前言：尋找寫作靈感？中文期刊網用心挑選的阿里巴巴網絡戰略初探，希望能為您的閱讀和創作帶來靈感，歡迎大家閱讀并分享。
提要:如今，網絡戰略已成為企業戰略選擇中的一個重要選項。本文通過分析阿里巴巴的網絡戰略，找到企業實施網絡戰略所需的四個要件，以期為企業戰略的選擇與實施提供幫助。
關鍵詞:網絡戰略；生態系統；競爭優勢
一、引言
過去，人們習慣把企業假設為原子型的。也就是說，企業本身被當作是一個獨立完整的價值創造和實現實體，而各個企業之間是一種零散的競爭關系。但現在，企業被假定是網絡型的，即將企業作為嵌入社會中的成員來看，最終的價值創造和實現要依賴于其他社會成員的通力合作。在這個新假設下，企業競爭優勢的取得不僅依靠企業自身的核心能力和戰略資源，而更多的來源于企業外部，其所處的商業生態系統是否健康決定著企業能否獲得成功。這也催生出一種網絡戰略，即企業不斷地將相關聯的企業或群體納入自身的網絡中，開展積極的合作，形成一個良性的商業生態系統，并從中獲得持續競爭優勢。
二、阿里巴巴網絡戰略實施過程
阿里巴巴集團成立于1999年，公司創始的初衷是為中小企業提供方便快捷的B2B交易服務。經過近20年的發展，阿里巴巴集團目前已涉及電子商務、金融、數字媒體、云計算等多個方面的業務，為全球200多個國家和地區的互聯網用戶提供服務，并在全球70多個城市共有25，000多名員工。龐大的業務量使得阿里巴巴集團衍生出了巨大的商業生態系統，也使得阿里巴巴集團的網絡戰略得以實施。那么，從商業生態系統的發展演變角度看，阿里巴巴集團商業生態系統的形成與發展經歷了4個階段，即開拓期、擴展期、領導期和自我更新期。
（一）開拓期。阿里巴巴集團成立初期僅有一項單一的業務，即為中小企業提供交易的電子商務平臺。由于當時中小企業間缺乏有效的交易渠道，阿里巴巴迅速抓住商機，通過整合資源創建基于互聯網的交易平臺，幫助中小企業實現低成本的營銷與貿易。但在交易平臺建立之初，創始團隊發現，雖然網站的瀏覽量很大，但真正完成的交易卻只占少數，交易平臺并沒有真正提升中小企業的交易量。最終經過調查發現，大多數企業對網絡交易的信用問題表示擔憂，這就制約了顧客價值的實現，而網絡交易的信用則成為了實現價值的關鍵驅動因素。于是，阿里巴巴推出了“誠信通”這項產品，通過構建誠信體系，很好的解決了網絡交易的信用問題，進而帶來了用戶數量的大幅提升。自此，阿里巴巴通過交易平臺及誠信體系的構建，將大量的中小企業納入了自己的商業生態系統。同時，阿里巴巴的平臺模式也得到了軟銀集團的青睞，后者為其提供了2，000萬美元的投資，這也意味著阿里巴巴成功邁出了第一步。
（二）擴展期。得益于用戶數量的快速增長，阿里巴巴開啟了新一輪的擴張。這期間阿里巴巴最為引人注目的舉動是創建淘寶網，搭建C2C平臺。阿里巴巴采用零手續費的模式迅速吸引了廣大的普通用戶加入這個平臺，為平臺帶來了巨大的流量。同時，阿里巴巴還建立起買賣雙方互評系統，買方通過評分篩選優質的賣方，淘汰劣質的賣方，而賣方通過評分篩選有信譽的買方，抑制買方失信或惡意差評的行為?；ピu系統制約了買賣雙方的行為，維持平臺的穩定。隨后，阿里巴巴又依托淘寶網推出網絡交易支付平臺——支付寶，進一步讓買賣雙方的權益得到合理保證。正是這兩項舉動，使阿里巴巴成功地這些普通用戶納入其商業生態系統，并使其搭建的交易平臺擁有更多的流量。此外，阿里巴巴又搭建了阿里媽媽這樣一個營銷平臺，在網站與廣告主之間牽線搭橋，幫助網站獲取廣告收益，也幫助廣告主完成商品推廣展示。另外，生態系統邊界的擴張也意味著阿里巴巴面臨更多競爭者的挑戰。百度、eBay、京東、財付通等企業都成為了阿里巴巴生態系統中的競爭者。至此，阿里巴巴的商業生態系統中的成員也越發龐大和復雜。
（三）領導期。隨著阿里巴巴生態系統中成員的越發龐大和復雜，成員與成員之間的關系也開始變得復雜，內部成員爭奪生態系統的領導權和利潤分配的斗爭日趨激烈，生態系統最初所訂立的生態規則也越來越不能滿足這個階段的需要。而作為系統核心的阿里巴巴在這個階段從戰略上做出了明顯的調整，逐漸從“電子商務服務商”向“電子商務基礎設施運營商”轉變，希望成為獨立的平臺運營商而不再參與電子商務的交易。阿里巴巴的這一舉措目的在于進一步增強系統的開放性，通過多方合作及市場本身的調節機制，不斷試錯與改進，規范各種服務，抑制生態系統內的惡性競爭，保證生態系統的健康發展。
