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工程造價管控論文范文1
（1）造價專業人員的配置不合理園林工程作為近年來剛剛興起的施工項目，在其造價管理中缺乏專業的管理人員，很多都是從旁側工程行業轉型而來，對具體的造價問題不甚了解。此外，園林工程設計中有些方面缺乏造價人員，缺位情況頻繁發生。園林工程設計中涉及到一些造價問題，需要靠專業的造價人員根據市場情況進行評估分析制定，但是在實際設計中，很多工程項目并沒有足夠專業的造價評估人員進行造價估計，致使造價過高，超出預算，常常表現為苗木選擇上，使用的較多的珍稀名貴苗木或者材料選購上，未能貨比三家的選出物美價廉的建設材料等，這些都是人為因素下產生的造價過高，可以通過合理安排專業人員進行管理來避免。
（2）園林工程施工過程的頻繁變動當前園林工程的施工多由政府部門控制，在施工過程中，政府過度干擾施工過程，對施工的穩定進行產生了影響，不利于造價的評估與進行。此外，園林工程的施工過程中涉及到很多物業方面，比如建設部門，水電部門以及綠化管理等部門，很多施工部門在投標階段，為了獲得施工權利，低價中標，但是在實際施工過程中，以各種借口理由變動施工過程，提升施工費用，造成造價難以控制實際操作。
（3）藝術設計與投資金額之間的難以平衡園林工程的建設是需要兼顧藝術美的一大項目，很多園林設計師都對園林有獨特的設計方案，但是在具體實踐中，這種藝術美往往會加大工程的成本，為此，很多投資商對設計方案一改再改，逐漸流失了一些藝術元素，致使藝術實用性與投資金額之間的杠桿難以平衡。
（4）初期調查不到位園林工程設計之前，要對施工地點的具體情況，包括地理位置，管道設施等進行詳細調查。要明確園林工程建設的目的是為了給城市添光加彩，如果在園林工程的設計過程中會過多的破壞城市的環境，過多的影響城市的其他設施，那么園林工程的建設就會成為一種負累，會較大的提升成本投入。此外，園林工程的設計要符合一座城市的人文傳統、風土人情，要與該城市緊密相連，初期的調查能夠完善的了解一座城市的歷史文化，風土特色等，有利于工程設計師們根據主題設計出完美的方案，對降低工程造價有較大的效果。
2完善園林工程造價控制和管理的解決手段
（1）提升園林工程造價控制覺悟，強化專業造價人才培養力度首先從思想上提升園林工程造價控制的覺悟，使每個人切身體會到造價控制的重要性，并在施工中從各方面對造價加以控制，保證在施工過程中造價變動在合理的范圍內；其次，要重視對園林工程專業造價人員的培養，可以從開辦專門的園林工程造價管理專業，以及定期邀請專業的造價管理人員對園林工程造價問題進行講解，提升造價人員的知識水平與管理能力。最后，要根據社會形勢與需求，合理的進行造價控制，實現投資與造價之間的平衡。
（2）盡力減少施工過程中的變動，合理選擇施工單位在工程招投標階段，實行公開的招投標，選擇具有較大優勢、聲譽較好的施工企業。邀請專業的造價評估人員，對工程項目的造價進行評估，并在施工過程中進行造價控制。在招投標完成時，施工單位要簽訂相關合同，允許造價在合理的范圍內小幅度的波動，但拒絕大幅度變動，盡可能在控制好造價的前提下，實現最優的設計方案以及最佳的施工效果。嚴密控制工程大的變動，包括設計變動以及材料采購的變動等，保證實際成本與造價估計相差較少。此外，政府部門要減少對施工過程的干擾，將項目放給施工單位大膽進行。
（3）選擇合適的材料及其用量，控制材料成本園林工程建設中，苗木等材料的花費浮動較大，要恰當的選擇苗木品種；其次，施工過程中一些水泥等材料的質量也要有所保障?？梢酝ㄟ^市場調查，選擇價廉質優的材料，同時在保障苗木質量的同時，盡可能的減少珍稀苗木的使用，進而降低材料成本。此外，也要杜絕劣質材料的使用，防止因材料問題影響施工進程。
（4）平衡城市文化需求與園林工程建設之間的關系園林工程的建設要盡可能的符合城市的生活氣息，滿足城市的文化需求，在降低工程造價的基礎上，要盡可能的遵循工程的藝術設計，在二者有所折中的情況下，選擇最優的設計方案。此外，強化在園林工程設計初期的調查，能夠更好的設計出符合城市需求的方案，避免了后續施工過程中方案的調整和修改，可以更好的控制造價水平，減少造價波動。
（5）竣工階段要嚴格進行結算很多工程施工竣工階段，會發現造價嚴重超出預算，審計人員要嚴格把關竣工階段的結算工作，防止重復計算或者超額計算情況的出現，盡可能嚴格的控制結算的每一個過程，對結算中出現的計劃變動，材料用量以及工程變動等情況進行具體的審核，保證有恰當的書面證明，杜絕最終結算與造價評估相差較多情況的出現。
（6）借鑒已有園林工程施工案例，進行有效造價控制園林工程造價評估前期，可以借鑒已有園林工程的施工案例，對材料用量，苗木選擇以及造價評估等進行合理推算，進而將工程造價控制在預算的范圍內。還可以通過與同期其他工程的橫向對比，找出造價控制的不合理之處，并借鑒其他工程的優勢，進一步改善造價控制與結算控制，最大限度的降低造價水平。
3結束語
工程造價管控論文范文2
招標是電力工程項目建設工作的重要環節，必須要在一定的監督與保護下才能夠順利進行，這既是保障競爭公平的需求，也是維持市場秩序的有效途徑。但是，我國工程項目招標工作中，施工企業與發包企業都是一種關聯性關系，這無疑嚴重的影響了招標與投標活動的競爭力與公平性，致使招標工作存在著流于形式的問題。
2解決電力工程造價與控制問題的對策分析
