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摘要：海爾先是選取業務規模最齊全的重慶園區為推進樣本，通過做透重慶樣本復制到其他園區的模式推進異地財務共享建立；在組織和人員的安排上，海爾也采取循序漸進的做法，讓子公司和財務人員在觀念上有一個逐步接受的過程。海爾推行財務共享中心的循序漸進的做法值得希望建立財務共享服務中心的企業借鑒。
關鍵詞：財務共享;戰略轉型;集中式管理
一、引言
隨著經濟全球化的發展趨勢愈演愈烈，商品、信息、技術、服務、人員、貨幣等要素都在跨國、跨地區流通；生產一體、貿易自由、金融互聯，科技趨同儼然成為全球化的主要發展特征。而云計算、移動互聯、區塊鏈等新一代信息技術的廣泛應用，多維度的、海量的數據以爆炸般的速度生成，企業如何攫取、清洗、管理、分析和優化組織內外部數據，從而為企業帶來巨大的增值價值，是懸掛在每個企業掌門人頭上的達摩克立斯頭頂的劍。正是基于全球化、跨國經營、管理思想變革、科技革命影響等的共同作用，在財經管理的變革上催生了財務共享服務中心這一全新的財務管理模式，并在許多跨國公司和國內大、中型集團公司中興起與推廣。它是企業集中式管理模式在財務管理上的最新應用，其目的在于通過一種有效的運作模式來解決大型集團公司財務職能建設中的重復投入和效率低下的弊端。將企業集團中最能創造價值的管理活動從原有的財務部門分離出來，放到業務層面與集團層面，在降低財務運行成本、增強管控能力的同時，明確財務在企業價值鏈管理中的定位，努力為創造企業價值進行服務。
二、華大基因財務發展歷程
華大基因成立于1999年9月9日，先后完成了國際人類基因組計劃“中國部分”（1%）、國際人類單體型圖計劃（10%）、水稻基因組計劃、家蠶基因組計劃、家雞基因組計劃、抗SARS研究、炎黃一號等多項具有國際先進水平的科研工作，實現了科研由參與到接軌、由同步到引領的歷史性升華，為中國和世界基因組科學的發展做出了突出貢獻，奠定了中國基因組科學在國際上的領先地位。華大基因于2007年從北京南下深圳，抓住基因測序新技術突破的機遇，經過十年的勵精圖治，實現“產學研”三環聯動。目前，華大的整體發展布局包括深圳華大生命科學研究院、深圳國家基因庫、華大基因學院和GigaScience四個全新體制機制的非營利性機構，以及華大股份、華大農業、華大智造、華大司法、華大運動、華大營養、華大健康、華大醫療及華大保險等多個專注不同方向的產業化機構。在未來發展中，華大將實現大平臺、大數據、大科學、大產業、大民生的貫穿，通過產業聯盟合作，形成集群與中心，構建生命科學與生物醫藥最具影響力的資源數據庫，服務全社會，成為中國戰略新興產業和生命科學發展的先行先試者。
（一）華大基因財務概況
2009年，在第二代測序技術被實驗室論證之后，準備產業化之時，通過財務部推動，與國家開發銀行簽訂100億額度金融支持協議，一期融資4.3億元，購置128臺illumina公司的Solexa測序儀，獲得當時全球二代測序的絕大部份產能，形成規模優勢，快速開拓科技服務市場，打開產業化之門，占據行業領先地位。2013年財務部通過并購貸款和私募融資，成功收購美國Nasdaqe上市公司CompleteGenomics，實現產業鏈的反向并購，從而擁有了自主產權的基因測序儀，完成了從儀器制造、技術服務、終端應用產業鏈布局。通過兩年研發，開發出BGISEQ500測序儀，實現測序儀的國產化，目前只有兩個國家（中、美）三家公司掌握了二代測序儀制造技術。2015年華大基因啟動子公司華大股份上市，該公司主要從事科學技術服務和醫學檢測業務，財務部作為核心力量，助力華大股份于2017年成功登陸A股創業板，上市之初連續19個漲停板，股票市值一度超千億元。截至2018年底、華大基因控股法人達185家，資產規模逾百億，年收入30億元以上。華大股份上市建立的第一個資本平臺，為后續融資以及業務整合提供可能；華大農業和跨界現代農業的房地產行業龍頭碧桂園達成戰略并購方案，強強聯合全線出擊現代農業?；蛴诖蟊娤喈斈吧?，作為行業領導者，如何讓老百姓接受基因，除了宣傳和科普外，財務部協助市場部，設計更好的商業模式和利益分享機制；相對于傳統保險，基因+保險，可以讓精算變精準，讓理賠變理財，財務部除了精算之外還要解決支付問題。企業越大越復雜，風險管理也越來越重要，資金鏈風險、匯率風險、信用風險無處不在，這需要財務人員做好預測和預案，平衡好風險，助力業務多打糧。
