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雖然杜邦化工、通用電氣等大型制造業企業獨領風騷幾十年，但現今活躍在企業舞臺上的明星企業已經大不同于錢德勒研究的時代，全球出現了Google、Facebook、Microsoft等一批人力資本密集的PSF。PSF通常包括會計事務、法律事務、投資銀行、軟件編程、管理咨詢、建筑設計、廣告設計等領域的企業。谷歌、百度(搜索服務)，Facebook、騰訊(社交服務)，麥肯錫、IBMInternationalService(管理咨詢服務)，安永、德勤(會計事務服務)，高盛、摩根斯坦利(投資服務)等等，這些專業服務業中的翹楚已成為企業舞臺上的新星，其影響力絲毫不遜色于制造業企業。因此，有學者前瞻性地預測:如果沒有PSF的基礎性工作，經濟運行將面臨諸多巨大障礙。而作為知識經濟發展主導力量的PSF，其知識密集與人力資本密集的特性決定了其與工業時代的制造業企業存在較大的特性差異，也給其治理提出了新的挑戰。我國當下即將跨入知識經濟時代，重視第三產業發展已成為社會各界共識，深入研究其微觀主體(PSF)，掌握PSF的內涵、特性及其獨特的治理機制，有助于幫助我們更全面地認識PSF和發展知識經濟，加快發展現代服務業，推動我國產業轉型升級。
二、PSF的經濟性質:從內涵到外延
馬歇爾曾指出企業是一個不斷演化的組織，其演化的動力有二:一是來自外部的競爭壓力，二是來自企業內部的利益沖突。在企業內部，由于物質資本和(員工)人力資本在企業成長過程中相對地位發生變動，導致各類資本的所有者不斷修正自己的利益目標，進而產生了利益摩擦，組織的變革正是這一沖突的結果。正如引言所述，PSF由于其產生的知識經濟時代背景與制造業企業存在天壤之別，企業內部(員工)人力資本與物質資本必然產生激烈的利益沖突，因此深入研究內涵、性質、邊界以及治理目標這四大經濟性質有助于我們全面認識PSF的內涵與外延。
(一)PSF的內涵
在研究PSF性質前，我們有必要了解一下它的一般內涵。很多學者將PSF定義為:在相當大程度上依賴高素質員工并向客戶提供高知識含量、專業化服務的企業形態，專業服務企業的主要資產是:為企業服務的高素質員工以及由其協調的客戶關系。從PSF的內涵可見，PSF不同于普通制造業企業的最大特征是其離不開高素質員工。VonNordenflycht更進一步將專業化的員工、知識密集以及低物質資本密集歸納為PSF的主要特征。正因為PSF的主要資產是高素質員工，同時這些員工為客戶提供的又是專業服務，因此PSF存在兩類“依賴”。一類“依賴”是:企業依賴員工。PSF的產出主要是專業服務，而專業服務又是由員工提供，因此，企業的產品與服務質量主要由員工決定，企業的成敗與否高度依賴員工的態度與投入。這一“依賴”與制造業企業依賴機器廠房等物質資本形成規模經濟與范圍經濟差別顯著。另一類“依賴”是:客戶依賴企業聲譽。由于PSF為客戶提供的是專業服務，客戶可能不具備判斷其所需專業服務質量高低的能力，所以客戶非常“依賴”企業，尤其是企業的聲譽。因此，有學者指出:當產品的質量無法寫入正式契約時，賣方的聲譽更加重要。這也是PSF重視聲譽的理由所在———當客戶不具備判斷服務質量的能力，也就是產品質量無法契約化時，客戶需要借助企業聲譽來間接判斷產品質量。由于PSF不同于制造業企業的內涵以及衍生出的兩類“依賴”，因此PSF有著完全不同于傳統行業的性質值得深入研究。
(二)PSF的性質(Nature):基于關鍵性資源理論的審視