2.1根據電力工程的建設需求來確定成本電力工程建設過程中的投資以及決策階段直接影響著整個工程的造價，在這一階段之中，必須要提前進行調查，落實影響電力工程造價的各項外部條件與內部條件，分析環境與社會對于電力工程造價的影響，并以此為基礎制定出科學、合理的建設方案，對投資進行全面的估算，保障投資的準確性與全面性，為后續的造價管理工作奠定好堅實的基礎。
2.2對工程設計階段進行科學的造價控制設計階段對于施工階段的造價有著重要的影響，設計階段會影響工程產品方案、規模、建設標準、結構形式、使用功能、投資限額，在圖紙設計完成后，一般都可以準確的得出工程造價?？茖W合理的設計方案不僅能夠縮短工期，還可以降低投資，一個電力工程項目的設計方案是多種多樣的，在滿足功能的前提條件下，必須要對設計方案進行科學的分析與比較，選擇拆除安全性高、經濟合理以及先進適用的方案。
2.3對施工階段的造價進行合理的管控
2.3.1做好合同管理工作在施工開始前，需要做好各項準備工作，嚴格按照程序進行審查，選擇好開工時間，保障資金能夠按照合理的安排投入施工現場。在開工時，需要保障開工報告已批準、資金已經得到落實、設備與施工隊伍已經確定、投資計劃已經落實、合同已經簽訂、圖紙已經完成技術交底工作。此外，還要做好工程審核工作，在對工程進行審核時，首要的工作就是確定好工作量，這能夠為確定后續的施工材料、施工人員與設備數量提供準確的參考，防止出現浪費情況。同時，在實際的工作過程中，需要重點審核工程量，準確的分析工程造價，為此，審核人員需要細致的查看設計圖紙與工程內容，看兩者是否相符，并根據具體的實施細則來確定工程量。
2.3.2對設計變更進行全面的審查在電力工程建設過程中，常常會出現設計變更的問題，設計變更對于施工階段的造價有著極大的影響，因此，施工單位在施工前就需要加強與設計單位的溝通和交流，做好圖紙交底工作，將設計變更盡量的控制在施工開始前。在完成設計變更工作時，需要嚴格遵照變更標準進行，如果設計變更對于工程造價的影響較大，則需要在完成算賬流程后再變更，避免由于設計變更工作影響到工程的內容與規模。
2.3.3做好采購管理工作為了降低電力工程的造價，需要對材料采購與設備采購工作進行全面的把控，進行優化選擇，發揮出物質采購與工程材料的主渠道作用，減少采購的中間環節，降低采購成本。對于大型機械設備，需要實施招投標模式，簽訂好供貨合同，在施工過程中需要對工程的精度進行科學合理的安排，對各個工序與開工時間進行合理的安排，提升材料使用率，根據工程進度變化來安排資金，對造價進行全局性控制。
2.3.4對工程建設開展全過程管理就現階段來看，電力工程造價管理工作中依然存在著材料不合理漲價、材料浪費以及違法亂紀的問題，為了減少這些問題的發生，需要對電力工程建設工作開展全過程管理，推行項目法人責任制度，將這一制度貫穿到工程的前期到后期管理工作中，在推行這一管理過程中，需要選擇出綜合素質過硬的項目經理，打造出一支強有力的領導隊伍，對造價進行全面的管控。
3結語
工程造價管控論文范文3
論文關鍵詞：優化設計方案控制工程造價
工程造價控制應貫穿于項目建設的全過程，同時又要突出重點。工程造價的多少直接影響到投資效益，工程造價的控制關鍵在于施工前的投資決策和設計階段，而在項目作出投資決策后，控制工程造價的關鍵就在于設計。據國外的資料分析，設計費一般只相當于建設工程全壽命費用（工程造價是全壽命費用的組成部分）的1%以下，但正是這少于1%的費用對于工程造價的影響卻占了75%以上。長期以來項目管理論文，投資者普遍忽視工程建設項目前期工作階段的造價控制，而往往把控制工程造價的主要精力放在施工階段，在審核施工圖預算、工
一、通過設計招投標和設計方
工程設計招投標是指招標單位就擬建工程的設計任務招標公告，以吸收設計單位參加競爭，經招標單位審查符合投標資格的設計單位按照招標文件要求，向招標單位填報投標文件，招標單位從而擇優確定中標設計單位來完成工程設計任務的活動。通過設計招投標
設計方案競選是指由組織競選活動的單位通過報刊、信息網絡或其他媒介競選公告，吸收設計單位參加方案競選，參加競選的設計單位按照競選文件，做好方案設計和編制有關文件。通過設計方案競選，可
二、運用價值工程理論
價值工程又稱價值分析，是二十世紀四十年展起來的一門技術和經濟結合起來分析的新技術。價值工程發展到六十年代初已被公認為一種成熟而行之有效的節約資源、降低成本的技術經濟方法。價值工程在工程方面的應用，主要側重于設計階段，以提高產品價值為中心，并把功能分析作為獨特的研究方法。通過功能和價值分析項目管理論文，可將技術問題與經濟問題緊密地結合起來龍源期刊。一般來說，提高產品的
以橋梁為價值分析對象，說明價值工程在設計中的應用。具體步驟是：1、對橋梁進行功能定義和評價。把橋梁作為一種完整獨立的“產品”進行功能定義和評價。從通行能力、牢固耐久、建筑造型、環境影響、便于施工、便于設計等這六種功能在橋梁功能中占有的不同的地位，確定相對重要系數。2、方案創造。根據地質等其他條件，對橋梁設計提供了多種方案
不過在設計階段運用價值工程控制工程投資，并不是片面地認為工程投資越低越好，而且要把工程的功能和投資兩方面綜合起來進行分析。價值工程在我國還剛剛起步，但大量事實證明，它在工程設計中對于控制項目投資，提高工程“價值”，是大有可為的，特別是隨“勘察設計施工一體化總
三、設計方案的技術
設計方案的技術經濟評價的目的，是采用科學方法，按照工程項目經濟效果評價原則，用一個或一組主要指標對設計方案的項目功能、造價、工期和設備、材料、人工消耗等方面進行定量與定性分析相結合的綜合評價
設計方案優劣不僅要考慮投資時投資額的高低項目管理論文，還應考慮項目投產后的生產成本高低和經營效益，即投資效益的好壞。例如同樣是高級路面，水泥混凝土路
