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摘要：在許多跨國大型企業中，已經廣泛使用了財務共享模式，并取得了較好的使用效果，財務管理能力顯著提升，同時財務管理成本明顯下降。本文在簡要分析財務共享服務中心的概念及理論的基礎上，通過財務共享中心與傳統財務管理方式的對比，探討了現階段石油化工企業財務共享中心運營中存在的問題，并針對性地提出了改進方案。
關鍵詞：石化企業；財務共享中心；運營
引言
國內企業關于財務共享中心理論的研究與應用起步較晚，但是發展迅速，統計數據顯示，近十年新成立的財務共享中心保持25%的年均增長率。
一、財務共享服務中心的概念及理論
石化企業主要包括石油探勘企業、石油開發企業和石油煉化企業三類，隨著國內石油消費量的逐年增加，石油化工企業的規模快速增長，與之對應的，集團企業的下屬公司逐漸增多，管理層級呈現復雜化發展的趨勢。如果在傳統的管理模式下，就需要在每一個下屬公司配置相應的財務部門，導致財務人員數量激增。在此情況下，財務管理成本快速增加，同時在不同的公司內建設了大量智能類似的部門導致總體處理效率下降，增加了新投資項目的難度。為此，使用財務共享中心勢在必行。
（一）財務共享服務中心的概念。財務共享服務中心指的是在集團公司內部，將分布在不同地區的財務會計業務，統一到一個特定的部門進行處理，并由該中心生產財務報告，這個特殊的部門就可理解為財務共享服務中心。該種模式的最大優勢表現在能夠提升財務、會計工作的規范新和準確性，同時降低財務機構的運營成本，為企業創造更多的價值。
（二）財務共享服務中心相關理論。1.共享服務理論。財務共享服務中心指的是在集團企業的總部建設財務處理機構，將原本分散在各個公司的財務部門集中起來，并建立標準化的業務流程和管理制度，該服務中心對地方的財務信息進行處理，并定期出具財務報告。共享服務理論能夠極大降低企業財務管理和會計核算成本，提升財務系統的運轉效率。2.流程再造理論。流程再造理論起源于20世紀90年代，指的是企業以提升日常工作效率為目的，重新規劃內部的業務流程。該理論聚焦于形成最佳的全局狀態，該理論與流程再設計密切相關，在具體實施中，需要廣泛應用流程組織、管理設計和信息技術等多方面的技術。3.委托理論。委托理論起源于企業在歷史長流中所形成的所有權與經營權的分離。企業所從事的經營主要由受雇的管理者所掌握，而這些管理者都是受雇于企業的股東。股東主要行使企業的表決權，而不參與企業的日常經營。因此，真正掌握企業各方面信息的是受雇于股東的管理層。因而在一些特定的情況下，人會為了自己的利益做出有損企業或股東利益的決策。
二、財務共享服務與傳統財務管理的對比
與傳統的財務管理模式相比，財務共享服務的特征集中體現在以下幾個方面：（1）會計工作集中處理。財務共享服務保證了會計核算工作的一致性和規范性，提升了財務、會計信息的質量，降低了財務工作的整體成本。（2）財務工作流程標準化。會計準則在具體實踐中受到多方面因素的影響，在傳統的財務模式下，難以實現財務工作的標準化和規范化。在財務人員和財務工作收歸統一管理后，拜托了地方性公司和項目的制約，制度及規定的落實將更加徹底。（3）財務機構獨立化。財務機構，在工作中受到所在公司領導的領導，而財務共享中心將集團內部的費用處理、資金收支、報銷處理和賬務處理工作集中起來，直接接收集團領導的指示，工作的獨立性大大提升。
（一）人員問題及其成因分析。（1）人員分配不均問題。石化企業財務共享服務中心按照能力、經驗和年齡，重新規劃了各個企業招聘而來的財務人員，并分配到下屬的分中心中，基本保持各個分運營中心人數相對平均。但是不同的運營部門之間工作性質和工作量差別較大，導致了人員分配不均的問題。部分運營部門人員充足，同時業務量較?。慌c之相反的，很多財務人員需要通過加班完成繁重的財務工作。在業務不飽滿的狀態下，必然導致工作效率下降，同時，財務人員長期處于較大的工作壓力下，接受培訓和時間較少，心理不平衡情緒滋長，都不利于工作的開展。（2）人員轉型不及時問題。在新成立的財務共享中心中，之前分散在具體公司和項目中的財務人員并沒有快速完成向財務共享中心人員身份的轉變，分析導致這一問題的原因，一方面是因為部分工作人員的思想觀念轉變不及時，對于新工作和新職責沒有形成全面的認識；另一方面則是由于新成立的財務共享中心制度建設滯后，工作流程梳理不科學。
（二）業務問題及其成因分析。（1）業務流程不科學。一方面，財務共享中心的成立打破了傳統的會計處理模式，將從前分屬不同部門的同類業務歸集到一起。另一方面，在新增業務的劃分上，財務共享中心的應變能力相對較弱，不能及時作出反應?？傮w來看，財務共享中心中的業務流程環環相扣，如不能理順業務，將導致處理效率低下的問題。（2）業務標準不統一。石化企業多數屬于成立時間較長的大型國有企業，每個公司在發展過程中由于地域關系和業務拓展管理，遺留了很多特殊的財務問題。對于同一類型的業務，不同的企業可能出臺個性化的處理要求。這在一定程度上影響了新成立的財務共享中心標準的制定。
