經理總結范例

一、項目管理沙盤模擬在實踐教學中的應用

項目管理沙盤模擬是訓練學生通過角色扮演以及小組成員全員參與合作完成一個實體工程從簽訂合同開始到最后完工的全過程，使學生把專業的知識和工程實踐緊密聯系起來的有效實踐教學環節。在沙盤模擬過程中，每個學生根據自己扮演角色的崗位職責編制各種工程計劃并操作實施，最后通過教師應用配套軟件來考核每個小組以及其成員的項目管理成果。項目管理沙盤模擬實踐環節大致可分為三個階段，策劃階段、執行階段以及最后的收尾階段。

1策劃階段

策劃階段是沙盤模擬最為重要的階段。在這個階段，每個小組就是一個項目管理團隊。項目管理團隊的每個成員———項目經理、財務經理、采購經理、生產經理、經營經理各司其職做好整個工程項目的策劃。策劃階段最為重要的工作就是編制施工進度計劃。施工進度計劃是沙盤考核的核心內容之一，施工進度計劃的編制質量直接會影響工程項目方案的可行性和優劣性。學生通過對工程資料的了解，運用所學的施工組織設計的知識合理選擇依次施工、流水施工或平行施工是編制施工進度計劃的關鍵。在這個階段，生產經理負責編制施工進度計劃，以及根據進度計劃編制資源需求計劃；經營經理根據進度計劃計算每月報量收入、班組以及施工機械進出場時間；采購經理根據進度計劃編制原材料采購計劃，根據經營經理的安排的班組進出場時間選擇庫房容量以及其他臨時設施容量；財務經理根據報量收入和原材料采購計劃以及經營經理提交的成本計劃選擇融資方式和金額，并進行盈虧分析；而項目經理負責總體指揮、控制和協調工作。

2執行階段

這個階段是項目管理沙盤的具體操作階段。根據策劃階段的策劃表格，按照沙盤操作表逐一執行。在執行階段各個成員一定要在清楚全局策劃的基礎上，以策劃階段的策劃數據為指導在項目經理的統一指揮下，按沙盤操作表流程逐一進行。為了保證工程項目實施的完整性和時序性，不準跳步操作，不準多步操作，更不要盲目追求操作速度。如果在執行過程中接到工程變更通知時不要慌亂，首先小組各成員一起分析變更對下一步工作的影響，然后制定應對方案并進行成本測算，核查按變更后方案對現金流的影響。當變更對施工進度計劃產生影響時就要考慮對應調整勞務班組、機械進出場、材料采購等計劃。

3收尾階段

摘要:由于建筑行業的競爭日趨激烈和國家對高耗能產業的約束和治理，對建筑公司的施工管理提出了更高的要求。建筑公司只有通過對施工現場管理不斷的改進，提升施工效率、挖掘生產潛力，加強對質量和成本的控制，才能最大限度的提高企業的經濟效益，符合國家可持續發展的要求?？偨Y當今施工現場普遍的管理問題，并針對性的提出相應的解決方案，利用PDCA循環解決實際項目中出現的質量問題，為將來施工現場的管理提出更科學的解決方案。

關鍵詞:施工管理;材料;PDCA;循環

0引言

建筑項目的施工階段占用的資源最多，時間跨度最長，所以工程階段對進度、成本、質量的管理顯得最為重要。本文將采用先進的現場管理策略，探討提高施工現場管理水平的方法，科學的改進建筑企業的管理策略，科學、合理的組織施工，減少施工的浪費。

1建筑施工現場常見的管理問題

1．1施工管理觀念落后

大部分的施工管理仍為粗暴式管理，采取家長式作風的管理方式，挫傷了優秀人才的積極性，人才流失的情況嚴重。不重視企業之間的協作，缺乏信息的溝通和共享，缺乏長遠規劃，存在投機行為。