目前相當多的業內人士還是認為工程投資的提高是由于施工管理不善、施工費率增加以及建筑材料漲價引起的，而從上論述可見由于設計原因所引起的工程投資的提高，遠遠大于前者。
作者單位：吉林省四平市公路工程定額站。
所以向來“重施工、輕設計”的傳統觀念必須克服。設計階段工程投資管理必須受到足夠重視，從而使方案的優化選擇落到實處，這樣才可以為投資控制起到事半功倍的效果。
面后期養護費用較瀝青路面要小，只有既考慮了建設時的投資控制，又考慮了投產后的生產成本和經營效益，以此取得的方案才是最佳的設計方案。
，從而擇優確定技術經濟效果好的設計方案。常用的技術經濟評價方法有：投資回收期、凈現值法和計算費用法等。通過工程經濟理論計算投資回收期、凈現值和計算費用等經濟指標，從而確定最佳方案。
經濟評價。
承包”嘗試和推廣，價值工程會越來越宣示出它對控制項目投資所能發揮的巨大作用。根據日本開展價值工程活動的資料，有組織的價值工程活動可降低成本30%以上。根據另一項國外資料，價值工程活動的投入產出比為1：12龍源期刊?？梢妰r值工程在投資控制中的作用是十分明顯的。
項目管理論文，選擇其一作為評價對象。3、求成本系數。某方案成本系數=某方案成本/各方案成本和。4、求功能評價系數。按照功能重要程度，采用10分制加權平分法。對各個方案的6項功能的滿足程度分別評定分數。5、求出價值系數并進行方案評價。按“價值系數=功能系數/成本系數”公式分別求出各方案價值系數。當價值系數=1，方案即為最佳。
價值，主要有以下5個途徑：1、功能提高，成本降低。這是最理想的途徑。2、功能不變，成本降低。3、成本不變，提高功能。4、成本略提高，帶來功能的大提高。5、功能略有下降，帶來成本大降低。必須指出，價值分析并不是單純追求降低成本，也不片面追求提高功能，而是力求正確處理好功能與成本的對立統一關系，提高它們之間的比值，研究產品功能和成本的最佳配置。
優化設計方案。
以起到：有利于多種設計方案的選擇和競爭，從中選擇最佳方案龍源期刊。有利于控制項目投資項目管理論文，中選的設計方案所做出的投資估算一般控制在競選文件規定的范圍內。能集思廣益，吸收多種方案設計的優點。
，可以起到：有利于設計多方案的選擇和競爭，從而擇優確定最佳設計方案，達到優化設計方案之目的。有利于控制建設工程投資，中標項目一般做出的投資估算能接近招標文件所確定的投資范圍內。有利于加快設計進度、提高設計質量、降低設計費用。
案競選優化設計方案。
程竣工決算上算細賬。這樣做盡管也有效果，但畢竟是“亡羊補牢”，事倍功半。要有效地控制建設工程造價，就要把控制重點轉移到建設前期階段上來，尤其應抓住設計這個關鍵階段，以取得事半功倍的效果。優化設計方案是設計階段重要步驟，是控制工程投資的有效方法。設計方案優化的目的在于論證擬采用的設計方案技術上是否先進可行、功能上是否滿足需要、經濟上是否安全可靠。近些年來，優化設計方案主要采用設計招投標及其設計方案競選、運用價值工程優化設計方案和設計方案的技術經濟評價。
工程造價管控論文范文4
【關鍵詞】房建工程 造價管理 存在問題 解決對策 工程造價管理 成本控制
中圖分類號：TU723.3 文獻標識碼：A 文章編號：
一．引言。
房建工程造價是指房建工程建設所花費的各項費用，包含從工程籌建到工程竣工驗收過程中所消耗的全部費用，包括建筑安裝工程費、工程建設費用、設備購置費用、材料費用、其他建設費用及預備費用及稅金等組成。工程造價管理是房建工程管理過程中非常重要的組成部分，對房建工程來講，通過工程造價管理能有效降低工程的建設造價費用，同時由于最大程度的提升工程建設的質量，正可謂一舉多得。房建工程造價管理的主要目的是要實現對工程項目整體費用的有效控制，在長期的工程實施過程中，也存在許多問題，典型的就是“三超現象”，即概預算超估算、預算超概預算、決算超預算等，影響了工程造價控制效果，造成了資源浪費，同時也對施工單位造成不良影響。
二.房建工程造價管理控制在工程各階段的特點及控制重點。
1.工程項目前期階段。
在房建工程項目的前期階段中，最重要的工作就是要做好建設方案的選優工作，通過組織項目專家的論證會，進行項目的論證，提出專家的意見，在采納專家的有效建議基礎之上，要對多個備選的方案進行技術經濟的比較和分析，從中選擇技術可行而又經濟合理的工程設計方案。
2.工程設計階段。
工程設計階段中，在確定投資的情況下，要實現工程造價控制的目標，通常采取了價值工程和限額設計兩種手段。在設計階段的每一步中，都要將限額設計和價值工程進行有機結合，要做到以最少的投資來換取最大的經濟效益和社會效益，同時要在此前提下做好工程的限額設計，合理降低工程造價。
3.招標投標階段。
房建工程進入項目投標招標階段后，各個投標人要根據招標人所提供的工程量清單、招標文件、地質資料、設計圖紙以及與施工相關的水電工程及其它資料進行投標報價，以供招標人進行審查和篩選。此階段中，編制好招標文件和工程量清單，做好投標報價的審查是造價控制的重點所在。
4.工程施工階段。
在工程施工階段中，造成投資浪費的最主要原因是產生的頻繁的設計變更，因此要做好造價管理，最主要控制手段是要加強設計變更工程量和對變更內容的審查監督。
5.工程竣工階段。
在工程竣工階段，工程造價控制要做好兩手抓，即一方面要抓好竣工資料的認定工作，要確保提供準確可靠的竣工資料，能更好的維護投資主體的利益，另一方面要抓好審計制度的建立，通過嚴格執行項目的全程審計制度，控制好事后關。
