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企業管理研究論文范文1
關鍵詞:管理創新;商業模式創新;管理流程
管理原則和管理流程的創新能夠創造持久的優勢,使競爭地位發生巨大轉變在過去的100年中,像品牌管理事業部制這樣的管理創新,要比技術和產品創新更能創造持久的競爭優勢事實證明,管理創新比其他任何類型的創新都發揮了更大的作用,使企業績效邁上了一個又一個新臺階但奇怪的是,很少有企業會為持續的管理創新而精心打造出一個專門的流程①大多數企業都有一套關于產品創新的正規方法,許多企業還有探索前沿科技的研發團隊近年來,為了提高速度和效率,幾乎地球上所有的組織都系統地重新設計了自己的業務流程可令人不解的是,卻鮮有企業或組織付出同樣多的努力去進行最重要的那種創新:管理創新
人們可能會認為是卓越的產品杰出的員工和優秀的領導者這樣一些因素使得通用電氣(GeneralElectric)杜邦(Dupont)寶潔(Procter&Gamble)Visa國際以及Linux等組織出類拔萃但如果經過認真探究,就會發現這些公司的成功背后還有另一個更為根本的原因:管理創新在20世紀早期,通用電氣完善了托馬斯愛迪生(ThomasEdison)最著名的發明——工業研究實驗室(Industrialresearchlaboratory)通用電氣將有序的管理原則引入了科學發現的無序流程,在接下來的50年里,它獲得的專利比美國其他任何一家公司都要多通用電氣現在的競爭優勢在很大程度上都可以追溯到那時的非凡成就杜邦公司于1903年率先開始進行投資回報率計算,從而在資本預算方法的發展中扮演了先鋒角色幾年之后,公司還開發出一種對公司眾多產品部門的績效進行比較的標準化方法諸如此類的創新使杜邦成為美國的工業巨頭之一寶潔公司在包裝商品行業的卓越表現源于20世紀30年代早期,當時公司開始將品牌管理的方法正規化此后數十年,寶潔公司一直憑借早期在無形資產創造價值方面取得的成功穩步發展現在,寶潔公司的產品組合包括16個品牌,年銷售額超過10億美元Visa國際組織是世界上第一家“近似虛擬”(Near—virtual)的公司,其成功要歸因于組織創新20世紀70年代,Visa的各個發起銀行在美國建立了一個聯合機構,從而為世界上最家喻戶曉的品牌奠定了基礎今天,Visa成為全球性金融網絡,連接著21000家金融機構和超過13億的持卡人計算機操作系統Linux實施的“開源式開發”(Opensourcedevelopment)是近年來管理創新領域最廣為人知的例子在諸如公共許可證和在線協作工具等其他創新的基礎上,“開源式開發”已被證明是一種非常高效的機制,可以吸引分散在世界各地的個人加入開發行列,并對他們的工作加以協調這些案例表明,一項管理突破能給進行創新的公司帶來強大的優勢,并使行業的領導格局發生翻天覆地的變化相比之下,技術創新和產品創新帶來的優勢則往往較小
然而,并非每一項管理創新都會帶來競爭優勢任何形式的創新都遵循著一條“冪次法則”(Powerlaw):有一個能夠帶來巨大競爭優勢的真正激進的想法,就意味著有幾十個意義不大的其他想法但這絕不是不去創新的借口創新始終是一個數字游戲,你做得越多,收獲豐碩成果的可能性就越大管理創新可以定義為對傳統管理原則流程和實踐的明顯背離,或者對傳統的組織形式的背離,這種背離極大地改變了管理工作的方法簡單地說,管理創新會改變管理者的做事方式在一家大型組織中,改變管理者工作方式的唯一途徑就是重新設計控制其工作的各項流程諸如戰略規劃資本預算項目管理雇傭和晉升員工評估高管培訓內部溝通以及知識管理等管理流程,就是將管理原則轉化成日常管理實踐的工具這些流程會確立對管理者的工作加以控制的方式和方法公司運營層面上的創新關注的是公司的業務流程,如采購物流客戶支持等等,而管理創新則關注的是公司的管理流程
與其他類型的創新一樣,管理創新所面臨的最大挑戰也是如何才能產生真正新穎的創意盡管創新沒有什么簡單而標準的辦法,但是如果掌握了一定的成功要訣,你就可能會有更多的發現全新的原則非正統的思維非主流的智慧,這些能夠提升人類創造力的“放大器”,無論對于管理創新還是其他類型的創新都是至關重要的在大多數公司中,管理創新都是即興而為,并且具有漸進性要想實現持續而大膽的管理突破,就必須有一個系統化的流程,可以從下面幾個方面入手:
一擺脫傳統理念的束縛
一般來說,人們對公司戰略變革抱有這樣一種信念,即認為變革必須從公司最高管理層開始,并且需要一位強有力的領導者在公司中實現變革從經驗上說,這樣的信念似乎非常正確,但作為一名管理創新者,必須能夠將貌似正確的東西和絕對正確的東西區別開來誠然,幾乎所有關于企業復興的故事,講述的都是新任首席執行管扮演了公司的救世主,扭轉了公司乾坤的英雄壯舉但是,這是世界上唯一可行的做法嗎?為什么需要一次危機來激發深刻的變革呢?原因很簡單,在大多數公司中,少數高層管理人員對公司戰略方向的轉變自始至終掌握著發言權所以,一個被傳統束縛的管理團隊,由于不愿意放棄昨天確定無疑的東西,可能會把整個組織適應未來發展的能力置于自己的掌控之中所以,一般來說,公司是需要通過一場危機來激發深度改革的,但這種現象并非某種自然定律,而不過是政治權力分配“頭重腳輕”的典型產物罷了
