會計行業，也為財務職能的轉型提供了技術支撐。在數據積累、內外互通、技術成熟的前提下，創新的技術、創新的模式正在真正顛覆傳統財務管理模式。在新的時期，集團企業的財務管理應該進入改革與創新的時代。為了幫助需要轉型的集團企業了解未來財務轉型的趨勢，在數字經濟的背景環境下如何進行財務管理的信息化。本文從分析集團企業財務管理信息化的意義出發，通過發現集團企業在財務管理方面留存的各種問題，針對不同的問題所采取的應對措施。

關鍵詞：集團企業;財務管理;信息化

1集團企業財務管理信息化的重要意義

在新的時期，集團企業的財務管理應該進入改革與創新的時代。財務管理信息化為集團企業加強財務管理水平提供了條件，為集團企業財務管理工作中出現的問題提供了解決方案，已成為集團企業提升競爭力的重要手段。財務管理信息化最大限度的實現了縱向信息資源的對接和共享，使集團企業的財務管理工作不斷地進步和完善。財務管理信息化，不僅僅利于資金的集中管理，還利于財務管理、財務監督、績效管理。因此，財務管理信息化對集團企業具有重大的意義。(1)數據平臺。集團企業因運營規模大、組織結構復雜、多行業、多業態等特點決定了集團企業建設的困難性與復雜性。采用先進的信息技術平臺，實現從原有基于單體運營的技術架構升級到滿足集團管控需要的集團信息平臺。高質量數據集成的同時也為其他管理功能的發揮提供了可能性。(2)財務管控。隨著信息化的進步，集團企業財務管控工作也需要有創新的模式，積極運用新技術，利用計算機信息技術的優勢，從單體運營到集團管控的目標價值，實現集團一體化、業務一體化、平臺一體化，對集團進行集團預算體系升級、集團報告體系升級、集團資金體系升級、集團審計體系升級等管控體系升級。推動財務管理的信息化建設，提高財務管控效率和質量，促進集團企業經濟效益最大化。(3)資金集中管理?；ヂ摼W時代，集團企業資金管理由傳統的企業資金管理向產業鏈資金管理發展，資金結算業務由集中向共享模式轉變。同時更加關注依托現金池、票據池、資金預算的全面流動性管理；傳統的直接投融資業務也在向產融結合的方向發展，對于資金流動和存量的監控也由關注資金本身的頭寸向關注與經營活動緊密結合的現金流量轉變。采用先進的信息技術的資金管理解決方案，以全景資金監控、市場化資金劃撥、靈活融資管理、全局資金計劃、全面安全保障等優勢，為集團企業提供卓越的資金管理解決方案。(4)預算管理。在移動互聯時代，集團企業預算管理由傳統的財務預算向以業務預算為起點和基礎的全面預算快速轉型，編制主體向全員預算轉變；預算內容向全面預算轉變；預算管控模式向混合式預算結合與業務整合的事前事中控制轉變；管理工具向整合的一體化信息系統轉變。采用先進的信息技術預算管理解決方案，融合先進的企業績效管理思想和多維數據集成架構，依托強大的集成平臺和多業務組織架構，從集團目標設定、構建多維管理模型、統籌預算編制、執行運營監控、實時經營分析、支持戰略決策到目標持續優化的全面預算閉環管理。

2集團企業財務管理信息化存在的問題

2.1多組織、多元化、跨地域的財務管理難點

集團企業作為多個企業的共同體，是由母公司、子公司、事業部等組成的復合企業結構。子公司獨立核算方式，單獨的財務核算制度，多元化經營模式，以及數量多、行業廣、地域分布等因素影響，使得集團企業信息獲得緩慢，信息的及時性、準確性都有所降低。集團企業因財務制度、會計科目設置、財務核算體系的不統一，容易造成會計報表難以正確地反映整個集團企業真實的財務狀況，同時也加大了集團企業財務管理的難度，使集團企業的事前、事中、事后監督缺乏影響力，直接降低了集團企業對其子公司的控制力。財務核算與管理手段的落后，財務信息化建設的滯后，整個集團資源信息無法共享，致使財務信息化、數據化的目標難以實現。