前言：尋找寫作靈感？中文期刊網用心挑選的屬地化管理是跨國項目文化建設的路徑，希望能為您的閱讀和創作帶來靈感，歡迎大家閱讀并分享。
近十年的海外工程建設生涯，我負責或參與過多個國家的項目建設，包括中國對外援助成套項目和雙優項目，以及當地國際承包項目。在與當地國官員、相關單位人員或民眾的接觸過程中，我深感跨國項目文化建設對于項目順利完成的重要性，而屬地化管理則是跨國項目建設的有效路徑，對此，我有三點具體的感悟。
一、屬地化管理是跨國項目建設的必然選擇
地處異邦的國外項目建設，比中國境內的項目建設復雜得多。譬如，必須遵循所在國的法律法規，應當尊重當地政府的管理方式，只能適應異國人員的行事習慣等等。如何應對這些復雜情況，確保國外項目順利完成，成為我在建工集團海外事業部工作期間一直鉆研的必修課。多年的實踐探究，讓我明白了這個道理：屬地化管理是跨國項目建設的必然選擇。“屬地化管理”指的是企業在跨國經營期間,按照國際規則和當地國法律法規對海外項目進行的管理,在外部經營上適應當地國的國情、社情和民情,在內部管理中建立與當地國法律法規相吻合的制度規范，在員工隊伍里適度聘用當地國人員并實施文化融合，以增強企業在當地市場的綜合競爭力,確保海外發展戰略的成功落地。我對屬地化管理的領悟始于2005年。該年12月，我受單位指派，赴加納運作兩個體育場項目。該項目是加納政府為迎接2008年非洲杯足球賽籌建的，由加納政府出資，屬于國際承包項目。當時，我擔任企業駐首都阿卡拉辦事處主任，主要負責兩個體育場的人流、物流工作，同時兼任項目黨支部書記。該項目與傳統援外項目相比，人流、物流運作難得多，因為兩個同等規模的體育場相距700多公里，而所有人員、貨物進出都要通過首都阿卡拉，人員運送和貨物發運都不能弄錯，否則會影響工程進度、增加成本。之前我沒這方面的經驗，只能“摸著石頭過河”，終于摸出了一些屬地化的“道道”。11、要了解當地的政情和流程要。記得辦第一次貨物免稅文件時，我想當然認為一周內可解決。項目的業主是加納體育部，免稅申請遞交給體育部后，我以為體育部會通知我去拿免稅文件。但事實上該國一些部門作風懶散，效率底下，如遇到部長、副部長等有簽字權的官員不在，就抓瞎了。所以，第一次的免稅文件最后是當地建材供應商幫我辦出來的，因他想做此項目的大單生意，就比較主動和賣力。但我想，靠人幫忙是暫時的，關鍵要搞清辦成此事的節點，于是第二次遞交免稅申請后，我就天天跟著流轉文件走，最后把免稅申請流程搞清楚了。原來，按照加納政府規定，免稅申請從主管部門啟動后，要經財政部、增值稅部門（相當國內稅務局）、海關總署，最后形成免稅批文，其中某個部門有耽擱就會拖累整個流程。22、要敢用當地人做難做的事。從第一次免稅文件由當地建材供應商幫了辦出的經歷中，我受到“用當地人做難做的事”啟示。于是，我在辦大宗材料砂石免稅申請時，就跟聘用的當地貨代商量，請他幫我們申辦免稅，因對方是我們項目的合作伙伴，國內稱為“下家”，他一口答應下來。因為當地人代表我辦此事，既沒有語言障礙，又熟悉流程，更省時提效，而我也能騰出手辦其它重要事務。此后，我把這一方法運用到人流工作，即聘用當地運輸單位為合作伙伴，既幫助當地人解決就業問題，得到他們的首肯，又提高了人流工作的效率，加快了工程進展。33、要讓當地人要認可中方善意。如我聘用的當地貨代人員雖然有辦事積極性，但他對政府官員有著莫名的畏懼感，不敢當面PUSH。了解這種心理狀況后，我也不做甩手掌柜，而是全過程跟進，遇到推不動的事情就助推一把，也讓對方感受“上海建工人”的做事和處事風格；而一旦事情辦成后，我也不忘記他們，請到中餐館用餐，讓對方覺得很有面子，今后為項目辦事的積極性更高了，甚至會站在中方角度幫助我們看待問題。
二、屬地化管理的成功秘訣是文化相融