三.房建工程造價管理在工程各階段中存在的問題。
1.工程項目前期階段。
房建工程在項目投資決策階段，一般都是由建設單位想公司投資計劃部門提出投資的估算，其提供的內容相對比較簡單，容易造成漏項。
2.工程設計階段。
在工程的可行性研究階段期間，工程建設單位委托勘察單位和設計單位編制工程可行性研究報告，同時編制投資估算，并將形成的估算作為項目工程造價的最高限額。但由于可行性研究階段主要是以經濟分析為主，還停留在方案研究上，對實際的工程量數據缺乏準確性，造成形成的估算的準確性也較差。另外工程建設單位在投資估算和造價控制上缺乏專業系統的知識支撐，對工藝流程缺乏認真的研究，同時為了所申報的項目能夠得到批準，設計單位對工程投資估算有意低谷，造成估算失衡。
在項目設計階段中，房建工程造價管理存在的問題，主要表現在經濟和技術的結合不夠。工程設計人員根據設計的委托進行現場調查，并確定方案進行設計；而造價人員對工程的概況和施工現場的實際情況缺乏了解，在確定造價時無法全面考慮造價的影響因素。
3.招標投標階段。
招標投標階段的問題主要體現在招標的不規范中，有些設計單位通過“走后門”、“拉關系”等不正當手段去爭取中標，而有失競爭的公平性，同時也無法產生優秀的設計方案。
4.工程施工階段。
施工階段中，由于管理人員的綜合素質不高，對材料價格等管理的方法較為落后，同時在施工組織上缺乏科學的組織方法，另外由于施工單位從自身的利益出發，慣于使用設計變更來增加工程量，等原因影響了工程的造價管理。
5.工程竣工階段。
房建工程施工單位編制的工程結算書存在多算冒算，高套取費標準和高濤定額單價，提高了工程造價。
四.房建工程造價控制對策。
1.建立健全工程造價管理體系。
要建立一個具有統一管理能力的工程造價管理機構，通過強化工程造價管理機構的管理職能，來加強對造價的宏觀調控能力，健全工程造價管理的制度和相關規章制度，通過法規建設來規范建筑市場，從而維護市場主體的正常合法權益。
2.對現行工程計價方式進行改革，實施工程量清單計價方式。
工程量清單計價方法是由招標單位和業主按照統一的工程量清單項目設置規則來編制工程量清單，而工程投標人則根據企業的水平填報綜合單價，這樣既能體現企業的整體實力，同時又能滿足平等競爭的要求，有利于控制投資，有利于獲得合理的工程造價。在實施工程量清單計價方法時，要加強對工程量清單計價模式本身的認識。，配合工程價格的制度改革，提高企業自主報價的能力，建立同工程量清單計價方法相配套的工程造價管理制度，使工程造價管理在各階段都有相應的管理措施，在各階段都能落實到位。
3.加強對房建工程全過程的造價管理。
做好設計階段的造價控制工作，加強工程的招投標管理，推行和完善招投標制度，利用市場的優勝劣汰，合理確定工程的造價， 堅持公平、公開、公正、誠實的原則，做好對投標的監督和對工程造價的管控。要加強對工程預決算環節的監督管理，針對混亂的情況，要加強對變深從業人員的工作管理，將工程的預算作為日常監察的重點。
4.加強工程造價管理專業人員的培養，提高從業人員的綜合素質。
在當今全球經濟一體化的時代，工程造價管理如果還停留在以前的狀態，不僅僅要能滿足計算、取費、識圖、套定額及計算總價等工程造價管理的工作狀況，同時要能對當前的建筑行業的項目全過程中的工程造價管理和控制提升了新的要求，這就必然需要具備專業素質的人員，應用科學的技術，處理好工程造價管理。
五．結束語。
房建工程造價管理的涉及面較廣，難度較大，在工程項目管理中，要通過政策引導，提升造價管理人員的綜合素質，同時其他相關部門大力配合，這樣才能有效控制工程造價，提高工程投資收益。
參考文獻：
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工程造價管控論文范文5
關鍵詞：建筑；安裝工程；造價管理
中圖分類號：TU723.3 文獻標識碼：A
由于經濟高速前進，我國的建筑行業獲取了非常顯著的績效。正是因為這種作用，加之行業之間的競爭力的發展，使得成本管理變成了行業中大家非常熟知的內容，尤其是在現在經濟危機非常嚴重的狀態中，怎樣有效地管理費用，就變得越發的關鍵。而對安裝項目來講，怎樣認真地開展成本管控，是相關機構要認真進行的一件事情，它關乎到安裝項目的品質以及速率。其成本管控活動牽扯的內容非常多，不僅僅涵蓋技術層次的，同時還有行業相關的內容，除此之外工作者等也會對其有一定的干擾，它是一項非常具體綜合的項目。在成本管控的步驟里，工作者要分析的分析相關的內容，比如建設組織等等，同時還應該分析到行情等要素。所以，要想確保該項活動順利開展，就應該綜合分析成本控制工作，要從多層次如數，而起要結合實際狀況來展開分析。
1 認真地對設計時期進行管控
眾所周知，設計是一切工作開展的參考，是項目的指引信息，它對項目的品質以及時間和面積等等的多種要素都作用，它會直接的關乎安裝項目所用的資金數量。在建設的時候，其永遠是一種指引信息的功效，項目參加者都應該切實的按照圖紙來開展建設工作。所以，如果想保證安裝項目成本管控活動順利進行，就應該認真地做好設計工作。
第一，要實行設計招標體制，推崇合理的競爭活動。主要是由于當前在市場上對于單一的項目通常會有數十個的設計，所以發生了供應超過需要的局面。所以，實行招標體制是一項必然的選擇。要通過合理的競爭，獲取最優的方案，對方案開展綜合化的比對，選擇品質最為合理，最合乎項目實際情況的方案。嚴禁出現不按照規定進行活動的行為，避免招標過程中個別員工為了謀求自身的權益而私自收受回扣，導致活動失去其應有的公正性。