“首席執行官負責制定戰略”的觀點看起來合情合理,卻可能促使公司員工相信他們無法影響到公司的戰略方向或者改造公司的商業模式,因為他們只是戰略的執行者,而非創造者然而,如果企業的目標是加快戰略革新的步伐,或者是充分調動每位員工的想象力和激情,需要系統地廣泛分擔戰略創新的責任,那么這種以首席執行官為中心制定戰略的觀點就應當受到挑戰目前,公司的戰略規劃流程充滿著精英主義色彩,賦予了高級管理人員過多的發言權,而犧牲了一線員工的新創意,這極大地限制了公司可供考慮的戰略選擇的數量解決有爭議問題的最佳方法,不是強制推行對其他所有人都不利的某個觀點,而是努力尋求一種能把各個相關方面的多種不同觀點整合在一起的更高層次的解決方案作為一名管理創新者,必須有能力挑戰這種根深蒂固的傳統思想,必須對每一個管理信條提出兩個問題首先,這一信條是否對實現的終極目標有妨礙?其次,是否能夠想象出與這一信條所反映的現實不符的其他情形嗎?那種認為首席執行官是戰略總設計師的傳統觀點,只不過是一個傳統而已這個觀點并非完全錯誤,但也非完全正確當人們以批判性的眼光來檢驗其他格言時,很可能會發現許多格言也是同樣不可信的隨著舊事物不再確信無疑,進行管理創新的空間就增大了
各種傳統的管理思想往往在公司管理者的思維中根深蒂固,很難被人察覺,而且人們對這些思想奉若神明,不敢質疑然而,要充分了解新管理原則的威力,就必須擺脫過去的慣例對想象力的束縛雖然一些被人們堅信的某些東西可能在科學上已有定論,但大多數東西并非如此盡管承認這一點可能會讓人感到很痛苦,但許多被視為管理智慧的東西只不過是偽裝成不容爭辯的真理而未遭到質疑的教條而已
二培育應對變革的能力
企業應對變革的能力是實現企業管理創新的保障克萊頓克里斯滕森(ClaytonM.Christensen)的研究顯示,影響商業組織變革能力的因素有三個:資源流程和價值觀②盡管變革管理和流程再造理論認為,流程是可以改造的,但事實上,流程遠不如資源那樣靈活,適應性也要更差一些,而價值觀就更是如此了所以,為了應對變革與創新,如果一個商業組織需要建立新的流程和價值觀,管理者就必須開創一個新的組織空間,用來培育應對變革的能力做這件事的方式不外乎三種:第一,在公司內部建立一個新機構,建立新流程;第二,從現有組織中分拆出一個獨立的組織,建立解決新問題所需的新流程和新價值觀;第三,收購一個外部組織,其流程和價值觀必須與新任務的要求高度匹配簡言之,需要建設一個既獨立又有根基的新增長平臺部門,新增長平臺部門既獨立于又極大地依賴于企業的現有業務組織結構工作方式和相應的規章制度它必須有其獨立性,因為新增長平臺需要比普通業務部門更長的時間才能看到開發的成效,同時它還在培育能夠使企業具備一種走出現有經營模式與組織文化的能力
建立新增長平臺的機會存在于公司的實際或潛在能力組合未滿足的客戶需求和大環境的變化這三者的相交之處當企業發現一個新產品機會時,應該通過新平臺的角度來審視它我們可能看到的是這個創新還會帶來一些我們不曾想到的產品服務或者其他業務這個創新使得進入新市場的速度加快,也使得企業獲得了新的能力在變化日趨加快的世界中,持續不斷地進行戰略更新是保證你不失去競爭力的唯一途徑,而在企業組織中無處不在揮之不去或前所未有的任何問題,都不大可能用從別人那里拿來的舊的管理原則來解決管理創新就意味著全新的問題就要求用全新的原則,要求采用能夠揭示新方法的新的管理原則
三致力于解決重大的管理問題
問題越是重大,創新的機會就越大雖然重大的問題并不總是帶來重大的突破,但細小的問題從來不會帶來重大突破大約80年前,通用汽車公司(Generalmotors)創造了事業部制的組織結構,以便應對一個看上去非常棘手的問題:怎樣理順通用汽車下屬子公司間龐雜的關系,這些子公司是公司總裁威廉杜蘭德(WilliamC.Durant)通過收購而組織到一起來的杜蘭德的繼任者皮埃爾杜邦(PierreDuPont)于1920年接手通用汽車后,要求他的一位高級副手小艾爾佛雷德斯隆(AlfredP.Sloan,Jr.)協助他對通用汽車這個機能失調的帝國進行精兵簡政斯隆的解決辦法是:設立一個負責制定政策和實施財務控制的中央執行委員會,并按產品和品牌設立事業部,負責日常運營正是憑借這一管理創新,通用汽車才能充分利用它的規模效應和范圍效應1931年,在斯隆的領導下,通用汽車最終取代了福特汽車公司(Ford),成為世界上最大的汽車制造商
事業部制的實質是根據企業從事的行業,按產品地區客戶來劃分部門事業部在企業宏觀(下轉第83頁)領導下擁有完全的經營自,實行獨立核算,使大企業在內部獲得小企業的活力我國的通信制造商中興通訊就借鑒了事業部制的經驗,實行的是“準事業部制”的組織管理制度與事業部制體制不同的是,中興通訊的準事業部制不擁有完整的自主經營權,雖然產品事業部和營銷事業部都有經營指標,但產品事業部不直接做銷售,必須由營銷事業部負責銷售,而營銷事業部只能銷售產品事業部的產品這實際上決定了事業部的獨立核算只能是“相對的”,各自獲得的利潤只能是“階段性的”準事業部制是從傳統的職能管理部門向事業部制過渡的中間性產物,由于向各事業部下放了決策權,使事業部的積極性和靈活性大為提高,使各事業部的經理層成為公司總體管理鏈條上的重要一環
為了最大程度地增加管理突破的可能性,需要從一個既有重要意義又使人振奮的問題入手要想解決重大管理問題,還必須具備不屈不撓和堅定不移的精神,以及豐富的想象力一些引導性的問題可以激發你的想象力,例如,人們可以通過關注那些讓公司一直左右為難的取舍問題來激發想象力人們總是有一種想超越這種似乎無法調和的取舍的欲望,而推動管理創新的往往就是這種強烈的欲望再如,你可以試著想一想你的公司在未來即將面臨哪些新的挑戰?這些挑戰帶來的突變將會要求企業進行管理創新和商業模式創新這樣,你就可以發現一些你的公司應當在今天就開始應對的明天的問題,并去考慮一些目前公司力所不及,但經過你和管理團隊的共同努力可以變為力所能及的事情
對于身處信息紛繁復雜的發達地區的人們而言,正確判斷哪些信息應該予以關注或忽略,以及如何對自認為重要的信息進行組織與傳播,已逐漸成為一種核心能力這種信息綜合能力對于領導者尤為重要,因為他們在決策中往往需要從整體上考慮各種復雜的因素,而且決策結果事關重大隨著人們對信息綜合的理解不斷加深,將會有更多的領導者能夠像達爾文那樣,撥開擋住自己視線的層層灌木,看到一整片茂密的森林