（三）技術問題及其成因分析。（1）信息系統運行不暢。財務共享中心是建立在信息化和網絡技術高度發達的基礎上，但是現實情況是，石化企業集團公司在合并原有的獨立財務系統過程中，存在部分業務整合不順利的情況，同時并沒有對單個企業核算中的不完善情況進行整改，導致會計處理系統中的模塊整合度和契合度不高，在運行中常常出現信息錯誤。（2）檔案查閱困難。與傳統的企業財務管理模式相比，財務共享中心的保密性和安全性風險顯著增大，檔案的查詢難度和復雜度也隨之增加。距離財務共享中心將近的分公司和事業部門可以將全部的原始單據送交到財務中心，使得財務中心運營部積累大量的一線財務數據，這就使得財務中心需要投入大量的人力和儲存空間，保存這方面的資料。對于距離財務共享中心較遠的部門，可通過網絡傳輸的方式進行數據的傳輸，這其中如何確保數據的安全和保密，是一個主要的問題。綜合來看，在檔案查閱和保存過程中，真實性及安全性是值得深入探討的方面。
（四）申請提報問題及其成因分析。不同分公司和企業提請數據的時間分布不平衡：一方面是由于新成立的財務共享中心，在運作過程中，各個企業和單位的認識不到位，合作及協作意識低，在業務已經發生的情況下，存在較為嚴重的信息報送滯后問題。另一方面對于地理位置相距較遠的公司，多選擇在月末或季度末集中報送數據，導致這幾日的工作量顯著增加。
四、提升石化企業財務共享中心運營
在石油企業中建立財務共享中心，為實現其建立的目的，并保證運營過程中的順利，應深入研究財務共享中心的管理模式特點，從企業整體發展的角度集中剖析財務共享管理過程中的矛盾，逐漸完善共享中心財務管理和共享制度。
（一）調整人力資源與培訓體系。1.合理配置人力資源，提升財務人員的工作效率。為解決人員和業務分配不匹配的問題，可以從人力資源配置的角度，加強財務共享中心工作人員的流動性和協調性。首先建議在財務共享中心中設立ab角色，人員在部門之間和運營部之間調劑的靈活性。Ab角色可以保證不同的崗位在工作過程中及時應對工作量激增或者緊急調配的問題。其次，對于不同分公司之間工作的情報，可采用分散式和集中式相結合的方式，改變與傳統的，由統一部門改派的形式提升業務處理的效率和分配的質量。2.加強繼續教育，推動財務人員轉型。財務共享中心應建立完善的繼續教育系統和培訓系統，確保每一個員工快速完成角色轉變，并將經驗豐富的老員工和新員工搭配起來，及時發現工作中的問題。從石油化工企業集團管理的角度，應充分發揮員工的能動性，加強基層員工的培訓，提升整體的信息化水平，降低人工作業成本，將財務人員發展為管理會計，實現向企業價值管理和決策支持的轉型。
（二）完善業務流程和會計標準化管理。1.完善會計工作業務流程。首先應完善工作流程，選擇合適的表現形式，可在文字版業務流程的基礎上繪制工作流程圖，對每一個工程節點和對應人員加以標注，借助于圖形化的描述幫助財務人員理解流轉的方向和處理方式。其次應完善改派工作的流程，對于新增業務和沒有明確界限界定的工作應交由運營部領導討論，最終確定其指派的部門和崗位。與此同時在工作節點中預留一定的處理時間限額，為后續的工作內容增加和節點變化留出空間。2.提升會計工作的標準化水平。在企業內部應統一會計政策和核算規則，并完善財務報告制度，加強信息披露工作。與此同時為真正意義上實現會計標準化，還應統一會計核算的方式，加強服務方和被服務方之間的溝通交流，在業務目標流程交付及運營過程管理達成共識。同時可借由集中化的流程管理，將日常工作和重點工作統一起來，使用信息化的方式固化業務流程，使其更加高效合規的運轉。
（三）改善信息系統和檔案信息化技術。首先，借助于系統集成提供財務服務質量，石油企業應加強信息技術研發上的投入，高度重視信息集成與發展，不斷完善財務共享中心運營的配套技術，保證不同區域的公司之間能夠高效的合作，實現真正意義上的財務信息共享。其次，借助于檔案的信息化管理，提升數據處理能力。財務共享中心集成了大量的石化企業內部財務原始單據，為快捷的定位原始憑證，同時更好地保存原始資料，應建立電子檔案制度，使用高效的存儲介質進行檔案的保存，另外，制作相應的檔案管理系統，快速進行檔案的查詢和調閱。
（四）強化申請提報的考核管理。在申請提報的考核管理中，應加強內部推送工作的均衡，一方面敦促下屬企業盡快完成業務數據的上報，另一方面協調內部部門加強審核工作，改變傳統的月末結算方式。與此同時，可在各個檢查時間節點進行考核，對于分配不及時不合理的，應提出整改意見，并納入年度考核。嚴格落實時間節點制度，節假日或者特殊情況應提前做好人員安排，避免業務遺漏。
五、結語
近年來，我國經濟規模逐年擴大，國內大型企業也逐漸建立起了國際化發展的戰略，在這一背景下，國外企業與國內企業的競爭與合作關系更加緊密，國外企業的管理經驗對國內企業的影響也越來越大。在此背景下國內的石化企業加強了對于財務共享中心運營的重視，并逐漸建立起基于企業自身特點的財務共享中心。財務共享中心實現了對于下屬單位決策權和業務操作的分離，財務共享中心進行基本業務操作并形成財務報表，而決策權仍留給原屬單位，這種操作能夠進一步完善企業內部業務流程，降低財務管理成本。
參考文獻
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作者:朱洪堅 單位:中國石化銷售股份有限公司浙江金華石油分公司