有關企業性質的探討源自Coase的經典文獻，Coase將企業的性質理解為市場的“對立物”，是另一種完全不同的資源配置機制。市場通過價格機制配置資源早已成為學界共識，企業通過企業家的權威(Authority)配置資源在Coase之前依舊是個“黑箱”。如果企業可以通過企業家的權威配置資源，那么企業家的權威來自何處?GHM模型對這一問題給出了權威性的解釋，GHM模型認為:企業家的權威天然地來自于對非人力資本(非人力資本主要包括物質資本和具有產權特性的無形資產)的控制?？刂屏似髽I的物質資本以及相關具有產權特性的無形資產則控制了企業的關鍵性資源，便可以在企業中“發號施令”，配置企業中的全部資源。因此，GHM模型將企業的性質理解為物質資產以及具有產權特性的無形資產的聯合體。產權學派對企業性質的理解在工業時代無疑具備了廣泛的解釋力，但社會經濟步入知識經濟時代后，以高素質員工作為企業關鍵性資源的PSF不斷涌現，這一現象則對傳統企業理論提出了巨大挑戰。面對這一新現象，Rajan和Zingales創造性地提出關鍵性資源理論(CriticalResourceTheory)來解釋這一新問題。他們將企業理解為關鍵性資源的集合體，企業員工被賦予使用這些關鍵性資源的權利。企業主通過給予員工關鍵性資源進入權達到控制員工的目的，所以關鍵性資源理論從進入權配置的角度解釋了企業中權利的來源。在這里，關鍵性資源不僅包括關鍵性物質資本以及有產權特性的無形資產，還包括不具備產權特性的關鍵性人力資本，如天賦、創意、客戶關系等等。關鍵性資源理論突破了傳統企業理論的束縛，將企業中高素質員工的重要性提升到與物質資本等同甚至更高的地位。在PSF中，高素質員工是最重要的關鍵性資源，企業控制權也常掌握在高素質員工手中，因此，從保障企業利益角度出發，則需要給予高素質員工權利以激勵其進行專用性人力資本投資。基于關鍵性資源理論，本文將PSF的性質理解為:PSF是由高素質的員工以及關鍵性的客戶關系構成的集合體，其中員工向客戶提供專業化服務，企業所有者向員工開放關鍵性客戶關系的進入權，以謀求企業價值最大化。同時，由于PSF的核心競爭力是動態演變的，所以企業家需要不斷發現、補充新的高素質員工;此時企業家才能租金體現在其發現、留住高素質員工的能力上。
(三)PSF邊界的重新考量
企業邊界問題是企業性質的自然延伸，研究PSF性質則必須回答這一問題。Coase認為:一筆交易在市場上進行有交易成本，在企業內生產有管理成本，如果在企業內生產的成本小于市場上的成本，那么這筆交易在企業內完成則有利可圖。Coase進一步給出企業邊界的邊際條件:“一個企業將擴大到在企業內部組織一筆額外交易的成本等于利用市場交換進行這筆交易的成本，或等于另立一家企業的成本為止。”產權學派在Coase的基礎上完善了企業邊界的內涵。產權學派認為企業是物資資本的集合體，企業可以控制的物質資本構成了企業邊界。產權理論對于企業邊界的理解雖然適用于制造業企業，但顯然不適合以高素質員工為關鍵性資源的PSF。在這一背景下，Rajan和Zingales基于關鍵性資源理論提出:企業邊界可以從經濟邊界和法律邊界兩個維度來審視。企業的法律邊界由企業中所有可被法院證實的資源構成，法院可證實的資源是那些具備產權特性的資源，主要包括物質資本和有產權特性的無形資本(如:專利、商標等)，而一些不具備產權特性的無形資本(如:人力資本、聲譽、社會資本等)不在企業的法律邊界內。企業的法律邊界主要基于產權學派的學理。而企業的經濟邊界則是由創造企業價值并能為企業有效控制的全部資源所構成。這些資源可能具備產權特性，也可能不具備產權特性，只要能為企業創造價值即可。