注釋:
①這里所指的流程是指組織成員互動協作溝通和決策的模式,組織成員通過這些模式將資源轉化為價值更高的產品和服務
②按照克萊頓克里斯滕森的解釋,價值觀是指商業組織用于確定優先事項的標準,它通常關注兩類價值觀:第一種價值觀與毛利率有關,也就是公司最低可以接受多高的利潤率;第二種價值觀涉及商業機會,也就是管理者認為一個商機必須達到多大規模才值得關注
參考文獻:
企業管理研究論文范文2
一、企業管理觀由追求利潤最大化向追求可持續成長轉變
時代與環境的變化使企業生存越來越不容易，而把利潤最大化作為管理的惟一主題和最高宗旨，是造成企業過早夭折的一個重要根源，這使得企業家和管理學家們都開始關心企業的可持續成長問題?？沙掷m成長管理觀認為：利潤是企業生存和發展的條件和手段，但不是其生存的目的，應該科學合理地追求利潤。堅持這種管理觀，在管理中就會注重整體優化，講求系統管理，實行企業系統整體功能優化；注重依靠核心競爭力，不斷提高市場競爭優勢；注重夯實基礎管理，講求管理精細化，實行管理科學化、程序化、規范化、制度化；注重開拓創新，講求在自我否定中發展自我、超越自我，實現變革與穩定并存；注重以人為本，不斷提高員工素質，充分調動員工的積極性，發揮員工的能動作用；注重以誠信為本，對待企業外界的利益相關者要講求質量、服務、信譽過硬，等等。
追求企業持續成長就是追求企業長壽。世界著名的長壽公司都有一個共同特征，這就是有一套堅持不懈的核心價值觀，有一種崇拜式的企業文化，有一種有意識灌輸核心價值觀的行為。
二、企業競爭由傳統的要素競爭轉向企業運營能力的競爭
如今的企業開始從產品和服務標準化、壽命期長、信息含量少、簡單的一次易的競爭環境，向產品和服務個性化、壽命期短、信息含量大、與顧客保持溝通關系的全球競爭環境轉變，更豐富的顧客價值內涵、更廣的產品范圍、更短的產品周期和處理任意批量定單的能力，正在成為新的市場競爭或經營的準則。這個新的現實要求企業對內外部客觀環境保持敏銳反應，加強危機管理，不斷增強組織的適應性，提高處理復雜性、不確定性問題的速度和能力，使企業在生產、營銷、組織、管理等方面都“敏捷”起來，成為一個全新的“敏捷性”經營實體，實現向“敏捷管理”方式的轉變。
“敏捷管理”是關于企業如何積極創造新的顧客機會和快速響應市場機會，在動蕩的、競爭激烈的經營環境中獲得利潤的戰略過程。企業轉向“敏捷管理”，必須對迅速變化、不斷細分、高質量、高性能的顧客定制產品和服務型的全球市場經營挑戰做出全面反應。一個企業要適應超倍速的競爭，必須在各個層面的管理上具備敏捷性的特點，即：在生產層面上，具有依照顧客定單，任意批量制造產品和提高服務的能力；在營銷層面上，具有以顧客價值為中心、豐富顧客價值、生產個性化產品和服務組合的特點；在組織層面上，能夠整合企業內部和外部與生產經營過程相關的各種資源，通過與供應商和顧客的互動合作，創造和發揮資源杠桿的競爭優勢；在管理層面上，從強調指揮和控制的管理思想，轉換到領導、激勵、支持和信任上來。敏捷企業最基本的管理目標是：保證人力資源隊伍由一支有知識、有技能、善于創新的員工隊伍組成；為員工提供其所需的資源，以應付變化的市場機會及個別顧客的要求；適時變革組織的“壁壘墻”，建立一個靈活的、具有實時響應能力的企業。
三、企業間的合作由一般合作模式轉向供應鏈協作、網絡組織、虛擬組織、國際戰略聯盟等形式
當今企業競爭的戰略重點還在于，要與相關的社會集團或群體建立起互利互惠的合作關系?，F代企業不能只懂得提供各種產品和服務，還必須懂得如何把自身的核心能力與技術專長恰當地同其他各種有利的競爭資源結合起來，彌補自身的不足和局限性，以取得實際效益，獲得競爭優勢。此外，還要讓與其合作的顧客、供應商、利益相關者等至少實現他們的基本利益或底線利潤目標。
在現代企業的生存原則中，“排他”已被“合作”所取代或包容。越來越多的企業認識到，基于合作的競爭才有利于企業的生存與發展?；ダ献鞯母偁幏绞街饕梢詺w納為以下類型：一是供應鏈型，是指企業與供應商的聯通合作；二是戰略網絡型，是指企業通過建立與供應商、經銷商以及最終用戶的價值鏈形成一種戰略網絡；三是協作聯營型，是指企業通過有選擇地與競爭對手、供應商或其他經營組織分享和交換控制權、成本、資本、進入市場的機會、信息和技術等，產生特定的協作關系，形成一種聯營組織，從而在市場競爭中為顧客和股東創造更高的價值；四是虛擬組織型，是指利用信息技術把各種資源、能力和思想動態地連接起來，成為一種有機的企業網絡組織，從而靈活地把自己企業的優勢資源與其他企業或市場主體的優勢資源充分地結合起來，以最低的成本、最快的速度創造出最佳的效益。
四、員工的知識和技能成為企業保持競爭優勢的重要資源
競爭的壓力已經使企業產生了對知識共享的巨大需求，企業將主要通過管理員工的知識和技能而不是金融資本或自然資源，來獲取競爭優勢。企業的知識被認為是與人力、資金等并列的資源，并逐漸成為企業最重要的資源。國外機構的研究表明，在企業的市場價值中已有七分之六取決于“知識”資產，管理這些“知識”資產中最難的事情是怎樣對待員工的思想和知識。員工的創造性思想和知識在企業價值中的重要性正在不斷增加，但思想只有在被人們分享并創造出利潤時，才是有價值的，讓有智慧的頭腦共享他們各自的想法遠遠勝于純粹地投入金錢或者購買軟件。由此，出現了知識管理、學習型組織等管理方法，來幫助企業匯集員工的知識和技能，采用新的積累知識的方式，使企業從知識資本上獲得最優的回報。