屬地化管理的本質要求，是追求并實現中外管理文化的深度相融。近十年的海外項目管理探索，讓我懂得：文化相融是屬地化管理的成功秘訣，而一旦成功了，海外項目便成為中外文化交流的平臺，中方建設者亦成為傳播企業文化乃至中國文化的“民間大使”。11、善用世俗文化激勵。中外民眾文化是相通的，本質上都帶有世俗文化的特征。“學而優則仕”是中國傳統文化，我把這種文化移植到加鈉，內涵改為“干而優則仕”。世俗一點講，就是對聘用的能干當地人，按中國企業管理模式給予“官位”，于是“一科長”“二科長”等就這么叫了起來。我明確，一科長管物流，負責從清關到運抵現場；二科長管人流，安排南北兩個體育場人員的運送及移民局申辦簽證，負責車輛安排、檢查、食品準備等；三科長管人員出關、機票確認、接待等事情。當我把官位及職責用英語解釋給他們聽后，他們都樂起來了。以后每次打電話給我，他們就用不太標準的漢語自報家門“我是一科長”等，我就知道對方是誰了。22、促進文化深度交融。通過和當地人員打交道，不僅讓我受到當地文化的熏陶，而且使我學會了與當地人的溝通方式，中外文化以項目為媒介深度交融。譬如，要尊重當地人員。加納人的膚色雖然是黑的，但心也是紅的，對聘用人員也需要做思想工作，為此，我學講當地語言，尊重他們的習俗，方便思想互通。又如，要因勢利導激勵。在加納，足球是當地人最大的政治，能在我們建工承建的體育場項目做事，是他們的最大榮耀，我就盡可能多地與他們聊“足球文化”，實現心靈相通。再如，要實施人性化管理。碰到聘用的當地人員遇到難題時，我盡所能幫助對方，對于中方來說是微不足道的，但給他們留下的可能是人生中一個難忘的記憶。
三、屬地化管理的文化相融關鍵在溝通
中外文化相融達到水乳交融的程度，屬地化管理才能真正見效，而實現中外文化水乳交融，關鍵在于溝通能力，這取決于中方管理者對當地國文化的知曉度和掌握度。近十年海外項目建設的實踐，讓我養成一種成為自然的習慣，就是每到一個國家，必定要了解當地文化，如語言、歷史、宗教、習俗、風情等。我參與的項目建設，處于不同宗教信仰國家，有著不同的行為方式，只有了解了當地文化，將自己融入當地社會和民眾，才促成辦好許多事。簡敘一則小故事：2009年，我遠赴南太平洋島國薩摩亞，參與建設政府綜合辦公樓項目工作。有了之前在加納等非洲國家的工作經驗，我先是了解薩摩亞的人文習俗、宗教信仰，知曉當地居民有一個不成文的、但已人人遵守的規則，就是一到星期日，不論男女老少都穿戴整齊，到教堂虔誠地做禮拜。在政府綜合辦公樓項目工地旁，正好有一座教堂。當時項目進入設備安裝期，對于中方來說海外項目沒有星期日休息制度，而工人們作業時叮叮咣咣敲打通風管鐵皮的聲音，影響了當地居民在教堂做禮拜的心情。于是，當地居民向政府申訴，說中國人不尊重上帝，星期日是上帝給的，不應該干活，在星期日，政府應規定項目停工。兩種不同文化的碰撞，驚動了該國高層，薩摩亞總理為此專門召開內閣會議討論此事。我了解到這一情況后，立即與工程部溝通，向外方說明工程進度的緊迫性及我們內部管理方式。好在薩摩亞總理是位改革派，他對內閣成員說，中國人愿意七天工作制就七天工作制，網球場不也七天制嗎？其實他心里也想著能盡快建成該項目，于是專門委托財政部CEO帶話給我，每星期日干活時，把大門關上，干一些沒噪音的活。同時，我召開項目班子會議，提出要尊重當地文化習俗，尊重該國政府關切，會上決定調整生產計劃，把有噪音的工作安排在星期日之外的日子里干，就此避免了文化沖突。中薩人員相安無事，項目也提前完成并交付使用。海外項目屬地化管理是一種國際通行的做法,有利于落實上海建工集團的國際化發展戰略，有利于傳播中華優秀傳統文化，有利于塑造上海國有企業良好市場形象。
作者:沈榮 單位:上海建工海外事業部黨委副書記