但更關鍵的是這些資源能被企業有效控制，如果不能被企業有效控制則不能算在企業的經濟邊界以內。能否為企業有效控制是區分經濟邊界與法律邊界的一個重要指標。有些資源可以為企業有效控制，但其不具備產權特性，因此不在企業的法律邊界內，但在企業的經濟邊界內;有些資源具備產權特性，也為企業所擁有，但無法被有效控制，這一資源則在企業的法律邊界內，卻不在經濟邊界內。因此，對于企業而言，經濟邊界比法律邊界具有更強的經濟意義。從企業的經濟邊界的角度可以清晰理解PSF的邊界問題:PSF的邊界不僅包括具有產權特性的辦公室(物業)、計算機(設備)等物質資本，還包括企業中提供專業服務的高素質員工?；诋a權理論的法律邊界則難以有效地將員工納入PSF的邊界內，從而導致對PSF的邊界以及性質的理解產生諸多偏誤。企業邊界問題還可以衍生出兩個重要問題:規模與并購。首先看一下PSF的規模。PSF的規模由什么因素決定?PSF主要由高素質員工的數量決定。因此企業家對員工人力資本的定價會影響PSF規模。由于企業家的理性有限，無法準確為每個員工人力資本準確定價。當企業內員工數量增加后，出于風險的考慮，企業家傾向于低估其價值，此時員工會選擇走人?？梢娖髽I家對于員工人力資本價值的評估能力將直接影響PSF的規模。另一方面，企業內現存員工人力資本的特性差異也會影響到企業規模。如果PSF內員工人力資本互補性居多，這將有利于擴大PSF規模。因為人力資本的互補性可以增進員工合作，通過合作，PSF的規模也在逐步增大。相反，如果員工人力資本的替代性較強，他們間的競爭將會非常激烈，甚至影響合作關系，從而也影響企業規模的擴張。除此之外，Leverage也會對PSF的規模產生影響。Leverage越高則表明高素質員工可以帶領更多的學徒和助手開展工作，假設在PSF中高素質員工數量相同的情況下，Leverage越高的企業，其規模也相應更大。PSF的并購問題是邊界問題衍生出的另一個重要問題。在制造業企業并購案例中，只要完成產權交割，法律意義上的并購便完成了。但在PSF中，完成企業產權的交割僅僅是并購的開始。因為PSF的最重要資源是高素質員工與客戶關系，這些高素質員工沒有義務也沒有法律可以約束其一定留在并購后的企業中。如果并購僅實現了法律意義上的并購，沒有留住那些關鍵性的高素質員工，那么對于并購發起方而言收效甚微。更重要的是，在很多PSF中，主要的客戶關系都掌握在高素質員工手中，員工的流失也意味著客戶資源的流失。因此，如果PSF發起的并購不能留住關鍵性的高素質員工和客戶關系，則這一起并購沒有任何經濟意義。
(四)PSF治理目標的轉變
企業的治理目標可以理解為企業的價值取向，也即企業應該為誰服務，為誰而存在。那么，PSF的治理目標是什么，PSF應該為誰服務和存在?對企業治理目標的理解通常有“股東權利至上說”、“利益相關者說”、“企業家的企業說”等。但關鍵性資源理論的提出對這一問題給出了更全面的解釋:企業應該為企業中的關鍵性資源服務，因為關鍵性資源是企業價值創造的源泉。從這一思路出發可以發現:工業經濟時代的制造業企業的關鍵性資源是物質資本，控制了物質資本便控制了企業價值創造的主體。由于物質資本投資存在一定的專用性，為防止專用性投資被敲竹杠，必須將產權給最需要專用性投資的一方，以控制這些關鍵性的物質資本。也就是說，在制造業企業中，通過產權控制物質資本來維系企業的價值創造能力是最重要的治理目標，企業需要為物質資本所有者服務。但在PSF中，企業的關鍵性資源是高素質員工與客戶關系。由于員工人力資本不具備產權特性，同時員工與企業很難締結一個完備契約，因此企業通過產權控制員工的方法效果不佳。