建立學習型組織，加強知識管理，要求企業更注重對人才的管理。企業的管理對象已從“勞動力”轉變為“人力資源”，其中的英才還被稱為“人力資本”。企業應成為優秀雇員的集合體，其創造性的思想和知識必須能夠在整個企業內通過非正式渠道，來實現從下到上的流動，而不僅僅只是從上到下的流動。在這一過程中，企業高層只有認真制定出引導和過濾信息的規則，才能使獲得的信息值得存儲，這是做好知識管理的關鍵。
在新經濟條件下，員工培訓不再是可有可無的，而是為了保持員工的必備知識和技能的一種必然選擇，企業預期從員工身上獲得的回報越大，對員工進行培訓的重要性也就越大。一旦將優秀人才吸引到企業來，接下來的挑戰就是如何不斷更新并擴充他們的知識和技能。培訓是企業向員工進行投資并為股東創造價值的主要途徑，企業必須仔細思考如何以最有效的方式對員工進行培訓，然后從這些員工身上獲得投資回報。最有效的培訓方式是說服員工將對他們的培訓視為一種伙伴關系：雇主對員工進行培訓投資，員工以自己的時間為企業對自己的投資創造效益。
五、從傳統的單一績效考核轉向全面的績效管理
把績效管理與公司戰略相聯系，變靜態考核為動態管理，是近年來績效管理的顯著特點。傳統的績效考核，主要是通過對員工工作結果的評估來確定獎懲的實施，其存在的問題主要有：過分依賴用獎懲制度促進員工的績效改善和能力提高，單純依賴定期的、既成的績效評估而忽略了對工作過程的控制和督導；由于管理者的角色類似警察，考核就是要挑員工的毛病，所以造成了管理者與被管理者之間的對立與沖突；只問結果不問過程的管理方式，不利于對缺乏工作能力和經驗、資歷較淺的員工培養；當工作標準不能進行確切衡量時，會導致員工規避責任，等等。其致命的問題還在于：從目標到績效結果的形成過程缺乏控制；不是封閉的，沒有績效改善的組織手段作為保證；在推行績效考核時會遇到員工的強烈反對。
績效考核其實只是績效管理中的一個環節。完整的績效管理應當是一個封閉循環的流程，包括績效目標制訂、績效輔導、績效考核和績效激勵等內容，結果導向不應排除，但結果的實現必須建立在對過程控制的基礎上。從表面上看，績效考核與績效管理不過是管理的開放與封閉的差別，但卻體現了管理思想的截然不同。在傳統的績效考核中，不同的人受同一標準衡量，是相互比較；而在績效管理中，不同的人由不同的指標衡量，是與自己比較。信息技術的發展使更為精細的績效管理成為可能，績效管理的工具也由單一向多維發展，主要包括目標管理、關鍵績效指標（KPI）、360度打分、平衡計分卡和EVA價值管理等。
六、信息技術改變企業運作方式
信息技術的發展和應用，幾乎無限制地擴大了企業的業務信息空間，使業務活動和業務信息得以分離。在信息技術的支持下，業務活動可以根據客戶的要求進行集中或分散，業務信息卻始終要集中管理，管理者的側重點從“管”轉移到“理”，主要是基于業務信息的全面掌握，梳理和優化業務活動的脈絡，以便更好地服務客戶。信息技術還為整合與集中提供了手段。通過整合能夠實現企業內部資源的集中、統一和有效配置；借助信息技術手段，企業能夠跨越內部資源界限，實現對整個供應鏈資源的有效組織與管理。
信息技術推動企業運作方式發生了根本性變革，出現了數字化管理的趨勢。主要變化有：一是產品研發模式轉向全程供應鏈管理下的協同研發。出現了很多企業信息化產品，如PDM（產品數據管理）、ERP（企業資源計劃）、CRM（客戶關系管理）、SCM（供應鏈管理）等，這些信息系統在不同層次、不同方面為企業管理與技術水平的提升提供了解決方案。二是生產制造模式轉向外包與協同。企業可通過供應鏈設計、業務外包、組件標準化、協同計劃和建立供應商戰略伙伴關系、采用柔性制造技術、進行業務流程重組減少不增值環節等途徑，實現快速響應和低成本。三是市場營銷模式轉向快速滿足客戶需求。通過應用數據庫以及數據分析挖掘技術，可以得到客戶更豐富的信息，從而進行有效的市場管理、銷售管理和客戶服務管理。
七、顧客導向觀念受到重視并被超越
長期以來，以顧客為導向，為顧客創造出有“比較價值優勢”的產品或服務是顧客價值管理的核心觀念。但近年來，以微軟、英特爾為首的部分高科技企業卻放棄了“顧客導向”，采用以產品為中心的經營戰略，并取得了巨大的成功，由此產生了超越“顧客導向”的競爭新思維。這種現象的出現，主要是因為隨著知識經濟時代的到來，企業面對的已不僅僅是現有的份額，更重要的是未來的市場和挑戰。要提高企業的預見性，搶占產業先機，僅著眼于顧客需求已經不夠，它會隨著競爭條件的變化而逐漸失效，必須超越“顧客導向”，變被動追隨為主動創造。
超越“顧客導向”并不是對傳統顧客導向觀念的否定，而是隨著社會發展和技術進步及企業經營思想的進一步深化?！邦櫩蛯颉庇^念仍適用于已結構化的產業市場中，超越“顧客導向”是對“顧客導向”觀念的補充和完善。正如從最初單純強調被動適應顧客需求的4Ps理論，到重視建立新型主動企業顧客關系的4Cs理論，再到強調競爭導向的4Rs理論一樣，在螺旋式上升進程中，每一種新的理論和實踐的出現，都是在原有基礎上的創新和發展。
八、由片面追求企業自身利益轉變為注重履行社會責任，實現經濟、環境、社會協調發展
企業管理研究論文范文3
關鍵詞:破窗理論;企業管理;方法
管理是復雜的、煩瑣的、每天的,需要管理者有耐心、恒心、決心,要把檢查、監督、指導、教育變成常態和習慣,只有這樣,管理才可以越來越簡單、越來越順暢、越來越形成每個人的習慣和思維和行為定勢,這時,在企業中就會建立起一種傳統、形成一種潮流和力量,因此,每個企業都期待的文化就形成了,消除管理的局面也就出現了。具體有以下做法:
1“日清”法
要求企業的每位員工對照自己每天的工作計劃和目標進行日清,當日工作當日畢。
2“每日自找不足”法
每天要求員工查找自己工作目標完成中的不足并及時整改。
3推廣臨時工作“三聯單”制度
凡是各級交給對方的工作均采用財務發票式的“三聯單”制度,注明工作內容、工作標準、完成時間、檢驗方式,一式三聯,待完成后交由驗收人簽字。
4推廣“即時表揚制”