（二）華大基因財務轉型背景
（1）轉型的必要性。一是對各級/各地子、分公司管控力度不夠。2016年華大下屬子、分公司、事業單位、非營利性組織多達160家；地理位置遍布全球，行業性質涵蓋農業、工業和服務業。下屬公司按事業部管理模式，在事業部內設置財務部，其財務負責人向事業部總經理和集團CFO雙線匯報。集團雖有統一的財務制度、系統和流程；但在執行過程中仍會出現偏離。而對子公司財務管控不到位，極易造成風險和損失，所以集團總部急需新的抓手和變革，統一步伐、加強管控。二是財務人員臃腫，運營成本過高。2016年整個集團財務人員達到170人，占華大總人數的3.48%，遠遠超出同行水平。主要原因在于華大法人主體較多，而且分布地區廣泛，其中絕大部分處于戰略布局考慮或者地方訴求而設立，經營性業務很少或者就是空殼公司；財務組織架構按公司進行設置，人員屬地配置，以及會計與出納因崗位牽制不能兼任的傳統思維模式，造成財務人員難以整合，出現有些財務人員超負荷、有些人員工作不飽和情況。三是工作效率低下、服務質量有待提高。財務部大部份人員身兼多職，素質和能力層次不齊，缺乏統一的操作細則培訓指導，因此難以保證服務質量。信息系統和流程缺少優化整合，不斷的手工數據加工、統計、傳遞，無效和重復的審批，浪費大量的時間和精力。四是對戰略理解不深，戰術執行不到位。財務人員過多關注財務工作，對集團或事業部的戰略理解不深，從而在戰術執行上出現本位主義，導致重大偏差。究其原因：其一，受管理層影響，各級財務參與公司級決策的深度不同，一般僅限于預算的分解和執行；其二，集團財務與子公司財務對戰略重視不夠，缺少相關的指導和信息溝通；其三，財務人員日常事務較多，埋頭苦干，很少“抬頭看天”，財務人員商業能力還需提升。五是對業務不熟悉、對前線支持力度不夠。財務人員足不出戶，“賬房先生”的形象在組織內部依然凸顯。財務數據是業務端的決策和行動的結果呈現，走出財務看財務，視角延伸到前線，才能有的放矢，并更多融入產品定價、信用管理、成本控制、商業模式設計、項目盈虧分析等工作，支撐業務發展，發揮財務價值。（2）轉型的可行性。一是華大文化營造良好轉型環境。華大文化崇尚創新，具備敢為天下先的精神；華大文化鼓勵創新，堅持以人為本，組織內對犯錯比較寬容，愿意提供試錯的機會。正是這種天然“基因”給財務轉型營造了寬松環境，讓財務部有敢想、敢干的底氣和心態，做出不一樣的東西。二是華大業務形態和發展為財務轉型提供了空間。華大業的形態多樣性：涵蓋第一、第二、第三產業；全球布局；既有營利性的公司，也有NPO，民營事業單位。業務復雜程度較高，既需要統一、也需要個性化對待。華大擁有上市公司、正在籌劃另一個香港上市的子公司，司法、健康、醫療、農業布局初具規模，同時在探索區塊鏈、基因貨幣、基因加保險的業務，這些為未來發展提供想象空間。業務牽引財務發展，給財務提出了方向和命題，讓財務有足夠空間來轉型。三是他山之石、可以攻玉。集團管控的戰略管控、運營管控、財務管控三種模式，提供集團與子公司的分權的結構性思維范式；起源福特的財務共享中心探索，在諸多跨國企業被驗證，本世紀國內企業中興、平安、華為紛紛效仿，成為財務管控的新模式實踐典范；從單機版財務軟件，到聯機版的ERP、再到Cloud，IT技術飛速發展，不斷被革新；從電匯、支票到網銀，再到微信、支付寶，各種支付手段層出不窮；銀企互聯、供應鏈金融、電子商務、網絡集采、各種TMC平臺涌現，讓組織打開邊界成為可能。這些前人模式、成功實踐經驗以及新技術的應用將成為華大財務轉型的借鑒，整合資源，為己所用，是必由之路，也是成功之路。四是眾志成城、金石可鏤。在華大財務發展過程中，鍛煉出一只敢于打硬仗、善于打硬仗的隊伍。他們經歷過上市進程、處理過財務危機、在關鍵時刻敢于堅持原則、敢于亮劍；核心骨干都是超過5年，甚至10年司齡的員工，其經驗豐富，與組織榮辱與共，保持高度一致性和高效執行力。擁有這樣財務隊伍，上下擰成一股繩，眾志成城，將會獲得摧枯拉朽的勝利。