在現實中，PSF通常賦予員工關鍵客戶的進入權，來協調其為企業服務;同時PSF也與員工分享企業利潤激勵員工進行專用性人力資本投資。由此可見，PSF的治理目標更加注重如何協調企業內的員工而非控制物質資本產權。此時，PSF的治理目標也更接近“利益相關者說”，但這里的利益相關者已有了嚴格界定，那便是專業服務企業的關鍵性資源。Osterloh和Frey也認為高素質員工是企業競爭力的主要來源，但員工無法被契約較好地保護來進行專用性人力資本投資，所以員工需要進入董事會來擁有權力保護自己。Osterloh和Frey的觀點進一步支持了PSF治理目標的轉變。此外，由于PSF的核心競爭力是動態變化的，企業需要不斷發現補充新的高素質員工，那么協調好在職員工與潛在員工的關系也至關重要。Rajan和Zingales也強調了“協調”在專業服務企業治理目標中的重要性，這也是企業家才能的重要體現。某些員工個體的價值也許并不大，但通過有效協調后，其價值可以很高。因此PSF的企業家必須具有發現員工價值、創造員工價值的能力，這樣才可以把一群理性的員工協調在一起，實現企業的價值最大化。綜上，PSF由于其關鍵性資源與傳統制造業企業的迥異，其治理目標也從控制關鍵性的物質資本轉變為協調關鍵性高素質員工，并協調好在位員工與潛在員工間的競爭、合作關系。
三、PSF的治理機制:基于內部治理的視角
正如前文所述，PSF無論是內涵還是其外延，都與傳統制造業企業有著顯著差異。因此，人力資本密集、業務專業化的特性導致外部所有者主導的外部治理在PSF中弊端諸多，本文嘗試從關鍵性資源理論與人力資本理論入手，分析內部治理適用于PSF的原因，探究利潤分享、晉升、分工這三大內部機制的運作機理。
(一)內部治理的框架
與制造業企業一樣，PSF治理的核心問題也是如何抑制成本與提升企業經營效率。抑制成本的傳統方式主要是所有者實施外部治理，但人力資本密集、業務專業化的特性使PSF不易實施有效的外部治理。具體而言，外部治理通常采用激勵與監督這兩種手段，但這兩種治理手段實施的基礎是產權控制，擁有企業關鍵性資源的所有者才能有效激勵與監督，不擁有企業關鍵性資源則難以開展有效的外部治理。而PSF的關鍵性資源是高素質員工，員工人力資本不具備產權特性，無法擁有和控制(關鍵性的員工可以另起爐灶，新創立一個PSF)，通過產權控制企業關鍵性資源的外部治理手段在PSF中不具備可行性。同時，基于PSF業務的專業化特性，外部所有者可能不具備相應的專業知識，難以有效監督內部人，信息不對稱導致PSF難以有效實施基于監督的外部治理;相對應，如果外部所有者無法有效監督內部人，自然也無法進行有效激勵。例如:投資銀行作為典型的PSF，在引入外部投資者后，由于外部治理難以有效約束內部員工，不斷爆發的投行丑聞是外部治理在PSF中失效的佐證。由于外部治理在PSF治理中地位大幅下降，內部治理逐漸成為其最重要的治理方式。PSF利益相關各方更加聚焦那些可以協調委托人與人利益分歧、抑制成本，提升企業經營效率的內部治理機制。大量現實案例顯示，利潤分享、晉升、分工能夠有效解決PSF核心治理問題(抑制成本、提升企業經營效率)，因此本文嘗試探討這三大內部機制的運作機理。首先，利潤分享機制賦予企業高素質員工利潤分享權，協調企業委托人與人的利益分歧，減少成本;利潤分享還可以促進人才培養、人才合作、專用性人力資本投資，有利于提升企業效率。其次，晉升機制中的“走人”機制可以形成員工間的錦標賽競爭，有利于抑制成本;晉升機制也有利于激勵員工、確保PSF的人才獲取，進而提升企業效率。最后，分工機制可以通過員工的專業化水平提高工作效率，通過效率優勢幫助企業發展壯大;同時分工后員工各自形成的比較優勢還可以促進員工間相互推薦業務，每個人做自己擅長的業務。同時，利潤分享可以確保高管有動力晉升新人，員工有動力按照自身特長分工進行專用性投資;晉升為企業帶來新鮮血液，增加利潤分享的總量;而分工也可以提升員工效率，擴大利潤分享的總量?？傮w而言，這三大內部治理機制相互促進，互相支持，是PSF重要的內部治理機制，它們共同幫助企業抑制成本，提升經營效率。