員工好的表現要及時給予表揚,哪怕先給一個口頭表揚也可以,不要等到月度總結考評時再做;同樣,企業中發生的不好現象也應該立即給予批評和通報,不可等到什么固定的考評日再去做,否則會產生“正反”漣漪效應,對企業百害而無一利。
5建立“快速響應”機制
包括“快速反應部隊”、“快速反應制度”、“快速反應信息系統”等?？焖夙憫x不開企業基層群眾即廣大員工的力量,要調動他們的積極性、參與意識和主動性。
6推行主動式“破窗”
即在雞蛋里挑骨頭,千方百計地找到將要或可能會導致“破窗”的各種隱患,將其消滅在萌芽之中。
7發揮“環境教育”的功效
在日本,有一種稱作“紅牌作戰”的質量管理活動,主要內容包括以下幾個方面:清楚區分要與不要的東西,找出需要改善的事、地、物;將不要的東西貼上“紅牌”;將需要改善的事、地、物以“紅牌”標示;有油污、不清潔的設備貼上“紅牌”;藏污納垢的辦公室死角貼上“紅牌”;辦公室、生產現場不該出現的東西貼上“紅牌”;努力減少“紅牌”的數量。在這樣一種積極暗示下,久而久之,人人都遵守規則,認真工作。日本的實踐證明,這種工作現場的整潔對于保障企業的產品質量起到了重要的作用。
企業借助“紅牌作戰”的活動,可以讓工作場所變得整齊清潔,工作環境變得舒適幽雅,企業成員都養成做事耐心細致的好習慣。久而久之,大家都遵守規則,認真工作。
8考核和評估企業各類制度的效率和效益
讓企業的每一條制度都發揮作用,對于形式化的制度立即從墻上揭下來,消除形式化制度給員工代來的消極漣漪效應。制度化建設在企業管理中已經是老生常談了。但是,現實的情況往往是制度多,有效的執行少。長此以往,企業的發展會很尷尬。對公司員工中發生的“小奸小惡”行為,管理者要引起充分的重視,適當的時候要小題大做,這樣才能防止有人效仿,積重難返。
9記住運用破窗理論的幾個關鍵指標
環境管理與教育的意義;快速反應;檢查與監督的頻率;計劃分解與細分;監督機制;全員參與與相互監督。
10工作追蹤法
10.1工作追蹤第一步:搜集信息搜集信息現在主要途徑和方式:①建立定期的報告、報表制度。很多公司銷售部門、生產部門的定期報告制度要好一些,甚至連值班日志都已經很規范了,但其他大多數部門可能就是以口頭匯報為主,這是不行的,一定要制訂嚴格的報告、報表制度。②定期的會議。③現場的檢查和跟蹤。
這些工作就方法而言,并不復雜,但關鍵是要能細致并且不斷堅持。
10.2工作追蹤第二步:給予評價在進行工作追蹤進行評價時要注意以下四個要點:①要定期的追蹤。管理者有時候工作一忙,就顧不上去了解下屬的工作情況,而一旦形成三天打魚、兩天曬網的習慣,下屬的工作就有可能漸漸松懈。對下屬工作追蹤要養成定期的習慣,同時讓下屬也感到主管有定期檢查的習慣,這是非常重要的。②分清楚工作的主次。管理者的事務很多,不可能事事追蹤,因此一定要分清事情的主次,對重要的事一定要定期檢查,而次要的事則不定期抽查。③對工作進行評價。工作評價的一個重點是看目標是否偏離,有時候是與目標有差距;有時候是具體的方法的差異;有時候看上去業績實現了但目標實際上是偏離了,就像前文所述分公司的例子。如果評價發現目標有偏離,就要及時把他拉回來。④避免只做機械式的業績和目標的比較,應當發掘發生偏差的原因。
在分析偏差時,必須首先分清哪些是下屬無法控制的因素引起的。比如分配去做市場調研,但是經費遲遲無法到位,下屬無法找到足夠的調研員,從而延誤了時間。其次還應分清哪些因素歸因于下屬本人,比如由于下屬工作不得力造成銷售額沒有完成。正確地分清這兩類原因,就可以有針對性地在采取相應的措施。
10.3工作追蹤第三步:及時反饋經理必須定期地將工作追蹤的情況反饋給下屬,以便下屬:①知道自己表現的優劣所在。②尋求改善自己缺點的方法。③使自己習慣于自我工作追蹤及管理。
如果發現下屬目標達成不理想,那么可以提建議。有的下屬,當你指出他的工作偏離了目標,他能夠很快地意識到這一點,根據主管的建議去進行調整。另一種方式就是強行把目標拉回來。
11建立起企業的各種官辦和民辦的質量管理團隊
一個企業圍繞質量管理建立的團隊越多,就越可以在最大的范圍內實現質量的提升。聯邦快遞工有4000多個質量活動團隊,如工作團隊、顧客接待團隊、市場團隊、營運團隊、指導委員會、問題解決團隊、自我管理團隊、虛擬團隊等。這些團隊既是質量問題的發現團隊,又是質量問題的解決和快速反應團隊。全面質量管理團隊的類型有:
11.1質量委員會:領導組織并指導組織方向和關注質量管理團隊;指定全面質量決策,設計質量指標管理和考核體系,負責檢查、考評和評估;建立企業的質量文化等工作。
11.2問題解決團隊:專門分析、發現和解決企業各個領域問題的團隊。分為部門內質量問題解決團隊、交叉職能部門問題解決團隊和整個企業質量問題解決團隊。
11.3自然工作團隊:為完成某一項任務,每天在一起工作的員工。為完成某一項特殊工作,向全社會招聘具有某一項或多項工作經驗、知識、技能的人才,并具有團隊工作熱情的人加入團隊之中。
企業管理研究論文范文4
關鍵詞：項目管理項目團隊項目經理團隊管理
0引言
項目團隊已經成為軟件開發的一種重要的團隊形式，運用項目團隊來完成任務已成為一種普遍現象，因此建設一支高素質的項目團隊是項目管理的重要環節之一。
那么要具備什么樣的素質才算是高素質的團隊呢？接下來就著重探討一個高素質的項目團隊需具備的素質。
1團隊管理的意義
項目管理中最根本的因素是人，對項目的管理即是對人的管理。因而團隊管理是項目管理過程中最重要的部分之一。盡管成功的團隊管理不一定能保證項目的成功，但失敗的團隊管理必然導致項目的失敗。