第二，認真地選擇設計。主要是由于當前在市場上對于單一的項目通常會有數十個的設計，所以發生了供應超過需要的局面，因此一些設計機構為了獲取項目，常常不按照設計標準進行，不按照項目的具體規定開展活動，隨便的增加內容，為了讓其設計變的更具色彩，又或者為了能夠在品質上獲取招標單位的默許。不經許可的提升設計的品質級別等，此時就會在無形中加大了項目建設的費用。
此外，設計方還可能為了吸引招標方的眼球，而故意使用所謂的先進技術方案，在設計上處處講求"先進性"，無論是從設計方案本身，還是從支持方案實施的技術和設備出發，都過分的講求高技術、新裝備，造成工程建設必須需要大量使用各種昂貴的進口設備和材料才能完成。這樣就加重了投資方的投資，也就直接影響到了工程的造價。而招標方，往往是只從設計方案出發，選用設計更完美、更宏大，更先進，質量等級最高的方案，而沒有從工程的實際情況出發，選用合理的、實用的建設方案。而這無疑就增加的工程的投資，也就影響了工程的造價。因此，要對工程的造價進行有效的管理，就必須從工程建設實際需要出發，慎用設計方案，以免造成不必要的浪費。
除了上面講述的內容之外，注意核查設計方選用或薦用的各種設備和材料。工程設計方，從自己的設計方案出發，一般會向業主推薦或者直接在設計方案中規定，施工中所必須用到的某些設備和材料的質量等級、生產廠家等。對此，工程招標方必須在考慮本工程實際需要的情況下，對設計方推薦或者規定使用的設備和材料，進行核查鑒定。以決定是否按照設計方的要求購買設備和材料。因為，目前我國的市場經濟已經比較成熟，市場經濟的參與主體都受市場自身的調配，市場參與主體問的經濟利益關系，也逐漸的明顯化和緊密化。一個市場參與主體的經濟利益會與許多參與主體的利益聯系在一起，加上中國特有的"人情"市場，這種聯系的緊密程度更為明顯。
通過上面的講解，我們發現，設計機構通常會為了切身的私利，為項目的甲方提供一些建設裝置以及物資等產品，他們這樣做的目的是為了方便他們從中獲取從這些物品的生產單位那里的好處費。正是因為存在這樣的不合理的信息，所以就在很大程度上切實的使得投資機構的費用變多，進而提升了項目成本。所以，一定要給設計機構提供合理有效地的裝置或者是物資等，確保其性能符合規定，要認真地開展核查工作， 在市場價格、質量、廠商信譽度等方面進行合理的分析，并從工程質量出發，決定工程施工所使用的設備和材料。
通過上面的描述，我們得知，設計內容在很大的程度上會對項目的成本有一定的影響，所以，項目的建設機構在選取設計機構的時候必須要認真嚴謹， 慎重選用設計方案。要結合項目的具體狀態認真的開展分析探索，并且要融匯行業當時的形勢，選擇建筑安裝工程項目的設計圖紙，保證所選用的設計在預算控制計劃之內，切實的在工程的設計階段就抓好工程的造價管理。
2 認真開展預算管控活動，關注市場內容
要想確保成本能夠得以良好的控制，就應該在項目的預算時期開展好活動，只有切實的做好預算活動，才可以降低項目投資出現的效率低下以及沒有次序的情況發生。預算在項目的建設中占據非常關鍵的地位，其關乎到項目的費用投入數量以及流動趨勢等，這主要是由于，常見的項目預算，會對工程各個工序進行資金分配，比如對水電設施的安裝、對管道的安裝等都會有具體的資金投入計劃，所以，切實的開展好預算活動，能夠保證相關的資金得以有序的利用。而且，開展好預算活動，還能夠把控好工序的進展情況，避免出現無序的增添新內容的情況。所以，要認真地開展好預算活動。
第一，要從大的層面上進行分析，結合項目的具體情況，切實的從建設方的具體財務水平為切入點，然后分析到設計的實際狀況，進而得到項目整體投資額的預算內容。努力從投資總額的預算上，保證工程造價的合理定位，排除過高投入引起造價的膨脹。
第二，將賬目細分。換句話講，就是要對項目的單一組成要素的費用投入上認真地進行預算活動。，對每個組成要素的詳細費用投入數量進行確定 。比如，在建筑工程管道的安裝上，就應該明確外墻管道安裝的費用和室內管道安裝的費用。進一步來講，還可以具體的明確各類管道安裝的費用，比如在外墻管道安裝中，天然氣和暖氣管的具體安裝費用，在室內管道安裝中，又可以細分為洗滌用管和排水用管的安裝費用。通過細化工程項目，進而細化賬目，明確具體工程部分的資金使用，從嚴管理資金的投入，這樣就在一定程度上有利于工程的造價控制。
最后，在當今的時代背景之下，所有的市場活動無形中都會受到來自各項相關要素的作用，建筑安裝項目的成本控制活動同樣是這樣。在進行成本管控的活動中，不僅要分析項目的相關內容，還要切實的分析到市場的要素。主要是由于安裝活動涉及到的物資，常常會由于市場的作用，而出現一些改變。所以。在進行成本控制的時候，要將市場的內容融合到其中，假如忽視此項內容就會導致成本和市場之間出現嚴重的偏差，最終和具體狀態之間出現較大的出入。在開展預算活動的時候，就應該將市場的問題分析道其中，要深入的考慮當前乃至今后一段時間的市場的變化情況，進而制定合理的應對措施，如適當的提升資金的上浮領域，當市場發生變動的話，及早的進行反饋，并不應該單純的將預算看成是決算來對待。除此之外，在項目費用的測評活動中，要結合行業的實際狀態，廣泛的分析到國家以及整個國際上的具體狀態，后期相關的數據信息，這樣才可以確保成本控制活動合理有效
結語
眾所周知，建筑安裝項目本身是一項非常繁瑣的活動。所以對其開展的成本控制工作也難以進行。要想有效地開展安裝項目的成本管控工作，確保其成本合理，不僅要認真地選擇方案。還應該合理的開展預算活動。要將市場當成是活動的關鍵內容，要認真地分析到市場可能出現的各項變化因素，還要從相關的內容上綜合分析，對數據開展嚴密的測評活動。我們堅信，在不久的將來，我國的建筑安裝成本控制活動一定可以獲取非常顯著的成就，進而帶動國家經濟朝著更加合理有效地方向邁進。