摘要：在當前石油企業發展過程中，受國際油價大幅降價影響，各國之間技術壁壘的加厚，石油企業加強科技研發投入，提高自身研發能力是解決制約公司發展卡脖子技術的重要途徑。如何實現科技項目管理的科學化和規范化，確保項目順利實施，達到經費投入的預期目標，是目前科研管理面臨的問題，本文就石油企業的科項目精細化管理一些思考，從項目調研、結構策劃、預算編制、審核和實施過程等方面的精細化管理描述，達到提高科研項目管理水平的目的。

關鍵詞：石油企業；科研項目；精細化；管理

1項目立題要準備充分，審查要嚴格

從目前的科技投入來看，公司啟動的科技項目動輒幾千萬，上億元投入的科研項目也每年有幾項，即使是普通的科研項目也有幾百萬元的研發預算，對于這些金額巨大的科研項目，我們作為項目管理部門，必須把好項目立項關口。

1．1項目要有完備的技術調研、市場調研。以問題為導向，分析原因，調研清楚國內外技術水平、是否能自主解決，若需聯合社會資源，哪些單位、科研院所能夠提供技術支持，預期成果的應用市場是否明確，預計經濟效益是否能夠達到預期目標。根據產業發展的需要和經濟效益的考量，優選短、平、快的科研項目作為科技投入的主要方向，同時做好技術儲備，著力攻克高精尖的項目。

1．2項目策劃要周全。項目初步確定以后，以下內容要準備充分：一是立項背景、依據及目要清晰明了；二是立項必要性、緊迫性是否非常要強烈；三是要符合產業發展方向；四是研究內容要清晰，難點和創新點要找準；五是技術路線要可行；六是項目負責人要選擇合適，項目經理的技術水平和組織協調能力將影響到項目成果的水平，甚至是關系研發活動的成敗。項目預算編制要依據充分，合情合理。項目組參照經費預算框架，需要進行各種可支配費用預算的編制：根據項目分階段計劃工作量和發生時間預測材料費、實驗費、外協費、差旅費等項目研究過程中直接發生的費用；各種固定費用預算的編制：根據項目分階段計劃工作量和時間預測人力資源費用、管理費用等固定（間接）費用。為規范和指導項目組對各費用科目的理解，準確把握和分配預算，各費用科目的解釋入下：（1）新技術引進費：是指在項目（課題）實施過程中發生的專用軟件購置、軟件升級、技術轉讓費用。（2）一萬元以上的設備購置費：除實驗平臺建設項目外，不支持購置設備。不得編列辦公類設備費用或者主要用于生產技術活動的設備購置。（3）設備試制費：是指在項目（課題）實施過程中自主設計研發的裝置。為驗證設計的可行性、安全性生產加工的測試裝置。測試裝置不得多于3套件。為防止核心技術外泄，試制設備盡量分解多單元，不同廠家加工生產，公司自主完成設備組裝與試驗。（4）材料費：實驗過程中采辦原材料的費用，還有各種耗料和輔助材料的費用。（5）實驗＼試驗費：在實驗過程中，由于公司自身技術水平的限制，需要委托其他機構進行實驗和測試的費用。（6）燃料及動力費：在項目執行過程中，運行設備時需要的水、電、氣的采辦費用，以及實驗用的可燃性有機燃料的費用。（7）資料及文獻費：采購的參考書籍，專利和相關會議文獻的費用。（9）專家咨詢＼評審費：支付給參與項目評審專家及學者的費用。（10）差旅費：開展調研、實驗和外出會議的城市間交通費用和城市內通勤的費用。（11）出版費＼知識產權事務費：是指在項目（課題）實施過程中，、專業著作和軟件著作權等的相關費用。（12）外委＼外協費：是指在項目（課題）實施過程中，以研究與技術開發合同形式委托境內大學、研究機構、專業服務機構／企業和境外機構開展研發活動所發生的費用，不含技術支持服務費用；外委應選用科研條件好的、有優勢資源的協作單位，在同等條件下盡量利用集團內部資源，預算額度可參照市場價標準或者“在科研活動成本價基礎上上溢20％”的標準進行測算。（13）外送化驗＼技術鑒定：支付給外單位的檢驗、化驗、測試、技術鑒定等費用。（14）外送資料處理：是指在項目（課題）實施過程中支付給外單位的資料處理與解釋等費用。（15）國內學術交流費：國內技術交流活動的會議費，費用標準按照《外部技術交流管理要求》相關條款執行。（16）項目組成員出國考察費用：是指在項目（課題）實施過程中相關人員出國考察發生的各項費用。（17）外國專家費用：外國專家來華工作產生的費用，包括聘請費用和通勤費用，補貼等。（18）國際學術交流費：出國交流學術會議費，費用標準按照《外部技術交流管理要求》相關條款執行。（19）人員費：是指本單位參與研發人員的工資、薪金、獎金、津貼、補貼等，按投入工時測算。（20）房屋＼設備租賃＼折舊費等分攤費用：是指在項目（課題）實施過程中使用公司已有的房屋、設備、儀器分攤的折舊費用，基本按使用工時進行核算分攤?；蛟陧椖浚ㄕn題）實施過程中租賃房屋、設備、儀器發生的費用。（21）依托工程配套預算：主要包括以下幾種類型，主要是指在重大專項的項目執行過程中，發生的房屋建筑費用，項目相關專用設備的采購，對已有設備的大型修理或檢查，信息化時代下，部分網絡服務，信息化發展的建設費，還有其余的相關基本設施建設投入的支出費用等。a．房屋建筑物購建；b．專用設備購置；c．基礎設施建設；d．大型修繕；e．信息網絡建設。（22）其他費用：是指在項目（課題）實施過程中發生的以上預算科目沒有包括的其他費用類型。