項目經理在進行團隊管理時要以團隊成員為本，從團隊成員的角度去思考問題，這樣可以很快增強團隊凝聚力和團隊的效率。其具體意義可以表現在以下幾個方面：①是保證按時、按質交付項目的前提；②有利于開發出高質量的軟件；③有利于充分發揮每位成員的特長和創造性；④有利于提高團隊成員的積極性、主動性；⑤有助于增長開發人員的知識、見識；⑥增加成員間的彼此了解，讓成員坦誠相見；⑦有利于團隊成員相互學習、交流。
2項目經理應具備的素質
每個項目團隊都必須有一個項目經理。項目經理是整個項目的領導者，負責整個項目的計劃、實施和控制、以及協調開發人員之間、各級最終用戶之間、開發人員和廣大用戶之間的關系，是項目管理的核心。
作為項目經理應具備以下一些領導素質：①有領導能力。項目經理要帶領和指揮整個項目團隊去實現項目目標。他的領導能力決定了團隊成員是否愿意服從他的指揮，同時也決定了項目的成敗。②有決斷力。在團隊成員間出現意見不一致，發生矛盾沖突時應及時做出公平正確的決策；當項目遇到困難時，需要項目經理能正確而迅速地做出確定。③有表率作用。能積極的帶動團隊、引導整個團隊工作。在工作中能吃苦耐勞、主動承擔最困難的工作，以身作則，如果自己都做不到，又怎么去要求其他成員去做呢？又怎么帶領整個團隊去工作呢？④有堅強的意志力，不怕困難。項目實施過程中會遇到許多意想不到的困難，這些困難甚至會使人認為無法實現項目目標。此時，作為項目經理，最重要的就是具有頑強的意志力，有一種不達目的誓不罷休的氣概，這種意志力是提高團隊士氣最重要的因素。⑤知人善任、真誠對人。知道哪些人是人才；知道這些人是哪方面的人才；知道該把這樣的人才放在什么位置上；并真心誠意，以誠待人開誠布公，言行一致，設身處地，以寬容人，揚人責己，以功歸人。⑥有良好的溝通技巧，并且善于協調。通過溝通，項目經理可以將項目目標傳達給每個成員，使其對團隊目標有一個清晰的理解，進而為實現項目目標而奮斗。項目經理也可深入了解每個成員的知識技能水平，更有針對性的重新進行更合理的工作分配；并及時發現項目中存在的問題、識別項目團隊分歧的根源、協調士氣低落的現象等。⑦有一套自己的管理辦法。采用人性化的管理方式，加強成員間的情感培養和交流，貫徹團隊思想，促進各成員之間的協同合作。⑧頭腦靈活，思維敏捷，知識面寬廣，考慮問題比較全面。⑨能跟蹤任務，有很好地日程觀念。
總之，作為項目經理應該真誠待人、熱情友好，善于與人交往；遇事沉著冷靜，不盲目、沖動；思維敏捷，反映迅速；做事鍥而不舍，敢于面對挫折和失?。蛔孕判膹?，勇于創新；靈活而又不失原則等等。做到上面這些，就可以使得人心統一，成員間同心協力，在應對變化的各種情況的時候可以最大限度的發揮每個成員的主觀能動性，不會出現那種項目問題被成員隱瞞、拖延、延誤的問題。
最后，作為項目經理，要時刻檢討自己，不要忽視了自身的作用。只有團隊齊心協力才能按時完成項目開發工作。
3團隊成員應具備的素質
項目團隊不僅僅是指被分配到某個項目中工作的一組人員，它是指一組互相依賴的人員齊心協力進行工作，共同實現項目目標，項目成功需要一個高素質的項目團隊。而在這個項目團隊中，有各種不同的人員，他們具有不同的知識，不同的特長，也具有不同的性格特征。而要把這些人集合在一起，共同去完成一個目標，這便是一個問題。何況各自有著自己的學習、事情等去做。像這樣一個團隊，如何使得每一位團隊成員的積極性和特長的發揮能夠與項目目標保持一致，便是項目經理在管理項目團隊中的一個重中之重。因此項目經理必須要管理好這個團隊，建立一個高素質的項目團隊。我認為一個高素質的團隊必須具備以下特征：
3.1項目成員間高度信任、高度合作互助、相互依賴。只有團隊成員之間相互信任、相互依賴、相互合作、全體成員具有統一的、共同的目標，團隊成員具有平等的關系，積極參與團隊的各項工作并且配合項目經理的工作，承認團隊中每位成員都是項目成功的重要因素。才能保證項目的順利完成。
3.2項目成員間善于溝通，相互幫助。項目團隊通常要進行開放、坦誠和及時的溝通，成員愿意交流信息、想法及感情。項目成員間的溝通，有利于在團隊內部創建一個團結信任互助融洽的人際關系，增強成員的集體歸屬感，有效提高項目的效率。他們不以尋求其他成員的幫助為羞，成員能成為彼此的力量和源泉。他們希望看到其他成員也能成功地完成任務，并愿意在他們陷入困境或停滯不前時提供幫助。
3.3項目成員應能清楚地理解項目目標。對于要實現的項目目標，每個團隊成員必須有一個清楚正確的認識。只有這樣的項目成員才能正確、認真、主動地去完成項目。
3.4每位成員角色和職責有明確期望。把任務和職責明確的分工，只要團隊成員重視彼此的知識和技能，為實現項目目標所付出的勞動就能得到肯定。每位成員都承擔職責，有利于提高成員間的責任感和積極性。能夠更加主動地去完成自己的任務。
3.5以項目目標為行為導向。只有項目團隊中的每位成員都強烈希望為完成項目目標去付出并以身作則積極熱情地為項目完成付出必要的時間和努力。
4結束語
在項目管理中，人是最具創造力和靈活性的因素，項目和人的關系形同舟水，水能載舟亦可覆舟。團隊能產生大于個人的力量，能獲得大于個人所產生的效益，充分發揮既有資源的效益與潛力。項目經理要充分利用團隊成員的知識和開發他們的潛能，培養高素質、具有責任感的成員。在實際項目管理中，沒有完美的個人，只有完美的團隊。可見一個成功團隊在項目管理中的作用是非常大的。團隊合作已經成為項目完成的必備保障，團隊管理在項目管理中顯得越來越重要。因此，我們需要一個有能力的項目經理來管理好這個團隊，當然一個好的項目團隊除了靠項目經理的才能外，其團隊的整體素質也是不可缺少的。只有項目經理和項目團隊相互配合、共同努力才能形成一支高素質的項目團隊，實現一個高效的項目團隊。
參考文獻：
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趙丹.《IT項目管理中的團隊建設》，（廣東建設職業技術學院計算機系.廣州510450).
