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摘要：隨著市場經濟的發展，企業自身獲得發展開始依靠于企業并購的方式，自20世紀90年代以來，國外興起了一股企業并購的浪潮，而在這股浪潮中以美國企業為首。企業擴大生產規模、提高自身競爭力的方式主要集中在兼并與收購之上。經濟全球化的趨勢日益加強，企業并購的整體績效卻不溫不火，在企業并購中應注重企業文化的整合，并購企業的文化建設是企業并購中的主要部分，需要引起企業的廣泛關注。
關鍵詞：企業并購；文化建設；企業文化
一、基本內涵解讀
1.企業并購內涵。企業的兼并和企業的收購是企業并購含義兩個層面的內涵，但是其目標都是相同的，都是通過把不同企業的資源進行整合，進而提高資源利用率，增強企業的市場競爭實力，以及擴大企業的生產、經營和提高管理效率。橫向并購、縱向并購、混合并購是企業并購的三種形式。橫向并購是指生產相同商品的兩個或者多個企業進行合并的行為。這些企業的商品具有相似性或者相同性，并購的目的是擴大企業的生產規模，在市場競爭中占有一定地位?？v向并購指的是處于行業生產環節或者是處于行業銷售環節的不同階段的企業進行并購的行為，這種并購形式是企業想要壟斷該行業的生產而發生的并購行為?；旌喜①徥蔷C合以上兩種并購方式而發生的并購行為。
2.企業文化內涵。關于企業的文化內涵，在理論上存在不同的看法，但是其共同的內容是企業文化作為企業的精神建設層面，是企業員工所形成的無形價值觀，是對企業的發展目標的認同，以及多企業內工作要求、工作方式、各種制度的一種認同。其在無形中給企業內部員工造成影響，并且提供一種精神動力，這就是企業文化隱蔽性。企業文化具有特殊性和獨立性，其主要依附于該企業而存在，若企業發生并購之后，企業的文化觀念就會相互排斥，或者相互融合，甚至進行重新塑造。
二、并購后的企業文化狀態
并購后的企業文化具有明顯的特征，明白其特征，對企業的發展具有重要意義，企業并購后的企業文化具有以下特征：
1.具有多樣性。不同的企業有不同的文化，企業文化與企業自身的發展目標和戰略規劃是互相融合的。每個企業都有自己獨特的企業文化，從而決定了企業文化具有多樣性。企業中的每一位員工與企業文化都息息相關，企業內的員工在一定程度上代表著企業的文化內涵。并購之前的企業文化與并購之后的企業文化相互獨立，但是經過一段時間的融合，并購之后的企業文化與并購之前的文化共同形成了新的企業文化。
2.具有變革性。在企業并購的過程中多種文化的并存是一個不可避免的過程，而這對企業有積極作用也有消極作用。積極作用便是企業在發展過程中，不免會遇到發展的瓶頸期，在發展的瓶頸期內，企業很難及時突破，這時候企業文化可以為企業提供一個突破口，為企業的發展和變革帶來新的思維模式。企業并購階段多種文化的存在也為企業帶來了一定的消極影響，兩種文化存在于企業之中，若處理不當，便會發生沖突，對企業內部的穩定性造成沖擊，從而影響企業的穩定發展。綜上，面對企業文化帶來的影響，需要因勢利導，發揮積極作用，抑制消極作用，為企業發展提供幫助。
3.具有雙向性。企業文化的雙向性是指企業文化具有漸進性和逆向性。漸進性是指兩種文化在企業內部經過磨合是一種漸進性的過程，并且磨合時間的長短也是企業文化發展的過程。員工對企業制度等內容的理解認同上所形成的文化被稱為企業文化，企業文化對員工有積極的促進作用，并且通過員工自己認同的企業文化比根據企業文化形成的規章制度更具有說服力，員工遵守程度更高。并購企業文化的逆向性是指企業文化是企業進行并購完成之后才形成的文化，是員工必須先對企業的各項制度認同之后，才能形成文化的統一，這便是企業文化形成的逆向性。
三、并購后的文化建設過程
1.初步接觸期。企業文化的初步接觸期是指被并購的企業與收購企業之間進行并購行為發生之時，收購企業需要對被并購企業進行全方位調查。此時，為了保證調查結果的準確性和可靠性，收購企業會進行專業調查，根據整理歸納的調查數據，得出并購后企業整體的文化建設方向。（1）識別文化差異，評估文化適應性。由于企業文化具有隱蔽性、獨特性、多樣性，企業需對企業文化的關鍵要素以及企業文化的類型、員工之間對企業文化的認同情況進行調查了解。通過熟悉雙方的企業文化價值，或者借助外部力量進行深入的跨文化分析等，來評估企業文化的適應性。（2）初步確立文化建設模式。管理者通過對企業文化進行調查，然后對企業雙方的文化理念、文化接受程等因素進行綜合分析，初步建立起企業的文化模式。在這個建立的過程中，管理者應發揚民主精神，為員工提供建言獻計的通道，通過與員工溝通，讓員工參與到企業文化建設之中，提高員工對企業文化的價值認同，從而積極配合企業文化建設的實施。