1．3項目審查要嚴格。條件允許要分層級審查，充分發揮不同管理層面的職能作用。項目申請單位要把好第一道關，重點把控項目準備的充分和完整性。專業委員會審查，重點把控技術的先進性、產業結構的復合性。外聘專家組審查，站在行業角度評審技術先進性、站在客戶角度評審成果的安全性及應用的可行性?？茖W技術委員會評審，重點把控產業發展方向和資金投入保障，只有把控好產業發展方向，才能讓科研內容更有意義，主要把控好資金頭投入保障，才能提高科研費用的利用率。

1、企業實施財務分層管理的作用

務和總經理財務，能使總經理始終總攬全局，為正確的經濟決策奠定了基礎企業的總人就是總經理，所以總經理全面負責和協調企業的生產經營活動。在企業的管理過程中，財務活動是其核心和關鍵，是總經理進行企業管理的重要環節。就財務協調方面而言，有效的協調生產經營活動?資金流量和資金運動，能實現人才管理?技術?市場?產品以及財務的有機統一，若是只有財務經理參與其中的話而總經理卻置之不理的話，那么后果將是不堪設想的?？偨浝韺ζ髽I的經營管理負全責，而財務管理的重心是需要站在戰略性和前瞻性的角度來協調公司財務活動，所以總經理不可能參與到公司財務管理的每一個環節，他只需要監管好財務經理對公司財務工作進行有效地規范化操作即可。

2、財務分層管理的層次

財務分層管理指的是公司制企業財務管理的有效模式。就公司治理結構而言，公司財務管理主體所需履行的職責和其權力是不一致的，也就是說公司財務是分層的，現劃分層次如下。2.1出資者財務現代企業制度的基本特征是產權關系明晰，董事會?股東和經理層是相互制約的關系。公司是獨立的企業法人，出資者保留了其所有權，而企業則掌管了法人的經營權和所有權，這就是公司財務管理的第一個層次——出資者財務。企業管理者要獲取完整?真實?有效的會計信息，就要建立并完善出資者財務約束機制，對經營者的經營行為進行有效的監督和管理，保證決策的正確性，獲取更多經濟利益。

2.2經營者財務就公司法人內部而言，董事會享有直接經營權和法人財產權，可以直接參與到公司財務各個事項決策中，因此擁有著一定的財務自主權。首先，出資者財務管理并不是決策機制，它只是一種監控機制，要實現資產保值增值就必須有效控制和監督企業資金的運轉情況；其次，企業經理人員和董事會是委托的關系，董事會切實調節各經濟利益主體之間的關系，完成企業經營目標。所以，以董事會為管理主體的企業財務層次——經營者財務應運而生。