（四）自我更新期。這一階段的關鍵是更新，要確保商業生態系統持續改進性能，防止衰老。而阿里巴巴在這一階段也在努力地推動自己營造的商業生態系統的更新。首先，阿里巴巴仍然立足于電子商務行業，攜手銀泰集團、順豐集團、三通一達等生態系統內的公司，開啟中國智能物流骨干網項目，成立菜鳥網絡科技有限公司，旨在打造遍布全國的開放式、社會化物流基礎設施，為網絡交易平臺上的用戶帶來更便捷的物流服務。這一項目的實施有效提升了生態系統的運作效率，為眾多成員帶來了新的價值。其次，阿里巴巴還將生態邊界擴展到了其他行業，引入新的價值主張。支付寶的應用給阿里巴巴平臺帶來了巨大的資金沉淀，而這些資金沉淀并不能為系統內的成員創造價值。為此，阿里巴巴斥資11.8億元認購天弘基金51%的股份，推出余額寶這一理財產品，并以一元申購的模式吸引了大量用戶對其投資，這就提升了系統使用資金的效率，實現了新的價值。之后，阿里巴巴又推出了招財寶這一理財平臺，將眾多的金融機構納入了自身的生態系統，一方面為金融機構銷售理財產品提供了平臺；另一方面也為眾多用戶提供了多元化的投資渠道，平臺雙方均受益。此外，隨著人們生活方式的改變，低碳出行已成為一種潮流。新的理念帶來了新的價值，阿里巴巴適時的與OFO小黃車展開深度合作，并借助支付寶手機端的流量優勢，將OFO小黃車的應用程序整合到支付寶中，使支付寶平臺的用戶打開支付寶便能享受到低碳出行的服務。這一階段，阿里巴巴不斷地與各行各業的企業合作，不斷地把新的理念新的價值主張引入到生態系統中，不斷地納入新的成員，使得生態系統的性能得以不斷地改進和更新。
三、阿里巴巴網絡戰略分析
通過對阿里巴巴商業生態系統的發展演變的梳理，我們可以清晰的發現，企業想要實施網絡戰略，并有效地構建和運營網絡，需要滿足四大要件：
（一）圍繞價值理念和價值主張，識別關鍵驅動因素，形成核心團隊匯集核心資源和能力，創造和提供關鍵產品與服務，為顧客創造更多的價值，贏得包括顧客、投資者等眾多利益相關體的信任與支持，形成商業生態系統基本框架。阿里巴巴最初的價值主張就是為中小企業提供交易的電子商務平臺，幫助中小企業實現低成本的營銷與貿易。而這種搭建平臺的思想，也延續到了阿里巴巴后續的發展中。同時，阿里巴巴也清晰的意識到網絡交易的信用是實現價值主張的關鍵驅動力，并進行了信用體系的搭建。這樣，阿里巴巴圍繞價值主張匯集核心資源與能力，為顧客提供優質的平臺服務，一方面吸引了大量顧客入駐平臺，另一方面也得到了投資者軟銀集團的信任與支持，形成了基于平臺的商業生態系統基本框架。
（二）在商業生態系統內部，建立成員之間價值創造和價值分享機制。商業生態系統內的成員只有共同協作才能為商業生態系統創造價值，而只有獲得相應的回報，成員才會有行動激勵。若生態系統內沒有合理的利益分配機制，導致部分成員攫取了過多的利益，則會打破生態系統的平衡，對生態系統的運行造成嚴重影響。阿里巴巴在這方面首先建立了一套買賣雙方互評系統，通過買賣雙方的互評制約雙方的交易行為，提高了系統的穩定性，使買賣雙方的協作更能創造價值。另外，阿里巴巴還與生態系統中其他成員分享價值。對于在平臺中交易產生的價值，阿里巴巴不收取任何手續費，將所有交易產生的價值分享給其他成員，并通過這種方式，使商業生態系統得以維持和擴大。
（三）吸引各種支持輔助力量加入商業生態系統，使其產生疊加效果，形成正反饋回路和網絡效應。支持輔助力量對價值主張的實現，對商業生態系統規模和范圍上的擴張具有積極的促進作用。在阿里巴巴營造的商業生態系統中，這些支持輔助力量包括數量眾多的物流企業。阿里巴巴主動與這些物流企業開展合作，積極地將這些物流企業納入自身的生態系統中。阿里巴巴牽頭成立的菜鳥網絡科技有限公司真是其與物流企業合作的典型，而菜鳥網絡努力打造的遍布全國的開放式、社會化物流基礎設施，使交易平臺中的成員獲得更便捷的物流服務，讓成員們進一步感受到電子商務的魅力，間接刺激了市場需求，形成了正反饋回路。
（四）根據環境變化不斷審視價值理念和價值主張的有效性，并據此重組或重構商業生態系統，防止老化衰亡，使其不斷更新。市場需求是不斷變化的，新的價值主張不斷涌現，而將這些新的價值主張引入到原有的商業生態系統中，可以改進原有商業生態系統的性能，促進其持續更新。阿里巴巴將互聯網理財的價值主張引入商業生態系統中，使得原本沉淀在系統內的資金得到了充分的利用，提升了系統使用資金的效率，為系統內的成員創造了新的價值，進而使系統性能得以改進，并促進系統的不斷更新。
四、總結
綜上所述，阿里巴巴很好的展示了構建、運營甚至是發展網絡需要滿足四大要件。而這四大要件綜合起來，可以從根本上解決在動態多變的環境中企業如何充分發揮外部效應來獲取持續競爭優勢的問題。
主要參考文獻：
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作者:覃冠華 單位:東南大學