(二)內部治理機制
1．利潤分享。
利潤分享(ProfitSharing)機制是專業服務業中的重要話題。概括來說，利潤分享機制并不以個人績效作為考核利潤分配的主要指標，而是依據事先約定比例或員工在企業內資歷來分配利潤的分配制度。正因為利潤分享機制的分配原則并非建立在個人績效基礎上，有學者基于委托理論提出:利潤分享機制缺乏個人激勵，容易引發人力資本的搭便車行為。也就是說，每個員工要為自己的努力承擔全部成本，卻只能獲得自己努力1/N的收益。此時，經典的委托理論認為:員工有動機采取偷懶行為，因為偷懶的員工享受到偷懶的全部收益，而只需承擔1/N的成本。為何利潤分享機制能夠引發PSF中員工的搭便車行為，現實中卻有如此多的PSF采用這一機制?這一看似矛盾的命題背后一定有著經濟效率的支持，也就是說采用這一機制的收益一定要大于成本。究其原因，主要有以下幾方面。第一，利潤分享機制可以促進人才培養。一方面，利潤分享機制能夠減少員工間的間隔(Separation)，增加老人指導新人的機會，促進人才培養。另一方面，人才培養對PSF高管而言，通常付出大于收益，因此高管培養人才的動力不足。而有了利潤分享機制，高管則可以從成才員工創造的利潤分享中獲益，因此利潤分享機制能夠激勵高管培養人才。第二，由于利潤分享機制的存在，促使PSF雇傭更高素質員工。企業中多一個員工便多一人參與利潤分享，PSF在招聘時便會嚴格把關，招聘那些對于企業效益和效率有正貢獻的高素質員工。第三，在PSF中員工間的合作能夠有效提升企業運營效率至關重要，如果過度依賴績效考核會破壞PSF中的有效合作，致使高素質員工不斷流失。此時利潤分享機制的作用便非常明顯，利潤分享使高素質員工間存在著共同利益，因此大家更加有動力和意愿增加合作。同時，良好的合作互動還可以有效地減少搭便車行為。第四，在某些領域，員工人力資本投資存在專用性，面臨著被敲竹杠的風險。理性的員工自然會減少專用性的人力資本投資，但這顯然不利于企業效率的提升。PSF的所有者給予員工利潤分享權，則意味著做出可置信的承諾不對其專用性人力資本進行敲竹杠。作為一種“禮物互換”，員工也有更高的意愿進行專用性的人力資本投資。第五，利潤分享也是員工重要性增加后的必然結果，當高素質員工在企業中的地位不斷提升后，其自然要參與到企業利潤分享。同時，知識經濟競爭主要是人才競爭，這一點在PSF中體現的尤為顯著，擁有通用性人力資本的員工有較大的外部選擇權，所以他在企業內的談判力也非常強，因此需要參與利潤分享。
2．晉升機制。
晉升作為一種傳統的人力資源激勵機制，在PSF中發揮重要的企業管理職能。與制造業企業不同的是，在PSF中存在一種特殊晉升機制———“晉升或走人”(up-or-out)機制???。“晉升或走人”可以概括為:新員工經過若干年努力工作，如果業績出色則可能晉升為企業高管，晉升為高管意味著更高的收入，有權分享企業利潤，工作更加穩定;而那些沒能晉升為高管的員工通常被解雇或主動離職。一般而言，老員工不僅比新員工工作效率高，還具備一定專用性人力資本，因此有學者認為解雇有經驗的老員工有違效率原則???。但為何這一晉升機制卻能在PSF中大量存在?是因為“晉升或走人”機制可以降低專業服務企業成本，提升企業經營績效。