2.3經理財務出資者的目標很明確，就是需要完成相關盈利。如何才能完成盈利？就要充分利用好董事會的組織和協調作用，而財務人員和經理的操作是經營者財務決策和協調實現的基礎。董事會委托企業經理人員，經理和財務人員依法管理和執行財務事項，因而形成了我們通俗意義上的經理財務。有效的完善經理財務約束機制這一職能，能切實保障企業的財產安全?國家法律法規和企業制度的貫徹執行以及風險控制系統的確立，能推動董事會財務決策和財務管理策略的順利實現。

3、當前企業財務分層管理存在的問題

1項目實施前期策劃

在項目開工前，項目經理部應做好前期準備工作，主要是項目實施策劃，選定先進的施工方案，選好勞務分包商和材料供應商，制訂項目成本計劃，研究合同索賠預案，建立合理的項目激勵機制。

1.1編制切實可行的施工方案

施工方案主要包括四項內容：施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。施工方案的不同，成本投入不同，工期也會不同，所需機具也不同。因此，施工方案的優化選擇是施工企業降低工程成本的主要途徑之一。編制施工方案要以合同工期和實際要求為依據，綜合考慮各種因素?？梢酝瑫r制訂幾個施工方案，從中優選最經濟合理的一個。

1.2選擇合適的勞務分包單位

公司工程部門和項目部應該根據施工專業、內容及性質劃分分包范圍。由公司預算部門與項目部聯合測算出項目施工總造價及各家分包范圍的施工造價。有條件的可以實施分包招標，選擇低價合理的分包隊伍。當然前提是參與投標的分包單位的資歷、資質和資金實力都是同一層次的水平。選擇好的分包隊伍，可以提高施工效率，降低施工風險。

1.3做好材料采購及供貨計劃

一、建筑工程管理中項目管理法概述

建筑工程項目的高效益主要是在保證工程質量的前提下降低工程成本，也就是減少建筑材料的浪費。機械設備的有效保養想要避免經常性地出現故障，就要減少勞動力的分配造成的不合理人力資源浪費。同時，也要保證技術和資金的到位，縮短施工工期。這些要素的特點就是要一種互相結合的多維立體的多位關系，這就明顯可以看出，建筑項目是一個復雜地系統工程，在工程項目的管理中急需進行科學系統的管理。

二、項目管理法在建筑工程管理中的應用

1.明確建筑工程的項目負責人職責

項目負責人是項目管理法在建筑工程中的具體實施人?，F在大多數企業都實施項目經理制，也就是說項目經理就是建筑項目的的第一負責人。作為項目經理，必須熟悉建筑相關的法律，精通建筑項目實施過程中的各種技術問題，并且善于管理。項目經理也是一個建筑項目團隊的帶頭人，他不僅代表著獨立的個體，也代表著一個團隊。整個建筑管理團隊不僅要有較強地領導能力，還要有熟練得施工經驗，能夠輕松處理各種技術問題。項目經理是一個建設項目大團隊的核心，掌握著整個建筑施工項目進程的舵。這就要求其必須持續學習先進的管理知識，不斷總結管理經驗，讓自身能力與時俱進以適應不斷變化得施工環境。

2.建設管理項目運行的機構

建筑項目管理主要包括設計與組織系統、組織運行和組織調整等部分。由項目項目管理法可以看出，設計與建立組織系統主要指通過前期的籌劃和團隊設計，組建一個具體管理建筑項目施工的組織機構。制定相應的規章制度，明確分工，劃分責任分工系統和建立信息管理系統，利用施工人員的相互責任分工協調以及信息流通來達到組織目標。組織運行指的是建立組織系統之后，各個崗位與部門根據組織要求來進行組織行為的過程。組織調整指的是在組織運行時，通過與組織目標進行對照，來對組織系統的相關環節進行檢驗。同時，改善那些與組織運行、發展不相適應的方面。項目管理法主要包括設計、聯系、運行、行為以及調整等組織職能。管理結構是項目部的核心，它直接影響著建筑施工項目管理的效果，間接影響著項目公司的整體收益?，F代建筑工程項目實踐表明，一個好的項目施工組織大多實施一級核算兩級管理，稱為基礎的運行模式。關于工程的質量與進度，是由項目部直接對業主及其上屬單位來負責的。而項目經理部的決策層通常有以下人員部門構成，包括項目經理、總工程師、總會計師、主管生產副經理、主管質量安全副經理。從職能的角度來看，管理層共分為8個部室，即工程技術部、經營核算部、施工管理部、機電物資部、質量管理部、安全監察部、財務部及綜合辦公室。