參考文獻
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工程造價管控論文范文6
關于傳統房地產的成本管理，相信大家都有很多感悟，從項目啟動的那一刻起，各項目總每天都在簽字，每天的成本如流水支出，很多項目，都存在因成本超支而大大降低利潤。試想，普通家庭裝修，都存在一而再再而三的超支，何況一個企業，牽扯方方面面的事情。但是，出現這種情況的根源是成本管理意識不強。隨著房地產微利時代的開啟，加強傳統房地產開發的成本管理成為各個地產企業思考的重點。
那么，集團成本管控究竟有必要么，成本管理的方式方法究竟有哪些講究，管理尺度如何把控，集團成本管理實施的關鍵點是什么，下面我將從以上幾個方面論述地產集團的成本管控。
關鍵詞：房地產開發；成本管控
一、緒論
（一）選題的背景及研究意義
1、中國房地產業發展歷史
中國房地產業大致經歷三個發展階段：1978年改革開放前：完全由政府計劃主導階段，住房是城鎮居民社會與單位福利之一。
1978-1998―中國房地產業雛形建立、市場化開發試點階段。改革開放，政府開始推動住房改革，1980年北京市住房辦改制為北京市城市開發總公司，舊有的住房供應體系開始市場化探索，80年代末以萬科為代表的第一批私營房地產開發企業嶄露頭角，當時的市場環境及基本建設程序使這一時期的房地產市場主要由國有企業主導。
1998-2014―我國房地產業進入政府主導下市場化開發階段。1998-2003房地產業初具規模，1998年取消福利分房，以后建立按揭貸款買房政策。配合房地產業這個新經濟增長點，中國結束過去長期的穩健緊縮貨幣政策轉而進入寬松軌道。2003年，房地產業被政府確認為國民經濟支柱產業。
2004-2014―政府宏觀調控，維持房地產業國民經濟支柱產業地位。從2004年起，中國房地產投資連續保持20%的同比增長率，價格漲幅200%，每年竣工面積達到500萬平米，是1998年之前總和的1.5倍，城鎮人均居住面積從1978年12平米到2014年約35平米。中國大量城市面貌獲得顯著改觀，商業地產蓬勃發展，人均商業面積在2012年達到20平米。
在房地產業發展的三個階段中，房地產的成本造價控制也隨之發展。
2、傳統房地產成本控制的發展歷史
第一階段，1987年改革開放以前，我國工程造價管理模式一直沿用著前蘇聯模式：基本建設概預算制度。
第二階段，1978年到90年代初期，是有政府統一預算定額與單價情況下的工程造價計價模式，基本屬于政府決定造價。以北京為例，當時的92概算，96概算都是有統一預算定額與單價，工程造價的確定主要是按設計圖及統一的工程量計算規則計算工程量，并套用相應的概算、預算定額與單價，計算出工程直接費，再按取費定額計算間接費及有關費用，最終確定工程的概算造價或預算造價，并在竣工后編制決算，經審核后的決算即為工程的最終造價。
第三階段，從20世紀90年代至2003年，這段時間造價管理沿襲了以前的造價管理方法，同時隨著我國社會主義市場經濟的發展，國家建設部對傳統的預算定額計價模式提出控制量，市場價的基本改革思路。各地在編制預算定額的基礎上，明確規定預算定額單價中的材料、人工、機械價格作為編制期的基期價，并定期當月市場價格信息進行動態指導，在規定的幅度內予以調整，同時在引人競爭機制方面做了新的嘗試。2003年3月有關部門頒布《建設工程工程量清單計價規范》，2003年7月1日起在全國實施，主要調整為量的風險在甲方，價的風險在承包商。2003年10月，建設部、財政部聯合下發206號文，對建筑安裝工程費用項目進行調整和規定。在其以后，隨著房地產的市場化，房地產成本控制也快速發展，各地產公司均開展目標成本控制、動態目標成本控制，招標管理、采購管理日趨規范。各企業紛紛建立自己的數據庫，房地產成本控制日漸受到各大房企的重視。
（二）研究方法
本文通過描述性研究，結合傳統房地產項目，闡述集團成本管控，采用制度講解、方式論證、要點把控等多種手段來討論、解剖、分析集團成本管控。
（三）論文結構
本文分為三個部分，在緒論闡述了房地產及房地產成本的背景的基礎上，第一章闡述了傳統房地產控制的必要性；第二章闡述的房地產集團成本管控的方式方法，主要從管控制度、管理方式、管理的主要內容三個方面進行闡述；第三章闡述了集團成本實施的關鍵點，從合同的備案、領導的關注度，管控的尺度等方面進行重點闡述。后，形成結論。
二、傳統房地產集團成本管控必要性
傳統房地產項目房地產進入微利時代，嚴冬之下，如何精打細算，已經成為各個企業思考的重點。當房地產去化率低，房價進入調整時期，各地項目公司各自為政，成本超支直接導致的項目利潤的降低，甚至出現負利潤。再加上因為開發周期長，各地項目公司期待更高的房價，成本把控不嚴又不肯將問題提早暴露，低價合同，高價結算，集團總部、或者投資方得到的數據不真實，在結算的時候回天無力，這個時候，建立集團的成本管控就顯得尤為重要。提高集團成本管理水平，建立先進合理的目標成本管理體系，確保集團所有房地產開發項目的成本控制在目標成本之內，并對各項業務成本進行動態管理，保證各項業務成本始終處于受控狀態，出現問題提早進行風險預警，確保成本控制在規定的范圍內，達到預期經營目標。
三、房地產集團成本管控的方式方法
（一）集團成本管理制度