這是本文嘗試回答的問題。首先，與傳統企業一樣，雇傭新員工作為工作助理(Associate)是PSF的一種最基本的人力資本獲取方式。通過一段時間的工作與觀察，一些具有較強業務拓展能力與客戶協調能力的員工被晉升為企業高管。為什么業務能力一般的員工一定要“走人”?Rebitzer和Taylor認為:由于PSF的客戶關系也是企業的關鍵性資源，當員工與客戶相處時間久后，其與客戶之間可以建立一定的私人關系，影響客戶與企業關系的穩定性，甚至出現客戶跟隨員工一起“走人”的現象。為防范于未然，企業必須請那些沒有培養潛力的員工“走人”。其次，Ghosh和Waldman從人力資本的專用性與通用性差異的角度為“晉升或走人”提供了解釋。他們認為:當PSF中員工人力資本的專用性較強時，企業采用傳統的晉升機制;當企業內員工人力資本的通用性較強時，企業則傾向于采用“晉升或走人”機制。因為，如果員工人力資本的專用性較低，那么解雇員工的成本也會較低，因此PSF會出于保護客戶關系的考慮，解雇掉那些替代性較強的員工。再者，PSF管理者決定是否“晉升”或“走人”時，他們需要近距離地觀察員工，但這類職位在企業中數量有限，因此為保證有足夠機會晉升高素質員工，他們也必須解雇一些沒有培養潛力的員工，空出一些職位留給新人，以供管理者繼續觀察新人。最后，“晉升或走人”機制中的“走人”能夠形成企業內競標賽競爭，有利于促進員工工作效率的提升，以及通用性人力資本的培養。如果單從這一角度審視，我們會覺得PSF在與員工的談判中地位過于強勢，不利于企業中專業性與通用性人力資本的培養，甚至被晉升的員工依舊被企業壓低工資。其實不然。在勞動力市場中，晉升某一高素質員工則向市場中發送了他是高能力者的信號，外部雇主通過接收這一信號可能與在位雇主形成一定的雇傭競爭，從而保障了被晉升的員工能夠享受到應有的薪酬水平。
3．分工機制。
分工是經濟學的基本要義，在PSF的背景下，分工被賦予了新的內涵。Garicano將PSF這類知識型組織理解為一個“以知識為基礎的科層”，也就是說在PSF中普通員工處理普通業務，高級別員工(能力強的員工)處理那些更復雜的業務，當普通員工遇到一些無法處理的業務時，他將這一業務遞交給高級別員工。如果PSF可以將不同的業務正確匹配給不同級別的員工，協調好不同的專業化員工，將產生巨大的組織租金。通過科層來實現企業內的分工，不僅有利于PSF的整體績效，也有利于員工個體的收益。此外，“以知識為基礎的科層”的分工協調功能還解釋為什么PSF也可以出現像高盛、安永、麥肯錫這樣的巨無霸企業。正因為PSF可以有效協調員工間的分工，降低每項業務的交易成本，從而使得PSF相對市場中“單干的個體戶”具備了交易成本優勢。基于此，PSF的邊界得以不斷擴張。在PSF分工機制下，還存在另一個非常特殊的機制———推薦機制(Referral)。PSF提供的產品是專業服務，不同的員工由于其背景不同，所擅長服務領域也不同。此時，可能出現這一現象。某位員工在為客戶提供某些專業服務時，客戶向其提出了其他專業服務需求，但這一服務超出了這位員工的知識結構，因此他需要把這一服務轉交給其他同事處理。“以知識為基礎的科層”的觀點認為:員工可以將他處理不了的復雜業務遞交給高級別同事來處理，但這一業務僅僅是領域不同，復雜性并不高，或者說暫時辨別不了它的復雜性。此時，這位員工的最佳方式是將這一業務推薦給擅長這一領域的同級別同事，讓他來決定是自己處理還是遞交給上級。PSF是否存在推薦機制，對于客戶而言差別巨大。因為每位員工都具有相應的專業知識，他們具有信息優勢，能夠更準確地將客戶的需求推薦給適合處理這一業務的同事，因此推薦機制的存在對于客戶而言是有效率的。