成功項目和失敗項目的最大不同在于項目管理。   曾經有這樣一個項目，對于客戶，是新開展的業務;對于集成商，大部分技術是未曾使用過的。通常情況下，這樣的項目存在極大的風險，但是如果前期工作比較到位，風險計劃和風險防范措施比較完善，這樣的風險完全是可以避免的。   1項目描述   2003年Y市房地產交易中心(后文簡稱Y客戶)要對其房地產交易、備案系統進行全面的系統升級，A公司(系統集成)了解到這一信息后，向客戶提供有關本企業的咨詢、系統集成、調試、售后等服務，并希望能夠盡可能采用各種計算機和通信技術，來完成整個項目的硬件集成、軟件開發、系統通調、數據錄人等工作，為客戶提供快速、準確和渠道多樣的服務。   房地產交易中心通過與兄弟城市的業務交流和參觀對比，選中了H市的B軟件公司的房地產管理信息系統以及系統軟件所需的GIS(地理信息系統)系統模塊。A公司通過競標負責提供硬件系統集成，其他軟件部分的開發、系統通調和數據錄人工作。   2項目背景   房地產綜合信息服務系統在全國從大城市開始，逐步向中小城市依次推進，先期國內已有多家軟件公司開發了管理系統軟件，并且經過逐步的推廣使用和功能完善，已經有了較為成熟的產品。H市的B軟件公司專業從事與房地產管理和服務有關的信息管理系統和地理管理系統軟件的開發，產品已經在多個城市運行使用。   A公司主要從事系統集成業務，是Y市實力較強的系統集成公司之一，業務包含硬件系統集成，軟件的定制開發以及信息系統服務等多項業務。擅長的領域是硬件的系統集成，也從事過多種領域軟件的定制開發，但對于房地產信息管理系統的有關的軟件領域的知識，特別是與GIS有關的知識知之甚少，GIS與數據庫系統之間的接口開發也從來沒有嘗試過。   總而言之，對于A公司來說，這是個新領域，在機會存在的同時，風險也非常大。   3項目實施過程   那么，A公司是如何成功完成這個充滿風險的項目呢?項目完成后，公司及客戶都認為，因為有一個合格的項目經理。接下來，我們就看看在項目實施過程中項目經理做了哪些事?3.1項目啟動階段在項目意向明晰后，項目經理分析了整個項目的工作內容，認為該項目中，硬件集成方面由于公司在此方面項目做過的比較多，存在的問題不多，項目的關鍵部分是于GIS有關的軟件開發部分和全市房產登記數據錄人部分，首先做的事情是:配備助手，查閱有關資料，制定下一步計劃。   查閱資料主要分兩方面:一方面是房產交易系統及GIS與數據庫接口的技術實現，一方面是房產交易系統的業務資料。   助手的主要工作內容是在技術和業務方面與項目經理有互補作用。   下一步的計劃就是:和客戶面對面的溝通，了解客戶的期望以及對項目的認知情況，了解客戶的業務;進一步了解相關技術;編寫方案建議書。   這三方面的工作都是非常重要的，查閱資料表明項目經理意識到項目的難關和風險在哪里，并開始采取措施去規避風險;確定助手為組建項目實施團隊奠定基礎;下一步計劃的目的就是要定義項目，其用途是盡可能使Y客戶和A公司的各自期望能夠吻合，同時根據所發現的項目風險，制定風險控制計劃和風險應對措施，這會為項目的成功奠定基礎。需要注意的是，項目定義對任何一個項目來說都是第一位的，是否以書面形式出現倒在其次，但是作為項目經理，一定要清楚客戶認為的項目成功標志是什么?也要清楚項目團隊到底能夠為客戶提供什么樣的產品或服務?如果不能吻合，那么至少有一方在這個項目中要嘗到失敗的滋味。   在和Y客戶溝通的過程中，項目成員本著“三人行必有我師”的態度，向客戶學習房地產業務相關知識，掌握相應的業務術語，同時也和主要人員保持良好的關系。這些，都為隨后項目實施中和客戶的流暢溝通奠定基礎。其實，很多項目的失敗就在于rr人員只是從rr出發去看項目，這是非常狹隘的，仃說到底，只是業務運作所應用的工具而已，要發揮作用，必須找到與業務流程的結合點，否則各是各的，即使項目在技術實現上非常完美，也是廢物一堆。業務和仃本身并沒有很多矛L盾，矛盾更多的存在于業務人員和rr人員的相互溝通和理解上。