2.互相碰撞期。碰撞期是在文化建設的實施期間，企業通過大量舉措、制度、人員的變動等多種考察渠道來選擇企業文化。雙方管理人員要充分認識到這個過程的關鍵因素，把握好新舊員工之間的問題，避免新舊員工之間產生沖突。管理者在管理過程中若出現問題，應馬上進行處理，防止問題擴大化。在企業并購過程中，這種沖突雖然無法避免，但可以進行預防，需要管理者與員工進行合作，對影響企業文化穩定的因素進行監測，并且對文化建設的進度和可能發生的文化沖突進行監控，然后科學分析，有效管理，減少企業之間的相互摩擦。
3.相互磨合期。磨合期是兩個企業文化逐步達到相互融合的一個循序漸進的時期。這一階段主要的問題就是如何鞏固新企業文化制度的地位，以及加強企業文化的認同。磨合期的主要任務是對企業文化進行維穩的工作，鞏固和加強員工對企業文化的認同，使員工在企業內找到歸屬感和獲得感，盡快融入新的企業文化氛圍中。
4.整體建設期。在該階段中，員工對企業文化的適應性得到增強，新的文化在原來文化的基礎上得到開拓創新。企業文化的建設時期貫穿企業發展的始終，企業文化必須實時進行創新，這樣才能對企業建設形成持續性的力量。企業文化隨著企業的發展而不斷演變，建設時期應積極吸收新的文化因素來充實企業內部的文化價值，進而提高企業文化價值的內涵和深度，通過學習外部優勢文化，來打造企業內部核心文化。
四、并購后的文化建設策略
企業并購的形式千差萬別，其目標卻存在相似性。企業并購后的文化建設也多種多樣，但是遵循的原則存在一致性，主要有：
1.平穩過渡，求同存異。企業在并購之后對未來的狀態并不是一目了然，企業管理者也存在未知的恐懼情緒，并且企業并購在一定程度上也會對員工造成影響，有些員工對原企業存在深厚的感情，一時也很難接受企業并購的現實。在出現以上情況時，企業管理者要引導企業員工的思想，積極整合企業文化，積極采取應對措施，調整并購初期對員工造成的影響，幫助員工逐步適應新的企業文化。每個企業都有自身發展的規律，企業的成長歷程與發展方向也千差萬別，在進行企業并購時，首先企業應明白自身企業與并購企業之間的差距，然后采取針對性的措施，開展并購行為，因地制宜、求同存異地發展企業文化。為企業發展提供源源不斷的動力和精神食糧。我們應該吸收其他企業文化的精髓，在企業文化建設之中，不應將不同企業的文化進行強制性并購，應積極探索適合企業自身的文化價值，遵循求同存異的原則，得到員工的認可，并且正確客觀地看待并購雙方存在的文化差異。
2.充分溝通，重視員工利益。企業并購過程中，被并購企業往往處于弱勢地位，被并購企業工作的員工心理也會存在很大的落差，會產生較大壓力。這就要求管理者在企業并購之后積極關心被并購企業員工的心理情況，主動和員工溝通交流，打開心結，消除顧慮，使其為新的企業貢獻自身力量，并且企業也應對該部分員工一視同仁，重視其利益，讓員工感受到溫暖，企業并購方將工作流程方式、薪酬績效管理等基本信息傳遞給這部分員工，獲得這部分員工的認同，允許員工積極充分表達自己的想法訴求，及時化解雙方之間的矛盾。通過及時溝通獲得員工的信任，讓員工對并購企業產生認同感，最終實現企業跨越式發展，完成整合目標。企業并購之后，并購企業應積極解決員工的問題，及時與員工開展溝通對話，聽取被并購企業員工的意見。對于員工來說，企業是員工除了家庭之外第二個付出精力和時間最多的地方，其在員工心里的重要地位不言而喻，并且企業員工都希望企業可以得到更好的發展，從而實現自己的價值。并購企業應了解員工們的需求，給予其更多的人文關懷和物質幫助，解決員工的實際困難，這樣才能留住被并購企業的核心人才，為新企業的發展貢獻力量。企業管理者可以采取不同方式來聚攏員工的心，使員工在企業獲得認同感。
3.系統整合，堅持共同的品牌目標。并購企業的文化建設不是一項單一的工程，而是一項系統性的工程，企業并購者在實施并購行為前就應該有自己的企業發展目標和品牌發展導向，但是，企業文化建設不僅是企業并購者應該解決的事情，還應該讓企業員工積極參與到企業文化建設中來，為企業文化建設貢獻自身的力量。企業文化在并購之后，應及時展開企業的調研工作，將企業文化進行系統整合，并且將企業每一位員工視為企業的一部分，及時開展溝通，保證相關整合工作的有序進行。
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作者:邊玉芳 單位:河北經貿大學