如果企業協調好員工進行有效率的相互推薦，可以激勵其進行專用性人力資本投資，從而實現企業效率的進一步提升。但是作為員工而言，他們是否有動力去推薦?由于推薦前員工需要對業務進行鑒別，也存在成本，如果推薦后沒有任何收益，作為理性人自然沒有動力推薦，或者將鑒別成本降到最低，出現隨意推薦的現象?；诖?，Garicano和Santos提出:由于PSF推薦機制可以有效改善企業內員工與業務的匹配效率，因此如何保障推薦機制的有效運轉則顯得十分重要。每位員工是否可以從推薦中獲得收益?可以!這也是為何PSF普遍存在利潤分享機制的原因。通過利潤分享機制，每位員工推薦出去的業務所獲收益最終可以通過利潤分享機制得到分享，所以員工有動力進行有效推薦。
四、一個評述性的結語
PSF大量涌現是產業演進至后工業時代或知識經濟時代的必然產物，伴隨知識、技術、人力資本在經濟中的作用越來越大，以人力資本高度密集為特征的PSF也自然成為知識經濟的重要微觀主體。因此，基于知識經濟時代背景的客觀要求，PSF這一新興的企業形態注定成為企業理論與公司治理研究領域的熱點。本文站在前人的基礎上對這一議題進行了系統性的回顧與梳理，并在此基礎上對PSF的主要內部治理機制進行一些評述性的總結。
首先，PSF的晉升機制還可以解釋PSF的成長過程。如果某位員工能力達到了企業晉升標準，PSF將其晉升為企業高管，這一新高管可以自己帶隊繼續培養年輕員工;如果年輕員工成長起來后符合企業標準，則可以繼續被晉升為企業高管。這些被提拔的員工，既可能在開拓新業務方面卓有成效，也可以在維系客戶關系上得心應手，或某方面的專業素養非常高。總之他們適合被晉升為企業高管，自己帶領團隊獨當一面。當PSF不斷培育出新的業務團隊時，企業規模也自然不斷成長。
其次，在位高管為何要提拔年輕員工?提拔年輕的員工，讓他帶領自己的團隊，通過Leverage培養新人才，對PSF有什么好處?因為絕大多數PSF存在不同形式和不同程度的利潤分享機制，通過提拔年輕的員工，做大企業規模和利潤規模，老高管可以通過利潤分享機制受益，所以他們有動力提升符合標準的年輕員工。
再次，為何老高管一定要晉升年輕員工，而不選擇自己多帶徒弟(Assaciate)?因為每位高管的精力有限，因此其Leverage存在規模上限。同時，有能力的員工也不滿足于永遠做徒弟。如果不給予有能力的員工相應的職位與報酬，PSF將難以留住關鍵性的高素質員工。
最后，為什么要解雇一些還有生產力的員工?在專業服務企業中，只有接近高管的“近距離”職位發送的能力信號(Screening)才能被高管有效接收，高管依賴這些信號方能做出正確的晉升決策。通常這些“近距離”職位在企業中數量有限，如果高管不裁掉一些老員工，企業中將沒有足夠“近距離”職位提供給年輕人以供高管繼續觀察。由于高素質員工是專業服務企業的關鍵性資源，因此能否不斷清理“近距離”職位上無培養潛力的老員工對企業持續獲取人力資本至關重要。特別當專業服務企業進入高速發展階段，急需大量高管做大企業規模時，專業服務企業會嚴格執行“走人”機制。然而，高管解雇過多員工會影響企業的人力資本杠桿進而影響企業生產，解雇過少又無法提供足夠的“近距離”職位給新人。
五、結語
綜上所述，相對于PSF在經濟中的地位，國內學界給予PSF的關注卻遠未達到PSF應有的程度。本文希望能夠與系列論文一同拋磚引玉，引起學界重視，吸引更多學者加入到PSF的研究當中。
作者：陳和 蔡曉珊 隋廣軍 單位：廣東外語外貿大學經濟貿易學院 廣東財經大學公共管理學院 廣東外語外貿大學