l在這個階段，項目經理還有三件事做得非常好，第一是讓公司高層領導重視這個項目，從而獲得公司高層的支持，這對隨后項目實施過程中得到其它部門的配合是非常重要的;第二是和銷售經理形成良好的分工合作關系，各自完成份內工作，并注意時刻分享項目信息在許多項目中，項目人員和銷售人員往往是隔離的，甚至是對立的，最后往往只能走向失敗;第三是根據項目中涉及到公司從未接觸的GIS系統是本項目中潛在的最重要的風險這一事實，在取得了領導的支持后，經過和B公司的協商，與B公司達成了合作協議，由B公司對A公司的GIS系統與數據庫接口開發提供技術支持。以上三點前期工作的開展，尤其是第三點的工作，從根本上減少甚至消除了本項目的最大的風險因素，為項目的成功奠定了成功的堅實基礎。   3.2項目執行階段   在合同簽署后，項目經理和助手留任并組建實施團隊。這樣做的好處是項目信息不會損耗，客戶關系也比較順暢，項目的進行也就比較順利。當然，在很多公司中，售前的項目經理和售后的項目經理是分開的，那么很重要的一個工作就是公司要有規范的文檔管理，以保證項目信息的最大保留。   項目經理在經過分析之后，從各部門抽調人員組成項目團隊，然后召開第一次項目會議，根據公司現實情況做了鼓勵和動員，通報項目的目標和時間，分派相應的職責給每一個人。由于項目中采用很多新技術，每個成員又都有具體的任務，新鮮感和責任感使得這個團隊的氛圍遠好于公司同期其它項目。同時，項目經理也注意到把銷售經理吸收到項目組中，事實證明，有銷售經理的積極配合，與客戶的溝通工作就變得容易多了。#p#分頁標題#e#   鑒于項目成員的經驗并不豐富，尤其是GIS軟件的開發部分比較生疏，項目經理助手發揮自己對軟件技術的總體把握能力，并且經過與B公司的談判，達成了合作關系，取得了B公司的技術支持，在項目的軟件開發中，隨時了解項目成員的技術熟悉進展，并給予必要的指導和幫助，最終成功規避新技術帶來的風險。   在項目組織結構和角色確定后，項目經理組織軟件開發組成員，包括B公司軟件開發參與人員共同工作，在基于先前提交的計劃基礎上，進一步細化WBS(工作分解結構)和項目的實施計劃。此舉使得項目組的骨干人員的積極性得到最大的調動，同時也幫他們樹立權威，使項目工作得以齊頭并進。   在計劃制定之后，項目的成功與否就要看計劃的執行，以及針對實際情況進行應變的能力。相對于技術人員，項目經理的工作重點是調度資源、監督和控制進度、指導工作。項目經理和各方面人員的溝通是確保項目順利進行的有效手段。   俗話說:兵馬未動，糧草先行。在項目實施中，除了人員到位，項目經理對各項資源的及時到位給予高度重視，注意和行政部門、商務部門配合，準備開發機房和各種設備軟件;在需要到Y客戶安裝軟件和安裝設備時，也事先通知和確認相應條件。碰到有的設備不能到位，就尋找變通辦法。有的項目失敗就在于項目經理只是從技術觀點看項目管理，甚至認為這些內容應該是銷售或者別的部門要事先準備好，殊不知最清楚的還是項目團隊本身，最后往往會因為這些事情而影響項目的工作氛圍，甚至是導致項目的延期。   3.2.2項目的執行階段   a)硬件系統集成   由于A公司在硬件系統集成方面的成功案例非常多，對硬件系統集成無論從項目管理、技術準備、風險應對等各方面也積累了豐富的經驗，在實施前也進行了充分的計劃，所以硬件的系統集成進行的非常順利。   在系統集成后期也發生了一些小的插曲，就是在硬件系統和軟件全部安裝完成后，B公司在服務器上安裝了房地產信息管理系統，包括Y客戶選配的GIS模塊及其他一些應用軟件模塊。但后期的調試過程中多次發生死機現象，究竟是A公司負責的硬件及系統的問題，還是B公司的應用軟件部分的問題，A、B兩公司開始有不同的看法，銷售經理作為外部協調，建議由Y客戶牽頭，組織A、B公司共同檢查問題原因。經過雙方技術人員的逐步排查，發現是由于B公司軟件產品中其中一個模塊與Windows2003Server不兼容，造成這一問題的原因是由于當時Wind~2(X)3SerVer上市不久，B公司的軟件只是核心部分進行了兼容性的測試，而選配模塊沒有全面進行兼容性測試。銷售經理也根據此事對項目進度的影響，提前與Y客戶就項目的完成時間達成了協議。   b)軟件系統開發和部署   根據項目的情況，項目經理確定應用軟件的開發分兩部分:第一部分是完成GIS系統與數據庫接口軟件開發，第二部分是其他軟件的開發。確保軟件開發更容易控制。   