三、華大基因財務共享服務中心建設
華大基因財務共享服務中心以深圳為中心，建立全球財務共享服務平臺，為華大集團總部及國內外各體系、各分子（孫）公司提供準確、一致的基礎財務會計服務，形成一整套的財務處理制度、流程、系統和信息傳遞體系（見圖1）。構建以共享為基礎的創造價值的財務管理模式，加強公司財務風險管控，促進公司核心業務發展，加速企業標準化進程，提升服務質量與效率，降低財務運行成本。華大基因財務共享服務中心前后歷時兩年有余，從項目立項各版塊均抽調財務人員參與到項目中，確保了項目于2017年2月成功上線運行。具體步驟如圖2所示。財務共享服務中心主要承擔財務整體職能中的交易處理型業務，為納入財務共享服務范圍內的各單位提供標準統一的會計核算、資金結算、發票處理、會計檔案管理工作。財務共享服務中心根據業務構成設8個專業分組（見圖3）：應付核算組、資產核算組、成本核算組、收入核算組、總賬報表組、資金結算組、票據檔案組及運營管理組。其中前7個組按照專業化分工的原則，對納入財務共享服務中心的業務進行同質業務歸類。運營管理組主要為實現財務共享服務中心建立后的內部管理和持續優化目標而設計。一個集中、完善的信息系統是實現財務共享服務中心的基礎和保障，從而使得共享服務能夠跨越地理距離的障礙，向其服務對象提供內容廣泛的、持續的、反應迅速的服務。建立財務共享服務中心的過程，也是梳理和整合華大相關系統的過程。
四、華大基因財務共享服務中心成果
經過兩年的建設運營，華大財務共享中心已初步建成覆蓋全球100余家法人的賬務處理中心，業務范圍囊括費用管理、應收應付及總賬核算、資金結算、增值稅發票管理、會計檔案管理等，短期內從無到有、取得了輝煌的業績。
（一）降低企業成本，提高工作效率
通過流程再造、組織再造、人員再造、系統再造，華大基因財經中心真正實現了財務共享。原來在分子公司負責多項財務工作的財務人員到了共享中心后，只負責一項或者兩項工作，因為對工作的熟練而提高了工作效率；通過集中把復雜的工作變得更簡單、更標準、分工更細，相當于將財務流程變成了“流水線”，共享中心的財務人員則變成“流水線”上的“工人”，從而實現財務工作的規模經濟，大幅度提高工作效率，節約人工成本。
（二）提高數據質量，消除數據孤島
統一的會計政策，統一的財務核算標準和核算流程，統一的財務管理制度，統一的信息系統，可實時生成各子公司/事業部的財務信息，極大提高財務數據質量，為管理層提供及時有效的數據支持和監控職能。打通財務共享核心系統及外圍支撐系統之間的關系，使得系統間數據關系更加明晰，數據傳遞更加有效和順暢，消除數據孤島，更好地實現企業財務的系統化、信息化管理。從銷售系統到生產管理系統，從員工報賬系統到企業直連付款及ERP會計記賬，都充分實現了系統數據對接，以提升各環節工作效率。
（三）促進業財融合，提升財務管理水平
通過財務共享服務中心的建立，從繁雜的重復性工作中釋放出了高素質人才到業務財務和戰略財務財務中，財務職能得到了科學構建。共享設立之前，80%的財務人員都投入在會計核算等基礎財務工作中；共享成立之后，華大基因財經中心僅需要投入34%的財務人員進入財務共享服務中心，其余53%的業務財務和13%的戰略財務（報告、稅收、資金、投資）的強大投入使得財務與業務高度融合，更多的財務人員投入到決策支持和業務服務的管理中來，進一步促進公司業務發展。在全面信息系統的支撐下，將公司的管理制度和規則充分嵌入系統，公司可以在事前/事中進行控制、事后進行分析。同時每一項業務活動都通過系統直接或間接表現以貨幣的形式展現，通過各種指標報表定期輸出到業務部門，如預算執行率、銷售業務機會對應的差旅費用分析報表等，從而實現財務、業務的信息一體化，使財務和業務融為一體，實現信息平臺中數據共享，為管理層高效獲取決策分析數據創造良好條件，從而真正發揮會計控制的職能（見圖5）。
五、華大基因財務共享服務中心的不足及對策
（一）會計核算自動化程度有待提升