如果說賞罰分明是一個公司的發展導向，那么其依據就是制度。而制度的執行就是這個公司的靈魂。傳統的房地產集團開發企業制度無外乎包括成本控制監管制度、合同管理實施辦法、招標管理制度等。簡要介紹如下：
1、成本控制監管制度簡述
制度要求，該制度主要是在目標成本制定的基礎上，從項目決策、設計、招標、施工過程、結算、營銷等各個環節，對項目成本進行目標式的管理。關鍵點如下：
（1）成本管控應事前有目標、事中有監控和事后有分析。從項目前期到施工圖設計完成后、總包招標前期間，依據項目定位、方案、品質要求，持續對項目的成本進行測算，明確項目的目標控制成本，并以此指導招標、施工、采購等業務活動。
（2）工程實施期間，實行全面的成本動態管理，把目標成本分解落實到每一項招標和合同上，明確成本控制線，落實責任到部門和人員。加強規劃、設計、工程招投標、物資采購、工程變更簽證、營銷、管理等各環節的監督管理，確保項目成本控制在目標成本之內，以達到預期的經營目標。
（3）工程竣工后實行全面的工程審核和決算審核，對成本進行分析和總結，為以后成本控制工作提供經驗教訓。
2、合同管理實施辦法簡述
制度要求：要求各項目公司在目標成本的基礎上進行合約規劃，所有合同必須上報集團方可簽訂。對合同的完整性、完備性以及付款方式等重要條款進行約定，對合同履約過程中的洽商變更計算原則，以及結算等進行了約定。合同金額必須控制在目標成本范圍內，并監管各合約的履約。合同正式蓋章后備案管理，并約定合同臺賬的上報時間等。
以上制度具體詳見附錄一、二。
（二）成本管理主要方式
1、全面管控――大成本的概念
房地產成本由土地獲取費用、前期費用、各類工程費用、間接費用、財務費用等組成。在各類成本構成比例上，通常土地成本約占項目成本的25%-50%；前期費用（包括調研費、設計費等）約占項目總成本的2%-5%；各類工程成本（包括建安工程費、管網工程費、景觀工程費、配套設施費等）約占項目總成本的40%-50%；營銷費用約占項目總成本的3%-8%，財務成本5%，管理費2%，稅費：營業稅+土增稅10%，企業所得稅2.36%，利潤5-8%。
2、全過程控制
立項成本―可研成本―目標成本；目標成本過程管理：即在招標采購、工程洽商、設計變更過程中嚴格進行成本評審和控制。銷售階段的成本控制，主要是控制營銷費用。工程結算的成本控制，特別是在項目終止后，要盡快完成項目后評價工作，盡快使項目順利結案，預防項目延遲而發生的期間費用。每個階段要結合項目實際情況，將成本科目落實到責任部門和責任人，并明確獎懲細則。但是全程控制的重中之重是事前控制。業內公認的數據是，設計階段的成本把控比率占70%，招采、施工過程可控制的為20%，竣工結算階段為10%。所以全程控制的限額設計環節就變得十分重要，筆者在后面有詳細介紹。
3、目標式管控：提前確定利潤
利潤鎖定后，并不是指“售價-預期利潤”后確定目標成本（目標成本不是“倒推”出來的，而是產品品質決定的，這也是所謂的價值工程，因為市場不相信成本，只相信價格），而是指在項目開發全程實行“事前控制”的“目標成本”管理方法DD在項目開發各個階段，前一階段的測算結果都是后一階段的成本控制目標。這也遵循成本的逐級遞減控制原則。
4、動態成本控制
在全程成本控制過程中，要強化目標成本的“動態控制”。因為所設定的目標成本無論多么精確，也不可能做到與實際完全相符。所以動態目標成本需要月度更新。所屬公司對預計超出目標成本的事項，應及時做出動態預警。原則上，只要某個成本即將發生超支或極有可能超支就必須預警，而不是等成本科目超支再預警。如在月內出現影響成本的重大事項，需及時報批，做出決策。目標成本三級科目，要盡量確保一級、二級科目均沒有超支情況。
5、標準化復制
標準化為兩個概念，一個是產品的標準化，產品的重復開發，可以將以前的開發經驗總結，積累，在以后的開發中應用，并且，若集中標準化產品開發，可以推進集中采購、戰略合作等，能降低采購成本。另外，產品標準化后可以推進合同樣本的標準化、目標成本科目的標準化、模擬清單等，均能規避開發商風險，降低開發商成本，提高開發商利潤。
（三）成本管理的主要內容
項目公司成本部門為本公司開發項目的成本管控主責部門，也是一線部門，對本公司目標成本管控有著不可推卸的責任。按照成本相關制度與法規對項目成本進行控制。集團成本部門，為項目公司各成本部門的主管部門，對全集團的項目成本進行總控。成本管理主要內容如下：
1、目標成本管理
（1）目標成本及限額設計管理。目標成本管理及限額設計：項目公司在可研及方案階段需進行成本匡算，確定限額設計指標并報集團審批；按照成本制度以及立項、可研、施工圖設計分階段定目標成本；并在施工圖設計完成90日鎖定執行版目標成本合約規劃，確立后經過集團公司審批確認后蓋章項目公司、集團公司存檔備案，并作為以后目標成本控制的天花板；
（2）動態目標成本管理及洽商變更管理。項目公司目標成本每月更新；工程洽商必須隨附造價預算書?，F場簽證要反復對照合同及有關文件規定慎重處理。其中所屬各公司預算人員必須對工程量、單價、用工量負責把關。現場簽證必須按‘當時發生當時簽證’的原則，嚴禁事后補簽。設計變更費用一般均由業主承擔，設計變更、工程洽商應分清責任由責任方承擔費用。所屬公司應嚴格控制變更及洽商的發生，當確需發生時，必須執行“一單一簽，一單一算”的原則。項目公司的洽商變更原件需要在檔案室存檔。變更洽商費用原則上不納入進度款支付，待結算完成后一并支付。如果承包范圍發生較大增加或擴展或發生實質性變化的，不應以變更洽商處理，而應另簽補充協議。