第一部分是由A公司和B公司的開發人員聯合開發，在項目的準備階段，通過與B公司談判，簽訂了聯合開發合同，明確了雙方的職責和開發工作的界定。各項進度還比較順利，第二部分是由A公司內部開發，前期是代碼的編寫主要在公司內部進行，后期調試在現場開發，客戶的參與程度有很大的提高，雖然對項目實施的人力資源有一定補充，但也帶來明顯的弊病(最初項目成員都沒有意識到)，因為參與的客戶人員會隨時向項目組成員提出些修改要求，開始時項目成員有求必應，后來發現有的要求很有必要，但有的要求則是很不成熟，來回變了好幾次，尤其是隨著項目的進展，對項目的不利影響越來越大。項目經理在和項目成員仔細溝通后，和銷售人員商量對策，最后向客戶“曉之以理，動之以情”，說服客戶:以合同為前提，如果確有必要修改，客戶應盡量考慮成熟，但所有變動要以書面的正式形式通知項目經理。   這樣，問題很快就得到控制。當然，能夠達到這樣的效果有一個很重要的前提是:項目組的工作一直是有成效的，得到Y客戶的信任。許多項目做著做著，作為承擔項目實施的一方往往就失去客戶的信任，從而在碰到問題時很難取得客戶的理解和支持，最后就只能埋怨客戶故意刁難。   c)數據錄人   數據錄人部分的工作，分為兩個部分，錄人軟件的開發工作在項目的前期迅速組織開發人員在最短的時間內完成并交付使用，后期的錄人工作通過簽訂合同，外包給當地一家速錄公司C公司完成，根據前期對風險計劃的分析，在外包合同中明確規定了數據錄人的準確率和錄人工期等指標，并且規定了分階段錄人工作的完成量。錄人組負責人在第一階段的抽測檢查中，發現錄人準確率不達標，就及時與C公司聯系，要求對方迅速整改，并對前一階段的錄人工作進行返工檢查。由于問題發現的及時并及時采取應對措施，所以在甲方驗收時錄入準確率一次交驗就順利通過。從這個事件來分析，我們提前制定的風險控制計劃作用是非常明顯的:按以前通行的做法，這樣的合作通常是在全部的工作全部完成后驗收，在本例中如果最后驗收，發現錄人準確率超標，那么55萬份的數據核查工作，無論如何是不可能在短短的30天中完成的，那樣根本就不可能按時交工，那樣造成的后果就不是僅僅靠雙方合同約束的賠償就能彌補的。   在項目實施的過程中，內部成員之間也出現過一些問題，比如彼此工作習慣的不同，甚至一些純屬個人范疇的事情也會被引入到項目中，從而對項目的工作氣氛產生不良影響。項目經理在一開始就注意和所有項目成員有非正式的溝通渠道，注意傾聽他們的述說，使各自的情緒能夠有宣泄的空間;定期召開正式的會議，通報項目的進度、問題、新的計劃等，確保項目運行在統一的方向上;不定期聚餐，活躍項目氣氛;樹立公正客觀的工作環境和考評制度，求同存異，使每個成員都有被尊重的感覺。有的項目往往只關注技術實現，而不關注成員的心理感受，使得工作效率降低，最后導致項目不能按時保質完成。#p#分頁標題#e#   鑒于項目涉及的無論是業務領域還是技術領域都是新鮮的，因此項目經理倡導有原則的讓客戶積極參與項目實施工作，其好處是:對于客戶，項目實施是透明的，提高了客戶對A公司的信任度最終用戶的積極介人，項目過程中的一些問題，尤其是涉及到第三方的問題，在甲方的協調下得以順利解決，也更容易獲得客戶滿意度通過和最終用戶的密切配合，A公司更好的了解業務需要，為以后拓展其它類似企業的市場儲備有關知識和人力資源。   3.3結束階段   在項目的執行階段，項目經理主要關注的工作內容包括:總結和移交存檔各種資源(如設備、文檔等)，其目的是使得公司能夠不斷積累有關的知識。總結項目中的經驗與教訓，為以后類似項目提供借鑒。   對軟件產品的發展提出建議，供公司領導決策，其目的是為繼續拓展市場做準備。   項目成員工作的表彰和最后聚會，一方面是對成員工作的認可，另一方面是提高成員對實施項目的認同感和滿意度，“高興而來，滿載而歸”。   4項目結果   A公司在項目中采用多種從未使用過的技術和產品:查詢及管理系統采用BrowserfwebserverlD的山aseserver結構、GIS系統、與B公司合作開發了GIS系統與數據庫接口，并獨立開發數據錄入系統，交工的時間雖然沒有按照合同按時完成，但由于與甲方溝通及時并取得了甲方的諒解，在項目全部結束后，順利通過了驗收。該項目的完成為后續合作奠定基礎，并與客戶建立了長期的合作關系。