華大財務共享中心的業務系統目前主要集中在費用管理和賬務核算兩方面，費用管理系統主要由報賬系統、影像系統、審單系統及與外部商旅平臺、資金支付等系統接口模塊組成，基本涵蓋了前端費用發生、報賬、業務審批、及后端共享單據審核、支付、記賬、票據管理、績效管理等全流程。而賬務核算則以傳統ERP系統為核心，前端采購、銷售等環節，或系統缺位或系統之間未實現對接，包含總賬薪酬核算、關聯交易核算在內，仍存在大量手工作業，信息孤島現象嚴重，整體核算自動化程度較低。為進一步提升作業效率和服務水平，財務共享中心推動前端交易平臺的搭建及與EPR系統的對接，借助互聯網開放共享的平臺化思維，旨在操作和管理前移，減少業務、財務各環節錄入數據等手工操作，前端業務環節數據經過關鍵節點的審核確認后，自動流入ERP系統生成業務和會計核算數據。具體措施是：針對采購流程搭建供應商門戶系統網站和采購共享平臺，集成采購尋源、供應商選擇、訂單確認、發收貨、發票開具及收取、貨款對賬與結算等功能，使采購業務全流程的物流、資金流、票據流及信息流實時自動化可視化，不僅使數據錄入工作減至最低，還大大降低了溝通成本和內控成本。銷售業務流程，除ToB類銷售采用客戶門戶網站與CRM系統、ERP系統對接外，ToC業務則完善現有電子商務網站功能，將網站銷售和結算數據實時引入ERP系統，解決現在手工導入數據存在的及時性、準確性和工作量問題。通過上述系統的建設完善，使EPR系統與外部交易結算系統完全無縫對接，交易數據實時或定時自動導入生成核算數據，實現真正意義上的業財一體化和會計“無人工廠”場景。
（二）基礎崗位人員流動性大，隊伍不穩定
財務共享中心的員工由于脫離實際業務，可能淪為輔助崗位。而且大量的重復工作對于業務能力提升幫助不大，員工離職率較高。財務共享服務中心為員工提供縱向與橫向不同的職業通道發展，打造綜合復合型人才?？v向可以專業和管理通道實現員工的晉升；橫向可以在共享中心內部輪崗、總監競聘，以及與業務財務、戰略財務以委托培養、人才輸出等方式進行培養人才。隨著自動化、智能化應用，財務共享服務中心的日常工作比例將降低。在服務范圍擴大、管理支持職責增加等新拓職能，中心內部專題化的項目會越來越多，采用項目帶人才的方式，讓更多的人員參與到項目中來，有利于人才培養和穩定。
六、思考
（一）財務共享服務中心的立項需謹慎
雖然財務共享服務中心能提高企業的經營效率、降低成本、加強內部控制、促進財務轉型，但是并不是任何企業都有效。換句話說，不是所有的企業都需要建設共享中心。財務共享服務中心更適合規模比較大，特別是跨國、跨地區、多元化的企業集團。另外，并購、重組、分支機構擴張迅速的企業也很適用這種共享服務中心的管理模式。
（二）科學管理對財務共享服務中心的預期
不要期望實施財務共享解決所有問題，要框定項目的范圍，不要因為追求完美導致漫長的探索過程。一定要重視所在企業的具體現實情況和戰略目標確定預期。解決核心問題與主要矛盾，次要問題可以在財務共享上線后通過逐步優化來達成，如同華大基因一般，進行二期規劃與實施。
（三）信息系統整合及新系統選型需謹慎
作為“IT技術驅動管理變革”的典型項目，財務共享服務中心的建設離不開IT系統的支持。經歷過信息化實施的企業都知道，對于這樣的系統工程，通過實施能將管理軟件所承載的先進管理思想融入企業；同時也容易成為市場的噱頭，一看“ERP”火了，大家全都成“ERP”供應商了，一看“云”挺有“錢途”，就全都“人云亦云”了。在系統層面需要等層設計，在經過論證的頂層設計的指導下，選擇適合企業自身訴求的系統并將現有系統整合打通，新舊系統結合至關重要。
（四）合理引導企業內部權利重新分配的沖突
從信息化技術角度，財務共享服務中心并沒有太大的難題，最大的難題在于財務組織和流程再造。因為財務共享中心的建立涉及公司內部權利的重新分配。對于有眾多子公司的企業集團而言，每個子公司都有獨立的財務，將每個公司的財務工作都集中到總公司的做法是很難實現的，也是不現實的。很多企業遲遲未建立完善統一的財務共享中心，大多與此有關。
參考文獻：
［1］劉婷媛：《企業財務共享服務管理模式探討》，《財會研究》2007年第2期。
［2］張興彥：《談如何建立企業財務共享服務中心》，《時代經貿（下旬刊）》2007年第11期。
［3］陳亞平：《對提高行政事業單位財務信息質量的思考》，《行政事業資產與財務》2012年第24期。
作者:聶宇 單位:深圳華大基因科技有限公司