企業管理研究論文范文5
【關鍵詞】施工企業合同管理現狀
1引言
隨著我國經濟體制改革的逐步深入,建筑市場逐步走向規范與完善。2004年11月11日,中國正式加入WTO滿3周年了,這意味著中國加入世貿組織后的3年保護過渡期結束,2004年12月11日起建筑市場全面對外開放,中資、外資企業都將享受“國民待遇”。全球經濟一體化是世界經濟發展不可逆轉的趨勢,逐步對我國國民經濟主要支柱的建筑業產生了重大影響,給國內建筑施工企業帶來了較大的沖擊,另外,市場經濟的一個主要特征就是它的法律強制性,因此在建筑領域逐漸出臺了《合同法》、《招投標法》、《建筑法》等以合同為主要內容的法律。合同是聯系各合同主體的紐帶,任何一方違反合同,必然要受法律的制裁,從建筑市場總體情況來看,目前建筑市場競爭激烈,建筑企業利潤減少,合同的風險加大。只有重視合同,重視合同管理,才能有效的降低工程風險,增加企業利潤。
2施工企業合同管理的現狀
我國加入WTO后,施工企業與國際交往逐漸頻繁,到國外承包的工程及在國內承包的國際投資項目也越來越多。嚴格的合同管理是這些國際工程的慣例,一般都嚴格使用FIDIC合同條件。
就目前國內施工企業合同管理的現狀而言,主要存在以下幾點問題:
(1)缺乏完全法制化的社會環境。建筑和合同法律體系不夠完善,部分法律條文不夠嚴謹,有空子可鉆。另外,有法不依、執法不嚴的現象仍然存在。
(2)缺乏規范化的市場環境。業主利用買方市場的優勢地位,提出苛刻的合同條件,施工單位為了生存不得不接受。業主在履行合同過程中隨意性太強,存在不按合同、不按規則和慣例辦事的現象。
(3)施工企業的合同法律意識和合同管理水平跟不上形勢的發展。一般來說,施工企業管理層對投標、簽約工作還比較重視,但合同履行過程中的監督、檢查、統計、考核、獎懲還缺乏有效的措施和方法。
(4)合同管理人才缺乏,對合同管理人才培養不夠重視。我國的合同管理起步較晚,合同管理人才缺乏。另外,由于外部環境不規范的因素太多,企業內部還沒有形成重合同的意識和重視合同管理人才培養的環境。
在建筑市場上,不慎簽訂的一個合同就有可能給企業造成重大損失甚至面臨破產的窘境,因此,施工企業必須加強合同管理,以提高企業的生存能力和抗風險能力。
3加強合同管理的幾點建議
3.1樹立合同觀念,加強合同意識
企業要對管理人員加強法制教育,特別是企業負責人、項目負責人、合同管理人員,不但要學習《建筑法》,更要學習《招標投標法》、《合同法》,使他們在工程項目管理中處處以合同為依據,以合同管理為中心,只有這樣,才能按合同辦事,才能拿起法律的武器維護自身的合法權益。在國際工程中,合同管理更是項目管理的核心,尤其對承包商來講,可以說其合同管理直接關系到項目實施是否順利,自身的利益能否得到保護。
3.2設立合同管理機構、培養合同管理人才
一個合理的合同管理機構,以及對合同管理部門的權責及與其它職能部門之間的界面的合理界定,是合同管理成功與否的關鍵;合同管理人才,需要素質高、學習能力強、知識面廣、責任心強,需進行在職培訓,組織專題學習和討論,學習的內容有《合同法》、建設工程施工合同示范文本、《最高法院關于審理建設工程施工合同糾紛案件適用法律若干問題的解釋》等;建立有效交流渠道,以達到互相促進、互補不足的目的,明確合同管理人員的責權利,建立完善崗位競爭機制和獎懲機制,以機制促進人,
3.3建立和完善企業的合同管理體系及合同管理制度
施工企業就合同管理全過程的每個環節建立和健全具體的可操作制度沒,這些環節應包括:介紹信的開具、信息的跟蹤、合同的草擬、洽談、評審、用印、交底、責任分解、履約跟蹤、變更、索賠、違約、解除、終止等。使合同管理有章可循,規范合同簽訂程序,減少失誤。
3.4建立合同管理信息系統
信息是合同管理的窗口。為了能及時掌握合同的實施情況,合同文件、變更記錄、補充協議、會議紀要、各方的來往函件等文件要及時傳遞給合同管理人員,在信息技術高速發展的今天,合同管理應建立在信息管理的基礎上,施工企業要充分利用網絡的優勢進行合同管理,可以建立局域網,信息網站等。
4總結
合同管理是一項高智能的工作,是一個復雜的體系,是項目管理的核心。面對我國建筑領域市場化的推進以及我國建筑業國際化的趨勢,沒有有效的合同管理,就不能實行有效的工程項目管理,就不能順利的完成工程預期目標,施工企業必須加強合同意識,只有合同管理規范化,才能在激烈的市場競爭中生存和發展。
參考文獻
[1]金芳,工程量清單計價模式下施工企業的策略研究[D].武漢理工大學碩士論文,2005.
[2]韓風光,中小施工企業合同管理研究[J].中國科技論文在線.
企業管理研究論文范文6
關鍵詞：民營企業；人力資源；管理倫理
隨著社會主義市場經濟的不斷發展，我國民營企業作為重要的市場主體，在國民經濟發展過程中的作用日益顯現。然而，民營企業的作用發揮還不夠充分，其發展受到諸多內外因素制約，而其在人力資源管理中所顯現的倫理問題是制約其發展的重要內因。
一、相關概念界定
管理倫理，也稱企業倫理，是指管理對倫理的吸收、運用和把握。管理倫理是管理學與倫理學相互融合的產物。現代企業管理中，管理倫理內容主要表現在三個方面：第一、調整企業管理與環境的關系。很多企業，特別是制造類企業在發展過程中，不可避免地對氣候、環境造成影響，這種影響對整個人類社會造成了巨大的負面影響。如何實現并保持這種擔當，是管理倫理首要的研究內容。第二、研究企業與員工、消費者、其他企業及其他利益相關者之間的關系。企業的經營要遵守社會成員共同認可的行為準則和道德約束。管理倫理積極研究并調整企業與利益相關者之間的關系，使各方相互信任、相互依賴。第三、企業經營發展要承擔的社會責任。企業自身發展即能夠促進社會生產力的發展。但同時，企業不應局限于某個經濟實體的興衰成敗。企業是一定社會關系下的企業，必須承擔與其規模、地位相適應的社會責任。
本文即著重研究企業在人力資源管理中的倫理問題。即企業與員工之間的倫理關系問題。因為民營企業既具有多樣性、靈活性、兼容性的特點，又具有無序性、劣根性等劣勢。由于體制上難以至善至美，管理上又有諸多缺陷，迅猛發展的民營企業也衍生了諸多問題，突出表現在不正當競爭、不尊重員工價值、無視公眾利益、忽視環境保護等等。探討其人力資源管理倫理具有一定的代表性。
二、當前我國民營企業人力資源管理倫理存在的問題
（一） 缺乏人力資源管理倫理目標
大多數民營企業認為人力資源管理的目標就是將員工培養成遵守企業章程，符合企業要求，服從企業管理，符合企業要求的人。這種理念非常片面，只注意了管理過程和服務過程，而沒將員工視為有需求、有思想、求尊重、求作為的社會個體。這種理念，實際上將員工視為了能源源不斷地為企業帶來價值和利潤的機器，而對人情、道德等基本倫理要求視而不見。由于缺乏倫理目標，缺乏長期規劃，企業凝聚力、向心力就會弱化，員工的積極性創造性低下；勢必會引起一系列侵犯員工權益、觸犯員工尊嚴等問題，最終導致企業失敗。