（3）結算管理。結算應進行全面系統的審核，所有結算應當有審核依據、樹形目錄便于審計查找資料，附件資料應當匯總分類整理；結算書結果應當有匯總分析，要求分專業、分類型、分析成本加大的原因，項目公司應該做到條理清晰；集團對項目公司的竣工結算進行最終審定。
2、招標管理、材料設備采購及計價管理
（1）項目公司按月度統計項目公司內部招標計劃并上報集團。項目公司所有招標要經過集團審批備案后方能簽署合同。項目公司為項目招標主體，負責或委托組織考察、資格預審、編制招標文件、編制標底、擬定合同條款、組織開標、清標、詢標、評標、定標等工作；
（2）資審入圍。很多公司限制入圍條件防止圍標現象發生，有的限制為三個以上推薦來源，有的采用3+1+1模式，即項目公司推薦至少三家、集團領導推薦一家，集團相關部門推薦一家，以上做法都是為了提高競爭，選優優質合作隊伍。入圍單位需上報集團審核確定；
（3）開、評、定工作。開標需兩部門三人以上，商務評審小組和技術評審小組均應進行清標工作，技術評標出具技術標評標報告（須評審人員簽字），商務評標出具商務標評標報告（須評審人員簽字）；定標會議，評標委員會綜合打分、排名。評標有評分表、書面報考，書面會議紀要。評標過程集團有一票否決權。形成定標報告定標小組將定標報告、定標過程資料及待簽訂的合同上報集團，經集團同意后方可簽訂合同。原則上定標單位應確定兩家一用一備。
（4）項目公司材料、設備采購需采用招標或內部比價模式，比價結果需報集團批準后方可簽訂合同；材料、設備等物資的供應商原則上應確定二至三家，價格相近取最低價，如價差較大，不同供應商應分別確認價格，但必須滿足技術要求，認價結果需報集團審批。甲控（納入總包與專業分包的材料設備）適用于商砼、板材、管材、型材、線材等物資，與原材料市場的價格波動聯系密切，納入總包或其他專業分包合同。此類材料，應由項目公司限定品牌范圍，原則上限定三家。詢價結果應提交集團審批備案。
3、合約管理及付款管理
（1）合約規劃。項目執行版本的目標成本確立后，根據開發節奏、施工范圍、界面劃分，將目標成本按照“自上而下、逐級分解”的方式分解為合同大類，進而指導從招投標到最終工程結算整個過程的合同簽訂及變更的一種管控手段?！昂霞s規劃”將成本控制任務具體轉化為對合同的嚴格管控，實現了對“項目動態成本”的有效管控。合約規劃內容包括合同內容、工作界限、分包形式、合同形式、招標時間及安排等；注意合同與合同之間的交圈。成本科目及合同與《目標成本》、《動態成本及支付明細表》中科目及合同的一致，以免發生數據引用錯誤。合同規劃原則上每季度進行一次調整修正，調整修正過的合同規劃及時報集團公司造價合約部備案更新。
（2）合約管理。項目公司所有工程類、物資采購類、營銷、租賃、經營類等的合同均要報集團審批并原件備案，項目總包合同需采用集團的總包合同范本，項目公司建安合同需專人管理，全程負責，集團參與各所屬公司重大合同談判；合同簽訂承接合約規劃，合同額不得超過合約規劃規定額度的85%。
（3）付款管理。集團公司要對項目公司的付款進行總控，通過年度、月度資金計劃的審核，并設立額度標準，超過一定額度的單筆付款也要進行管控。
四、集團成本管控實施的關鍵點
（一）合同備案的重要性
合約管理中，大多合約管理人員關注的合同的規范性、完整性，以及合同金額必須在目標成本范圍內，但是合同備案也至關重要。某房地產公司就曾經發生合同蓋章后備案版本與審核版本不一致，且修改的是關鍵條款。若不重視合同備案，會為集團的成本管控留下隱患。
（二）咨詢管理公司的重要性
集團公司的成本管控是全過程管控，咨詢公司的配合度直接導致了管控力度。在大宗設備、貨物集團戰略性采購的同時，必須加強對各項目公司的咨詢公司的管控，咨詢公司必須由集團確定，集團才能對項目的成本做到百分百控制。
（三）領導的關注性
成本管控非成本部門一部門之力，涉及房地產開發公司各個部門，涉及項目開發各個環節。為全生命周期管理，要求成本管理人員具有成本管理、設計、實施、采購等綜合素質。很多家族房地產企業家族成員占據大部分中高層職位，越權越位情況嚴重，成本管控形同虛設，成本部門有心無力，目標成本可隨意調整，合同隨意簽署，無流程，無標準。集團成本管控僅能起到事后核算、數據搜集匯報的作用，這個時候，領導的關注、重視，以身作則、統一思想的執行制度就成為成本管控的重中之重。
（四）管控的尺度
成本、質量、進度是項目的三駕馬車，任何一個決策都要統籌考慮，作為成本從業人員，成本的把控責無旁貸，但是不可過激，建筑施工本身處于產業鏈下游，本來就是薄利甚至虧損，如果真的讓施工單位無利可圖，那么施工單位要么偷工減料，要么終止合作。業主的強勢并不代表無所不能。項目公司需要平衡設計、監理、總包、分包、材料供應商等方方面面的關系，集團對項目的管控也要張弛有度，讓項目公司能在力所能及的范圍內完成管控任務。技術再高明那只是術的層次，是工具性的，而道的層次是戰略性的。二者只有融會貫通，才能很好的控制項目目標成本，并在保證質量、進度的情況下將目標成本控制合理范圍。為房地產公司的發展起到至關重要的作用！
五、結論
只有重視成本、建立完善的制度且不折不扣的執行、落地。才能切實有力的控制項目成本，規避項目風險，保證項目利益。進而保證集團整體效益。提高企業品牌和競爭力。為客戶服務提供最優產品，為員工創業提供最好搖籃，為股東及投資人創收提供最肥沃土。
六、附錄
附錄一：國奧控股集團股份有限公司成本控制監管度
附錄二：國奧控股集團份有限公司合同管理實施辦法
（作者單位：國奧控股集團股份有限公司）
參考文獻：
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