摘要：公路工程施工項目管理主要是受戰略、風險、投資等因素的影響，基于此，對項目造價管理、項目合同管理、項目安全管理、項目監督管理、項目技術管理、項目進度管理、項目協調管理等內容進行了總結，提出了項目管理中存在的問題，并對優化措施進行了重點分析。實踐證明，此優化措施能顯著提高公路工程施工項目管理的效率，提高工程質量。

關鍵詞：公路工程；項目管理；優化措施

0引言

由于經濟的迅速發展，公路的建設數量也在不斷增加，這給交通事業的發展提供了機會，許多新的建設理念、施工工藝等逐漸涌現出來。但是，在實際的公路施工過程中，公路項目的管理還存在一些問題，使得施工中經常出現一些安全事故，這對公路工程施工企業的長遠發展來說是十分不利的。因此，在具體的公路工程建設過程中，施工企業應加強對工程項目管理的重視，提高工程的施工效率，確保施工安全。對公路工程項目管理中存在的問題進行總結，并提出相應的對策，這對于公路工程行業的進一步發展有著重要的現實意義。本文對公路工程項目管理的具體內容進行了總結，并指出了公路工程項目管理中存在的問題，提出了一系列優化公路工程項目管理的策略，以期為促進公路工程施工企業的可持續發展提供參考。

1公路工程項目管理應考慮的因素

1.1戰略因素

站在公路工程企業的戰略角度看，項目管理要對資源進行充分的利用，并能夠建立起一套完整的管理體系，才能確保公路施工企業具有戰略的眼光，確保企業的可持續發展。