（二）人力資源倫理管理意識淡薄
因為民營企業過渡強調利潤最大化的經營目標，而又沒有建立相對完善的人力資源倫理管理制度。首先，在招聘上，存在著各種用工歧視問題，這些問題大多以隱性形式而存在，主要包括性別歧視、個體外貌特征歧視、學歷歧視、身體健康狀況歧視等，其中相關調查研究顯示，女性應聘者在應聘過程中所遭受歧視的問題尤為嚴重。其次，關系管理尤為突出。受整個國家大環境和歷史因素的影響，關系這一名詞在我們國家被賦予了特殊的地位，人情關系非但重于是非，且重于法律。企業在日常管理中往往也是講究“先情后理再法”，許多因人情而導致的違法行為非但沒有受到社會輿論譴責，反而被視為仁義之舉，得到廣泛同情，從而助長了企業乃至社會的某些不正之風的盛行。最后，在用人和留人方面缺乏人本意識和人性關懷。一方面民營企業強調經濟手段的作用，強調物質刺激的有效性，并將這種手段視為調動工人工作積極性的惟一手段；另外一方面過渡依靠強制、監督和處罰等手段來提高員工主動性和工作效率。
（三）人力資源管理倫理手段集權專制
中國文化繼承下來的以等級為特征的官僚體制促進了高權力距離的形成，而民營企業更是如此。這種思想在中國現代社會的影響雖已不如關系、人情那么顯著，但在企業的人力資源管理過程中滲透出的管理者民主意識相對薄弱、習慣發號施令等現象，都束縛了員工的思想和行為，也易造成員工的角色沖突。人力資源管理倫理困境的主要原因一般歸結為角色沖突，而角色沖突很大一部分來源于個人價值觀與企業或社會價值觀的多方沖突純粹依靠制度化企業倫理系統是無法完全消除的，還需要企業文化的建設來與之配合。
三、當前我國民營企業人力資源管理倫理問題產生主要原因
（一）民營企業管理目標非倫理化
民營企業的非倫理化表現在兩個方面：一是過度重視市場地位。在市場經濟體制下，市場調節這只“看不見的手”，在資源配置中起著主導和支配作用，市場經濟的優勢是毋庸置疑的，它在經濟效率、經濟公平中有著獨到的優勢，為我國經濟的繁榮起到獨到的、決定性的作用。但是，任何事物都具有兩面性，市場調節也有它的缺點和劣勢。主要表現在:第一、市場調節具有滯后性。這種滯后性很大的資源浪費。第二、單純的市場調節會造成周期性的經濟危機。各個企業或經濟實體都是通過價格機制以獲取市場需求的相關信息，不可避免會造成生產的盲目性、無序性和整體經營的無政府狀態，最終導致無序競爭或過度生產，出現周期性的經濟危機。第三、發展最終導致壟斷，壟斷資本利用資本優勢，獨家指定游戲規則，損害消費者的利益，造成不公平競爭，和社會不公平現象。
二是片面追逐企業經濟效益管理績效?？冃Э己耍軌蛑庇^地反映出員工的生產能力和為企業發展做出的具體貢獻，是一種相對公平的、科學的管理方法，為我國多數的民營企業所采用。但一旦將員工對企業的全部貢獻都要數字化，就會產生很多弊端。員工生產的數量、考勤數目等都是可以量化的，但積極性、協調性等感性的、倫理的標準則很難或者無法量化，長期采用績效考核的方法，會降低員工的責任感、團結精神等，對企業長期發展不利。
（二）民營企業管理模式集權化
一方面，民營企業慣用最高管理者權威管理，但是依靠企業家權威的方式進行管理會存在問題。權威是一個企業家能力和水平的體現，而這種能力和水平的檢驗和認定方式是多樣的，將管理建立在這種基礎之上，具有很大的偶然性和危險性。將員工管理建立于個人權威之上，具有很大的機會性或時代性。時代是不斷發展的，企業管理模式也是不斷發展的，而一個人的認知、感覺等可能有很大的習慣性或惰性，不能適應企業發展的需求。同時，由于受到精力、體力的限制，個人的發展不能跟上時展的腳步。另外一方面，家族血緣親緣管理模式對企業初期的發展起到了一定的作用，能夠保證管理集團的忠誠度，有效降低管理成本，保障企業快速完成資本原始積累的過程。但隨著企業的發展，這種模式很快就凸顯弊端，成為民營企業再上臺階的最大的障礙。
（三）民營企業相關法律法規制度不完善
企業的生產、經營活動必須遵守法律法規。法律與倫理作為人類社會的行為規范，其不同之處在于發揮作用的機理不一樣，法律是強制性的，而倫理則是非強制性的。因此，倫理規范要發揮作用，其要求比法律規范更高。企業通過加強倫理教育，提高全體員工特別是管理者的倫理境界可大大降低經營活動中違反法律的可能性。一般說來，道德和法律是包含與被包含的兩個同心圓。倫理教育固然重要，但是法律法規也是維護整個社會運轉的基本保障。當前，我國企業立法大大滯后于經濟發展，使民營企業管理者沒有相對照的法律制度來約束自己的行為。同時，由于認識上和實踐上的不到位，我國的立法也忽視了企業員工管理倫理方面的限定和要求，傳統觀念認為企業員工管理倫理問題是道德、認識層面上的問題，沒有將立法擺上議事日程。在此部分中可引用外國這方面的法律例子來加強論證。
四、解決我國民營企業人力資源管理倫理問題的建議
（一）完善企業目標，確立人本理念
現代管理學的最新研究成果認為，贏利多少并非是企業的最高追求，企業最高追求應該是員工的滿意度和顧客的滿意度。人是管理的主體，同時又是管理的客體，新的管理理念應該促成人的可持續發展，確立“以人為本”的人性化管理核心。人本管理的實質是以促進人的自身自由、全面發展為根本目的的管理理念與管理模式。因此，企業的目標價值體系中應該融入人本理念。在企業中應實施愛心管理，把員工的全面發展作為終極目標，進行終極關懷。
（二）加強道德引導，施行道德激勵
當前社會，人有多方面的需要，不僅有物質需要，還有精神需要。某種程度上說，民營企業的物質條件姑且不能與國有大中型企業相提并論，其要留住人才，則更應該重視對人的尊重、關心與培育。道德激勵在民營企業的發展中應能更好的激發人才的潛能。實施道德激勵，提升人力資源管理效率與效益的統一，一方面可以建立道德激勵機制，調動員工工作積極性。建立起切實有效的競爭激勵機制，取消職務和身份的固有標準，面對人才需要層次較高，將物質激勵與精神激勵結合起來，注意激勵的階段性和連續性。另一方面建立崗位考核和競爭上崗機制。要使用多方面得考核手段，加大對人才資源的管理和利用。
（三）加強制度建設，完善法律法規
基于勞動者作為人力資源的所有者，一定要加強人力資源管理倫理制度化建設。通過制度化途徑，使員工的基本合法權益得到保護，避免企業在用工中存在的非倫理行為，以維護勞動者就業權利、取得勞動報酬的權利、休息休假的權利、獲得勞動安全衛生保護的權利、享受社會保險和福利的權利、提請勞動爭議處理的權利以及法律規定的其他勞動權利等。通過這制度規定，達到制止非倫理行為發生的目的，提升人力資源管理的倫理水平；同時，為適應社會的發展和進步，應進一步完善現有的勞動法規，在人力資源管理中的倫理道德標準方面做出更加明確具體的規定，加強對勞動者的保護，加大企業違法人力資源管理中倫理道德的責任和風險。
參考文獻：
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